劉文群

摘 要：隨著經(jīng)濟的發(fā)展以及社會經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型，社會公眾以及消費者對企業(yè)制度提出了更高的要求。企業(yè)自身也經(jīng)歷了從產(chǎn)量到質(zhì)量的轉(zhuǎn)變，從產(chǎn)品單一到多元化來滿足不同需求的變化。當然，在這個過程中，企業(yè)對內(nèi)部員工的考核與評價標準也需要與時俱進，保持時刻適應(yīng)當下企業(yè)發(fā)展的需要和消費者的需求。十九大以后，加快建設(shè)創(chuàng)新型國家被寫入國家的發(fā)展戰(zhàn)略，因此，與企業(yè)業(yè)績相關(guān)的評價體系應(yīng)該順應(yīng)國家的大趨勢，作出適度的調(diào)整來適應(yīng)當前的環(huán)境。本文從企業(yè)的管理業(yè)績評價方面闡述了評價指標對于企業(yè)發(fā)展的重要作用，針對目前企業(yè)所處的大環(huán)境以及企業(yè)自身的特點，指出了企業(yè)在管理業(yè)績評價方面存在的問題，就問題提出了相對應(yīng)的措施。

關(guān)鍵詞：企業(yè) 管理業(yè)績 評價體系

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2018）07（b）-072-02

企業(yè)的強大與經(jīng)營的維持不僅需要“運籌帷幄”，還需要“決勝千里”，換句話說，企業(yè)的管理者一方面需要根據(jù)內(nèi)部微觀環(huán)境與外部宏觀環(huán)境的實際情況制定與經(jīng)營有關(guān)的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)，然后領(lǐng)導企業(yè)的員工共同執(zhí)行這些戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。在執(zhí)行的過程中，還應(yīng)該包括執(zhí)行情況的反饋與控制，防止政策的走偏，這就涉及到了管理業(yè)績評價體系。管理業(yè)績評價就是根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略制定的業(yè)績指標，并定期對這些相關(guān)業(yè)績的完成情況和政策的執(zhí)行情況與先前制定的指標進行對比，評價業(yè)績是否完成以及完成的質(zhì)量，當然，這些指標不僅包括定性指標，比如愛崗敬業(yè)、遵紀守法等，還包括定量指標，業(yè)績的衡量主要依靠定量指標。正確合理的管理業(yè)績評價體系一方面有助于提高企業(yè)員工的積極性，因為這些指標讓員工感覺到了勞動與收獲的關(guān)系，這就會鼓勵他們積極工作，創(chuàng)下更多的業(yè)績記錄，也得到更多的報酬；另一方面，指標的選取對企業(yè)的發(fā)展其實具有一定的導向作用，在一定程度上左右著企業(yè)未來走向。為了能夠創(chuàng)造更好的業(yè)績，員工與管理者的努力方向往往就是企業(yè)的戰(zhàn)略方向，也就是管理業(yè)績評價體系要評價的方向，不斷的業(yè)績評價與糾偏就會把企業(yè)塑造成為與評價指標相一致的模樣，指導企業(yè)的發(fā)展。

1 管理業(yè)績評價存在的問題

1.1 評價指標過于單一

作為市場經(jīng)濟的主體，企業(yè)以追求利潤作為評價指標無可厚非，而且從財務(wù)管理的角度來說，企業(yè)本來就是以企業(yè)價值最大化或者股東財富最大化作為最終的目標，但是企業(yè)也是一個統(tǒng)一協(xié)調(diào)的組織，內(nèi)部包含多個部門，一個企業(yè)的發(fā)展也會關(guān)系到企業(yè)內(nèi)部員工以及外部社會公眾甚至政府部門的利益，換句話說，企業(yè)是出于一個關(guān)系網(wǎng)絡(luò)之中的，需要在適當?shù)臅r候協(xié)調(diào)各方的利益，如果簡單地把追求利潤最大化作為生存的終極目標，就會影響到利益相關(guān)者的切身利益，造成企業(yè)的短視行為，雖然在短期內(nèi)取得了驕人的成績，但是從另一個角度來說，這種只追求當期利潤最大化的行為也可能是犧牲了企業(yè)未來發(fā)展而換得的。尤其是很多電子類的企業(yè)，為了維持自身的巨額利潤，總會鼓勵員工增加銷量，開拓市場，將每期的銷售額度作為評價業(yè)績的重要指標，市場部門在企業(yè)中得到了重視，但是電子企業(yè)的研發(fā)同樣重要，在當前經(jīng)濟轉(zhuǎn)型，注重創(chuàng)新的社會環(huán)境中，研發(fā)能力弱的企業(yè)終究是要被淘汰的，因此，為企業(yè)的長遠打算，除了利潤與銷量之外，研發(fā)、財務(wù)甚至人事部門都應(yīng)該設(shè)置相應(yīng)的指標來衡量業(yè)績。

