王春月

摘 要：金融控股集團從20世紀(jì)60年代在美國產(chǎn)生發(fā)展至今，已經(jīng)成為全球混業(yè)經(jīng)營下的重要組織形式，相比于國際金融控股集團的發(fā)展，我國金融控股集團仍處于起步和探索階段，本文在介紹全球典型金融控股集團發(fā)展過程的基礎(chǔ)上，提出適合我國金融控股集團發(fā)展的經(jīng)驗借鑒與啟示。

關(guān)鍵詞：金融控股集團 花旗集團 德意志銀行 瑞穗金融集團

中圖分類號：F832 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：2096-0298（2018）07（b）-041-02

金融控股集團是指在同一控制權(quán)下，完全或主要在銀行業(yè)、證券業(yè)、保險業(yè)中不少于兩個不同的金融領(lǐng)域提供服務(wù)的金融集團[1]。金融控股集團產(chǎn)生于20世紀(jì)60年代的美國，如今已經(jīng)成為全球混業(yè)經(jīng)營下的重要組織形式，我國的金融控股集團在20世紀(jì)90年代開始出現(xiàn)，尤其是近十幾年來，經(jīng)歷了快速的發(fā)展，出現(xiàn)了從事金融業(yè)務(wù)的金融控股集團和以產(chǎn)業(yè)資本為主涉金融業(yè)務(wù)的“類金融控股集團”兩大類型，但仍然存在很多問題和監(jiān)管的漏洞。美國、德國、日本的金融控股集團起步早，發(fā)展相對成熟，很多方面值得借鑒與參考。

1 典型金融控股集團的發(fā)展歷程

金融控股集團的發(fā)展以美國、德國和日本最為典型，下文分別以花旗集團、德意志銀行和瑞穗集團為例，介紹金融控股集團在全球的發(fā)展。

1.1 花旗集團

花旗集團是美國第一家集銀行、證券、保險、基金和投資銀行等金融業(yè)務(wù)于一身的金融控股集團[2]。早在20世紀(jì)60年代初期，花旗銀行就已經(jīng)開始嘗試開展金融租賃業(yè)務(wù)。1968年，出于規(guī)避美國當(dāng)時不允許銀行業(yè)從事證券投資和經(jīng)營非銀行業(yè)務(wù)的法律管制，花旗銀行成立了銀行控股公司——花旗公司，作為花旗銀行的管理集團，開始了全球金融控股集團發(fā)展的先河。1998年4月，花旗公司與經(jīng)營保險業(yè)務(wù)為主營業(yè)務(wù)的旅行者集團合并，組建花旗集團。這一事件，不但成為當(dāng)時全球最大的金融行業(yè)并購案，也使得花旗集團的業(yè)務(wù)種類得以擴展至保險領(lǐng)域及證券投資領(lǐng)域。此后，花旗集團就一直沿用了自身citi的藍(lán)色字標(biāo)加之旅行者集團紅色雨傘的組合標(biāo)志，為全球客戶提供綜合性金融服務(wù)。

1.2 德意志銀行

從1870年建立開始，德意志銀行就制定了全球化經(jīng)營的目標(biāo)，分別在歐洲、亞洲等地開設(shè)分支機構(gòu)。19世紀(jì)末期，德意志銀行開始在本土進行金融并購，先后收購德意志聯(lián)合銀行以及柏林銀行協(xié)會。1995年，德意志銀行加快全球化戰(zhàn)略布局：與德意志信貸公司合并；收購圣路易斯ITT商業(yè)金融公司；收購從事期貨交易的意大利第五大資產(chǎn)管理公司；組建德意志金融服務(wù)公司；組建從事投資銀行業(yè)務(wù)的德意志摩根建富公司；組建從事私人銀行業(yè)務(wù)的德意志銀行紐約信托公司[3]。至此，德意志銀行正式成為全球范圍內(nèi)的一家“全能型銀行”，其業(yè)務(wù)范圍包括存貸款、私人銀行、外匯買賣、信用證、國際保函、證券投資、金融租賃、貿(mào)易融資等多個領(lǐng)域。

