王麗峰 孫洪 陳進美

摘 要：目前，國網(wǎng)江蘇省電力有限公司圍繞“一強三優(yōu)”現(xiàn)代公司戰(zhàn)略目標(biāo)和“兩個一流”發(fā)展愿景，率先建成流程、職責(zé)、制度標(biāo)準(zhǔn)、風(fēng)控、考核“五位一體”管理體系，并將全面推進全員績效管理作為實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的重要保障之一。

關(guān)鍵詞：企業(yè)戰(zhàn)略 流程績效 績效管理

中圖分類號：F272 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：2096-0298（2018）07（a）-097-03

1 基于“五位一體”流程體系構(gòu)架的業(yè)績考核指標(biāo)精益化構(gòu)建與實踐的實施背景

1.1 實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)有效落地的需要

創(chuàng)建“世界一流電網(wǎng)、國際一流企業(yè)”是公司發(fā)展愿景，是公司整體的奮斗方向，是國家電網(wǎng)人的遠大理想，是公司一切工作的目標(biāo)追求。根據(jù)公司戰(zhàn)略建立科學(xué)規(guī)范的過程績效考核體系，將公司戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解到業(yè)務(wù)流程及其關(guān)鍵環(huán)節(jié)，以流程為主線引領(lǐng)公司各項經(jīng)營管理活動，加強面向過程的流程考核，促進流程暢通、高效運轉(zhuǎn)，以流程的高績效促進公司健康、快速、持續(xù)地發(fā)展，提升公司核心競爭力，能夠有效保障公司戰(zhàn)略目標(biāo)的落地，為社會經(jīng)濟發(fā)展和人民生活質(zhì)量的提高提供優(yōu)質(zhì)的供電服務(wù)。

1.2 支撐公司全員績效管理工作的需要

一是公司通過對戰(zhàn)略目標(biāo)和重點工作的層層分解，構(gòu)建全面覆蓋、上下銜接、統(tǒng)一規(guī)范的績效考核管理體系，有效提升公司整體經(jīng)營業(yè)績和管理水平，實現(xiàn)企業(yè)與員工的共同發(fā)展。但是，公司全員績效管理還存在盲區(qū)，面向過程的績效管理還基本處于空白狀態(tài)?？v向的基于部門的績效管理是管理“人”的績效，而橫向的基于流程的績效管理是管理“事”的績效，兩者缺一不可。只有縱橫協(xié)同的績效管理，才能管好公司的“人與事”，真正實現(xiàn)“考核無盲區(qū)”的目標(biāo)。

二是過程績效考核存在的難點，過程績效考核，是一種考核理念、考核思路、考核方法的創(chuàng)新，體現(xiàn)了“以流程為核心”的全新思路和“橫向一體化”的更加廣闊的視野。構(gòu)建流程績效指標(biāo)，開展面向過程的流程績效考核不僅使考核更科學(xué)、公正、具有說服力，而且增強部門、崗位之間的溝通，有利于打通部門之間的界限，從而通過績效考核最終實現(xiàn)公司整體績效的提高。

2 基于“五位一體”流程體系構(gòu)架的業(yè)績考核指標(biāo)精益化構(gòu)建與實踐的做法

依托“五位一體”流程體系架構(gòu)，通過流程將公司戰(zhàn)略目標(biāo)按因果邏輯自上而下分解到各崗位，實現(xiàn)“人”與“事”的績效統(tǒng)一，從而讓“人”按流程績效標(biāo)準(zhǔn)辦“事”，最有效、最高效、最經(jīng)濟地實現(xiàn)公司戰(zhàn)略。

根據(jù)流程環(huán)節(jié)對流程產(chǎn)出物的影響程度，識別出流程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，自下而上從流程出發(fā)提煉結(jié)果指標(biāo)及環(huán)節(jié)指標(biāo)，明確流程產(chǎn)出要求和關(guān)鍵環(huán)節(jié)衡量標(biāo)準(zhǔn)。兩者相結(jié)合，構(gòu)建覆蓋全業(yè)務(wù)、全崗位的流程績效指標(biāo)體系，確保公司戰(zhàn)略層層落實，增強完成目標(biāo)任務(wù)的掌控力。在基層單位層面，形成典型績效合約和績效指標(biāo)庫，在加強結(jié)果性指標(biāo)考核的同時，強化過程性指標(biāo)考核。