1.2 評價主體過于主觀

現(xiàn)代企業(yè)中，關(guān)于評價的工作大都是由人事管理部門來完成，然后將結(jié)果報給高層并對結(jié)果進行分析等。雖然人事部門在制定每期的指標時都會通過開會等形式與相關(guān)部門進行溝通，得到被考核部門的認可，但是市場是不斷變化的，企業(yè)的發(fā)展需要根據(jù)市場的變化進行調(diào)節(jié)，而不是保持指標等一成不變。人事部門一般不會調(diào)查市場的信息，對于企業(yè)其他部門的信息也沒有專門的溝通形式，在期末進行業(yè)績評價時，僅依靠自己憑觀察得到的企業(yè)各個部門的運行情況來評價并給出是否合格的判斷，人事部門的觀察本身就帶有主觀性，同時沒有通過科學合理的方式了解各個部門，判斷的依據(jù)具有片面性，如果人事部門在考察過程中與其他一個或者多個部門發(fā)生不必要的矛盾，業(yè)績評價就會帶有強烈的感情色彩。依靠這種過于主觀的信息作出的業(yè)績評價降低了評價價值，很多員工的能力與水平得不到全面客觀的評價，由此造成員工對企業(yè)管理評價體系不認可的現(xiàn)象，降低了企業(yè)管理業(yè)績評價的權(quán)威性。

1.3 評價影響過于微弱

企業(yè)管理業(yè)績評價結(jié)果在企業(yè)的運營中并沒有發(fā)揮足夠的作用，評價帶來的積極影響沒有想象中的那么好。管理業(yè)績評價應(yīng)該具有客觀認識員工的能力水平，激勵員工提高工作效率的作用，同時也是企業(yè)管理水平高低的重要體現(xiàn)，但是在實際運營中，企業(yè)的管理者并沒有對管理業(yè)績考核足夠重視，僅僅把業(yè)績評級作為一種例行公事的工作，對企業(yè)管理業(yè)績評價不夠了解也不夠重視，認為定期的獎勵和懲罰就是企業(yè)管理業(yè)績評價，使得管理者不能充分利用評價結(jié)果對員工產(chǎn)生的影響，比如與員工溝通來了解員工的真實想法，幫助員工改善環(huán)境，提高后期的工作效率等。由于管理者對管理業(yè)績評價的片面認識導致企業(yè)管理業(yè)績評價體系在運行過程中就會存在嚴重的漏洞，更不可能全面貫徹落實管理業(yè)績評價有關(guān)的規(guī)定。正是因為高層的忽視，導致基層工作人員也不重視企業(yè)對自己業(yè)績的評價結(jié)果，導致員工對管理業(yè)績評價的參與性不高，而管理業(yè)績評價體系的落實性也不夠，再加上評價主體帶來的消極影響，導致管理業(yè)績評價結(jié)果并沒有產(chǎn)生改善業(yè)績、提高管理水平的作用，影響力也不夠大。