1.3 瑞穗金融集團

瑞穗金融集團是日本首家金融控股集團，它是由第一勸業(yè)銀行、富士銀行和日本興業(yè)銀行三家銀行于2000年9月合并而成的。集團下設(shè)四家金融機構(gòu)，即瑞穗銀行、瑞穗實業(yè)銀行、瑞穗信托銀行和瑞穗證券公司。瑞穗銀行主要從事個人銀行業(yè)務(wù)、個人信托業(yè)務(wù)和個人保險業(yè)務(wù)，同時也為公司客戶提供組合貸款和金融衍生品交易；瑞穗實業(yè)銀行主要從事公司業(yè)務(wù)、項目融資、資產(chǎn)證券化以及結(jié)算業(yè)務(wù)；瑞穗信托銀行主要從事各種資產(chǎn)托管業(yè)務(wù)，包括證券信托、養(yǎng)老金信托、土地信托、不動產(chǎn)買賣和評估等業(yè)務(wù)；瑞穗證券公司主要從事證券交易、基金管理、不良資產(chǎn)處理等業(yè)務(wù)。

2 金融控股集團發(fā)展經(jīng)驗借鑒

2.1 花旗集團的經(jīng)驗借鑒

花旗集團最主要的成功之處在于其明確的組織架構(gòu)和先進的管理方法，這些是值得我們國家金融控股集團來學(xué)習(xí)和借鑒的。

首先，花旗集團的組織架構(gòu)明確且精簡，集團總部董事會只下設(shè)政策、信用業(yè)務(wù)、保險業(yè)務(wù)和風(fēng)險管理四個委員會?？偛咳耸隆⒇攧?wù)、審計、傭金處理等行政機構(gòu)的人員也特別精簡。

其次，花旗集團的董事代表的利益是屬于全體股東的，而不是以某個股東的利益為代表。所以，花旗集團的每名董事都代表著股東利益。所有董事中，參與公司實際業(yè)務(wù)經(jīng)營的占少數(shù)，這樣可有效避免內(nèi)部所產(chǎn)生的風(fēng)險?；ㄆ旒瘓F的董事會成員更多的是對集團的發(fā)展戰(zhàn)略、集團經(jīng)營情況評判等，而企業(yè)派息分配等日常業(yè)務(wù)經(jīng)營決策，則由董事長和執(zhí)行委員會共同決定。

最后，花旗集團董事會每個月都有定期的董事會議，可以根據(jù)集團的發(fā)展及時有效地處理發(fā)生的各種問題。

2.2 德意志銀行的經(jīng)驗借鑒

德意志銀行最主要的成功之處在高管人員整體素質(zhì)較高和各部門之間的有效協(xié)調(diào)機制，這些是值得我們國家金融控股集團來學(xué)習(xí)和借鑒的。

首先，德意志銀行對監(jiān)管人員的基本能力要求很高。除了專業(yè)基礎(chǔ)知識儲備外，還需要有充足的工作時間和基本的工作責(zé)任。最多只可以有一名董事會成員同時擔(dān)任監(jiān)事。

其次，德意志銀行內(nèi)部有效的利益協(xié)調(diào)機制。由于德意志銀行的業(yè)務(wù)過程中各利益相關(guān)者之間會有復(fù)雜的利益關(guān)系，所以銀行內(nèi)部建立了有效的利益協(xié)調(diào)機制，妥善處理董事會成員、銀行股東與銀行發(fā)展之間的矛盾，通過建立有效的激勵約束機制平衡和緩解沖突各方對銀行集團利益損害現(xiàn)象的發(fā)生。

最后，強調(diào)風(fēng)險管理。為了降低業(yè)務(wù)運營的風(fēng)險因素，德意志銀行在風(fēng)險管理方面作出很大的努力，以避免銀行防火墻功能的喪失帶來更大的經(jīng)濟損失。確保相對獨立的審計師制度是除了理事會以外，控制操作風(fēng)險最有利的方式。