2.1 推進面向過程的流程績效管理與全員績效管理聯(lián)動

流程績效管理與全員績效管理都是進行績效管理的方法，兩者之間主要存在以下差別：（1）兩者的目的不同；（2）兩者的手段不同；（3）兩者的內(nèi)涵不同。

建立面向過程的流程績效管理體系可以使流程效率大大提高，形成“績效支持流程效率，流程構(gòu)成企業(yè)核心競爭能力，以核心競爭力促進企業(yè)核心競爭優(yōu)勢的形成，并支持戰(zhàn)略最終實現(xiàn)”的邏輯關(guān)系，如圖1所示。全員績效管理則能夠激勵公司各個業(yè)務(wù)部門努力去完成指標(biāo)，支撐公司長遠戰(zhàn)略的實現(xiàn)。因此，將流程績效管理與全員績效管理相結(jié)合，推進兩者聯(lián)動，能夠確?？冃н^程與結(jié)果的統(tǒng)一，起到1+1>2的效果。

績效管理促進流程優(yōu)化。面向過程建立流程績效管理體系，一方面，通過以流程中的關(guān)鍵點設(shè)計考核指標(biāo)體系，引導(dǎo)流程承擔(dān)者朝著預(yù)定的流程目標(biāo)一致努力?？冃Ч芾碇笜?biāo)從成本、時間、質(zhì)量、數(shù)量、風(fēng)險等維度促進流程的效率優(yōu)化；另一方面績效管理中的反饋環(huán)節(jié)有利于對流程的合理性進行反饋評估，在必要的時候?qū)I(yè)務(wù)流程進行優(yōu)化重組，如圖2所示。

2.2 關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)流程與核心工作，完善流程績效指標(biāo)體系

業(yè)績考核與同業(yè)對標(biāo)是當(dāng)前江蘇電力創(chuàng)建“世界一流電網(wǎng)、國際一流企業(yè)”的兩項核心支撐工作，是建設(shè)“一強三優(yōu)”現(xiàn)代公司戰(zhàn)略目標(biāo)的具體體現(xiàn)，其指標(biāo)也是衡量企業(yè)發(fā)展水平和檢驗一定周期工作成果的重要內(nèi)容?；凇拔逦灰惑w”流程體系建設(shè)成果，通過對業(yè)績考核與同業(yè)對標(biāo)指標(biāo)的計量、評價或影響因素的分解，實現(xiàn)各因素與相關(guān)業(yè)務(wù)流程、流程環(huán)節(jié)的關(guān)聯(lián)，從而進一步實現(xiàn)對業(yè)績考核與同業(yè)對標(biāo)工作的過程、結(jié)果雙重管控。在此基礎(chǔ)上，對所關(guān)聯(lián)到的流程及環(huán)節(jié)提煉績效指標(biāo)，并以此作為流程績效指標(biāo)的來源之一。

2.3 分析業(yè)務(wù)流程產(chǎn)出與關(guān)鍵環(huán)節(jié)，拓展流程績效指標(biāo)體系

江蘇電力戰(zhàn)略通過業(yè)務(wù)流程的有效運轉(zhuǎn)實現(xiàn)落地，業(yè)務(wù)流程是對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中各項專業(yè)工作如何開展的過程性和結(jié)果性的雙重表述，其所描述的內(nèi)容是各級組織和相關(guān)員工應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的核心責(zé)任之一，因此，業(yè)務(wù)流程運轉(zhuǎn)的過程和結(jié)果都應(yīng)是績效管理需要關(guān)注的重要內(nèi)容。根據(jù)業(yè)務(wù)流程的特性，從促進業(yè)務(wù)流程高效運轉(zhuǎn)的角度出發(fā)，需要從流程的產(chǎn)出結(jié)果和關(guān)鍵環(huán)節(jié)兩個角度提煉績效指標(biāo)，并將其納入績效指標(biāo)體系作為考核內(nèi)容之一。