2 管理業(yè)績評價體系的改進對策

2.1 豐富評價指標

單一的評價指標無法適應(yīng)日趨猛烈的經(jīng)濟浪潮，企業(yè)要想在經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的新時期站穩(wěn)腳跟，就需要豐富評價指標體系，不在使用單一利潤或者銷量作為指標。值得注意的是，并非是丟棄利潤指標，而是在此基礎(chǔ)上進行豐富，使得利潤不再是唯一判斷企業(yè)發(fā)展與員工工作的標準，加入企業(yè)的文化內(nèi)涵、精神和使命等無形資產(chǎn)。在這一過程中，企業(yè)一方面考慮自身的實際情況，通過與員工交流或者聽取專家的意見來豐富相關(guān)指標；另一方面，企業(yè)的高層管理者可以把眼光放到外部，向國外有名的企業(yè)吸取成功經(jīng)驗，向國內(nèi)同行業(yè)、同類型的企業(yè)學習，在借鑒對方經(jīng)驗的時候，需要結(jié)合企業(yè)自身的實際情況，不能生搬硬套，因為企業(yè)的發(fā)展是很多因素共同作用的結(jié)果，每個企業(yè)所處的環(huán)境因素千差萬別，導致能夠提高企業(yè)員工積極性、適合企業(yè)發(fā)展的評價指標也是不一樣，別人的指標硬拿過來使用，未必就能取得相應(yīng)的成果。

2.2 完善評價制度

評價主體以往都是人事部門，這樣不僅加重了人事部的協(xié)調(diào)工作，也降低了評價效率，評價結(jié)果得不到各個部門的普遍認可。因此，企業(yè)需要在管理業(yè)績評價體系制度的建設(shè)上進行調(diào)整，一方面，將采用的指標全面化，即財務(wù)指標與非財務(wù)指標相結(jié)合，同時，不論是財務(wù)指標，還是非財務(wù)指標，每個企業(yè)需要根據(jù)自身行業(yè)的特點進行設(shè)置，比如，服務(wù)類企業(yè)還可以把客戶對員工態(tài)度的反饋作為一項業(yè)績評價標準，被投訴員工的被投訴次數(shù)越多，就說明員工的業(yè)績不夠高，但是這類指標就不適合應(yīng)用在電子類的企業(yè)中，電子公司在當前時代下需要更加注重研發(fā)水平，那是公司能夠長久生存的根本原因，如果把被投訴次數(shù)作為重點指標不僅浪費了成本，最重要的是，沒能從根本上起到促進作用；另一方面，建立評價監(jiān)督制度，防止評價主體過于主觀的業(yè)績評價，同時保證評價主體機構(gòu)和各個部門的員工之間能夠進行流暢的溝通，能夠及時反饋和調(diào)整評價過程中出現(xiàn)的問題，這樣在保證業(yè)績評價足夠透明的同時，也合理地避免了人為造成的主觀片面的評價結(jié)果。

2.3 提升評價體系的影響力

企業(yè)能夠改善管理業(yè)績評價體系，其最終目的就是發(fā)揮評價體系的作用，引導企業(yè)和員工向企業(yè)的戰(zhàn)略與愿景方向努力。在完善了評價指標與評級制度之后，需要做的就是提高評價體系影響力。首先，企業(yè)的管理層應(yīng)該足夠重視管理業(yè)績評價過程以及評價結(jié)果，保證評價過程的順利進行，對評價結(jié)果也要認真反思，結(jié)果較好的員工，不僅需要獎勵，更需要將有關(guān)經(jīng)驗介紹給別人，促進所用員工共同進步，結(jié)果較差的員工也不僅是適當?shù)膽土P，最關(guān)鍵的是幫助他們分析原因，找出導致問題的關(guān)鍵因素。其次，通過企業(yè)整體宣傳以及將業(yè)績評價結(jié)果與年終獎金和升遷等綁定的方式加強企業(yè)所用員工對于管理業(yè)績評價體系的重視，引導員工在每次評價結(jié)束之后主動分析自身成功或者失敗的原因，使他們認識到業(yè)績評價工作是每個部門所有人自己進行跟進和完成的工作，關(guān)乎自身發(fā)展。

3 結(jié)語

本文首先提出了企業(yè)管理業(yè)績評價體系存在的相關(guān)問題，通過分析提出了解決措施，希望有助于企業(yè)管理業(yè)績評價體系的改善。

參考文獻

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