2.3 瑞穗金融集團的經(jīng)驗借鑒

瑞穗金融集團最主要的成功之處在于其嚴(yán)格的風(fēng)險評估和預(yù)防機制，這一點是值得我國金融控股集團來學(xué)習(xí)和借鑒的。

受全球金融危機的影響，為了從根本上降低集團發(fā)生風(fēng)險的可能性，瑞穗集團加強內(nèi)部控制和集團內(nèi)部專業(yè)素質(zhì)培訓(xùn)，健全集團的風(fēng)險評估機制，力求提升集團抗擊金融風(fēng)險的水平與能力。

首先，信用風(fēng)險是金融機構(gòu)經(jīng)營過程中面臨的最大風(fēng)險。瑞穗金融集團為了從根本上控制信用風(fēng)險的發(fā)生，與交易對手在整個交易過程中，對客戶進行全面的跟蹤與記錄[4]。瑞穗金融集團也根據(jù)自身發(fā)展情況制定適當(dāng)?shù)目蛻粜庞迷u級標(biāo)準(zhǔn)，為集團快速發(fā)展創(chuàng)造有利條件。

其次，在防范市場風(fēng)險方面，瑞穗金融集團也根據(jù)市場因素的不斷變化，及時制定相應(yīng)的處理方案。不僅如此，風(fēng)險管理人員在工作過程中承擔(dān)主要的風(fēng)險防范責(zé)任，結(jié)合實際情況，制定適當(dāng)?shù)膽?yīng)急響應(yīng)制度，減少市場風(fēng)險影響集團發(fā)展的因素。根據(jù)集團子公司的經(jīng)營狀況，對整個集團面臨的市場風(fēng)險狀況進行初步掌握，并要求各家子公司按實際情況定期向集團CEO或董事會報告。瑞穗控股集團采取的市場風(fēng)險防范機制被稱為“按當(dāng)前價值管理”的理念，有效避免了集團發(fā)展過程中的市場風(fēng)險因素給集團帶來的經(jīng)濟效益損失。

再次，操作風(fēng)險方面，對于瑞穗金融控股集團來說，最主要的操作風(fēng)險來自IT風(fēng)險。IT風(fēng)險主要是由于系統(tǒng)故障、電腦運行不善和黑客攻擊所造成的。為了避免IT風(fēng)險給集團利益帶來的不利影響，瑞穗金融集團成立專門的IT風(fēng)險防范管理部門，對IT風(fēng)險進行綜合評估和管理，確定具體的風(fēng)險來源，及時向董事會報告，及時引入適當(dāng)?shù)慕鉀Q方案，全面監(jiān)督和管理IT風(fēng)險。

最后，預(yù)防法律風(fēng)險。瑞穗金融集團制定切實有效的法律法規(guī)，有效降低法律風(fēng)險集團所有員工必須無條件遵守有關(guān)法律法規(guī)。此外，瑞穗金融控股集團為了降低結(jié)算風(fēng)險，采用總結(jié)算系統(tǒng)來處理集團的結(jié)算工作，這種系統(tǒng)很大程度上節(jié)約了時間成本，同時也有利于集團的可持續(xù)發(fā)展。

綜上所述，花旗集團、德意志銀行和瑞穗金融集團的發(fā)展歷程和經(jīng)驗表明，明確的管理架構(gòu)、專業(yè)的管理團隊、及時有效的協(xié)調(diào)與監(jiān)管是金融控股集團發(fā)展的成功經(jīng)驗和必然選擇。

參考文獻

[1] 國際金融集團聯(lián)合論壇.對金融控股集團的監(jiān)管原則[Z].1999.

[2] （英）克里斯·斯金納.全球化時代銀行業(yè)的未來[M].北京：經(jīng)濟科學(xué)出版社，2010.

[3] 徐文彬.全球三大全能銀行并購發(fā)展路徑的比較分析[J].首都經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)學(xué)報，2010（9）.

[4] 劉茜.基于國際經(jīng)驗看金融控股公司發(fā)展趨勢[J].中國銀行業(yè)， 2017（2）.