2.4 完善流程績效指標(biāo)體系

以流程為主線，在重點工作關(guān)聯(lián)完成的流程及環(huán)節(jié)、分析完成的流程產(chǎn)出物（結(jié)果）以及識別完成的關(guān)鍵環(huán)節(jié)的基礎(chǔ)上，分別提煉出流程的結(jié)果指標(biāo)和環(huán)節(jié)指標(biāo)，并完善相關(guān)信息，建立相應(yīng)的評價標(biāo)準(zhǔn)，形成完整的流程績效指標(biāo)體系，為過程績效考核提供科學(xué)依據(jù)。

2.5 開展基于“五位一體”流程體系架構(gòu)的績效指標(biāo)考核

深化基于流程的績效指標(biāo)體系建設(shè)成果，開展基于“五位一體”流程體系架構(gòu)的績效指標(biāo)考核，強化面向過程的員工崗位職責(zé)考核，發(fā)揮流程績效指標(biāo)體系對員工的考核激勵作用，提高業(yè)務(wù)流程運轉(zhuǎn)的效能，促進全員績效管理與面向過程的流程績效管理深度融合。

2.6 破解過程績效考核難點

過程是動態(tài)和實時的，在不停地變化。正因為過程的這種特性，對過程進行績效考核，從來都是績效考核中的難點。公司的各項生產(chǎn)經(jīng)營活動都有依托于流程，流程體現(xiàn)了業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)的全部過程，因此，以流程為切入點，破解過程績效考核難點，促進公司績效考核由偏重結(jié)果向注重結(jié)果與過程并重轉(zhuǎn)變，推動公司精益化管理水平不斷提升。

面向過程的績效考核方法以流程為單位，打破跨部門、跨崗位的壁壘，依據(jù)流程績效指標(biāo)，對流程以及關(guān)鍵環(huán)節(jié)涉及的部門和崗位進行考核，進一步完善公司績效考核體系。

一是充分利用公司“五位一體”建設(shè)成果，基于流程體系構(gòu)架建立流程績效指標(biāo)體系，確保每一條流程、每一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)都有實用合理的考核指標(biāo)，為開展過程績效考核提供依據(jù)。

二是依托運監(jiān)中心開展流程監(jiān)控的成果，對流程的運轉(zhuǎn)情況進行進一步實時觀測，及時發(fā)現(xiàn)“梗阻點”，快速響應(yīng)，將相關(guān)部門或崗位納入考核。同時深入分析問題產(chǎn)生原因，不斷優(yōu)化改進業(yè)務(wù)流程，提升工作績效。

3 基于“五位一體”流程體系構(gòu)架的業(yè)績考核指標(biāo)精益化構(gòu)建與實踐的實施效果

3.1 與業(yè)務(wù)流程深度融合，提升全員績效管理水平

面向過程的流程績效管理是公司績效管理的基礎(chǔ)，通過流程績效管理改變員工的行為，從而改變公司流程的績效，提升流程的績效水平。隨著流程績效指標(biāo)體系的建立，結(jié)果指標(biāo)及環(huán)節(jié)指標(biāo)作為“五位一體”管理體系中的考核要素，依托于流程與職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)、制度、風(fēng)控等其他要素緊密融合在一起，對流程“做得怎么樣”實施科學(xué)評價，發(fā)現(xiàn)流程運轉(zhuǎn)的“梗阻點”，及時對流程予以優(yōu)化改進，實現(xiàn)流程指標(biāo)與業(yè)務(wù)流程的良性互動，促進全員績效管理水平持續(xù)提升。

3.2 建立流程績效指標(biāo)體系

（1）流程關(guān)鍵環(huán)節(jié)識別更加科學(xué)。針對流程關(guān)鍵環(huán)節(jié)的識別，不同的人由于所處的角度不同，常常會識別出不同的結(jié)果，甚至?xí)霈F(xiàn)“眉毛胡子一把抓”的情況。通過對流程進行反復(fù)論證和研究，分析流程環(huán)節(jié)與流程之間的內(nèi)在支撐邏輯，制定出了識別關(guān)鍵環(huán)節(jié)的5項原則，重點聚焦于對流程產(chǎn)出物的影響，以及流程環(huán)節(jié)對整個流程或接口流程的支撐關(guān)系，使得識別出的關(guān)鍵環(huán)節(jié)更加科學(xué)、更加符合業(yè)務(wù)實際。

（2）流程績效指標(biāo)體系更加完善。一是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解落實到流程。為確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)有效落地，江蘇電力除了將戰(zhàn)略目標(biāo)分解落實到組織和員工身上之外，還將其分解落實到具體業(yè)務(wù)流程或關(guān)鍵環(huán)節(jié)上，注重人與事的統(tǒng)一、結(jié)果與過程的統(tǒng)一。解決了以前偏重結(jié)果、不關(guān)心過程的問題，使得業(yè)務(wù)流程成為了實現(xiàn)公司戰(zhàn)略的有效載體。

二是流程結(jié)果指標(biāo)及考核評價標(biāo)準(zhǔn)更加充實。流程結(jié)果指標(biāo)以流程的產(chǎn)出物為考核內(nèi)容，以流程的所有參與人員為考核對象，考核注重流程運轉(zhuǎn)的結(jié)果。通過對流程結(jié)果指標(biāo)的提煉，確保了每一個流程至少有一個以上的結(jié)果指標(biāo)，對流程的運行結(jié)果有了更加充足的考核依據(jù)，進一步豐富了結(jié)果考核手段，極大地提高了流程結(jié)果考核的客觀性。

三是流程環(huán)節(jié)指標(biāo)及考核評價標(biāo)準(zhǔn)全面完善。流程環(huán)節(jié)指標(biāo)以關(guān)鍵環(huán)節(jié)的產(chǎn)出物為考核內(nèi)容，以關(guān)鍵環(huán)節(jié)的所有參與人員為考核對象，考核注重流程運轉(zhuǎn)的過程。通過對流程環(huán)節(jié)指標(biāo)的提煉，確保了每一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)至少有一個以上的環(huán)節(jié)指標(biāo)，對流程的運行過程也有了更加充足的考核依據(jù)，進一步豐富了過程考核手段，極大地提高了流程過程考核的時效性。

3.3 彌補過程績效考核缺口

江蘇電力開展基于“五位一體”流程體系構(gòu)架的績效考核指標(biāo)精益化構(gòu)建與實踐，建立完整的流程績效指標(biāo)體系，以流程的高效運轉(zhuǎn)支撐企業(yè)戰(zhàn)略，開創(chuàng)了實施流程末端管理和考核的先例，彌補了面向過程績效考核的缺口。一是更加注重業(yè)務(wù)流程運轉(zhuǎn)的時效性，及時糾正員工行為，優(yōu)化改進業(yè)務(wù)流程，提高流程效率；二是更加注重業(yè)務(wù)流程的過程考核，提高流程績效，促進不同部門、不同崗位之間的工作協(xié)同。

江蘇電力綜合運用自上而下和自下而上的分析方法，既實現(xiàn)公司戰(zhàn)略層層分解關(guān)聯(lián)到流程及環(huán)節(jié)，又體現(xiàn)了部門及員工的崗位責(zé)任。江蘇電力組織承擔(dān)相關(guān)工作的單位結(jié)合業(yè)務(wù)工作實際，提煉補充流程結(jié)果指標(biāo)及環(huán)節(jié)指標(biāo)，使得流程績效指標(biāo)更貼合生產(chǎn)實際、更具可操作性；本部各部門按照專業(yè)分工，對流程績效指標(biāo)進行審核完善，匯編形成了“五位一體”專業(yè)管理流程績效指標(biāo)體系，為完善企業(yè)績效管理體系，提升企業(yè)績效管理水平發(fā)揮了重要作用。

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①基金項目：本文由國家電網(wǎng)公司科技項目《適應(yīng)“兩個一流”的公司人力資源管理量化分析關(guān)鍵技術(shù)研究》支持。

作者簡介：王麗峰（1976-），男，江蘇海安人，正高級經(jīng)濟師、高級工程師，現(xiàn)供職于國網(wǎng)江蘇省電力有限公司人力資源部，主要從事電力系統(tǒng)、人力資源管理、企業(yè)管理等方面的研究；孫洪（1967-），男，江蘇鹽城人，高級工程師，現(xiàn)供職于國網(wǎng)江蘇省電力有限公司人力資源部，主要從事人力資源管理、企業(yè)管理等方面的研究；陳進美（1987-），男，福建莆田人，工程師，現(xiàn)供職于國網(wǎng)江蘇省電力有限公司檢修分公司，主要從事電力系統(tǒng)、人力資源管理、企業(yè)管理等方面的研究。