江賀春 張蕾 肖明 方明 蘇丹 沈愛宗

摘 要 目的：探索一種較新的藥品調劑部門管理模式。方法：對我院藥品調劑部門進行整合，將原有的4個藥房整合為門/急診部和住院部兩大藥品調劑中心，制訂并實施了改變各藥品調劑中心服務內容、改變藥品流通路徑、設置賬務藥師與審方藥師崗位、實行藥品全面送達科室患者等管理措施；再采用PDCA循環(huán)管理對整合后調劑部門的管理工作進行優(yōu)化，收集、統(tǒng)計、分析整合及PDCA循環(huán)管理前（2017年12月-2018年2月）、后（2018年3月-2018年5月）藥品調劑部門的工作效率、庫存周轉金額、審方覆蓋率、處方合格率、送藥率等指標結果，并通過抽樣調查進行內部評價和外部評價以對管理效果進行評價。結果：我院藥學部經(jīng)整合及PDCA循環(huán)管理后，藥品調劑部門工作效率提高了20.4%、庫存周轉金額降低了37.6%、審方覆蓋率達到了85.7%、處方合格率達到了94.3%、送藥率達到了97.8%；內部與外部評價結果認為此次整合合理的占比分別為95%、93%。結論：我院藥品調劑部門經(jīng)整合后，建立了新的管理模式，提高了藥學服務水平。

關鍵詞 調劑部門；管理模式；整合；PDCA循環(huán)

中圖分類號 R95 文獻標志碼 A 文章編號 1001-0408（2018）21-2886-05

DOI 10.6039/j.issn.1001-0408.2018.21.02

ABSTRACT OBJECTIVE： To explore a new management mode of drug dispensing departments. METHODS： To integration the drug dispensing departments in our hospital， the original 4 pharmacies were integrated into 2 dispensing centers of outpatient department and inpatient department， the management measures were formulated and implemented， such as changing the content of drug dispensing center service， changing drug distribution pathway， setting up accounting pharmacist and prescription pharmacist position， implementing comprehensive drug delivery. The management of drug dispensing departments was optimized with PDCA cycle management. The work efficiency， inventory turnover sum， coverage rate of prescription checking， prescription pass rate and drug delivery rate were collected， analyzed and counted before （Dec. 2017-Feb. 2018） and after integration and PDCA cycle management （Mar. 2018-May 2018）. The internal evaluation and external evaluation were conducted by sampling survey so as to evaluate the effects of management mode. RESULTS： After integration and PDCA cycle management in pharmacy department of our hospital， work efficiency of drug dispensing department increased by 20.4%； inventory turnover sums decreased by 37.6%； the coverage rate of prescription checking reached 85.7%； The rate of qualified prescription reached 94.3%， delivery rate reached 97.8%. The proportion of rational integration by internal evaluation and external evaluation were 95% and 93%. CONCLUSIONS： After integration， drug dispensing department establish new management mode and improve pharmaceutical care.

KEYWORDS Dispensing department； Management mode； Integration； PDCA cycle

隨著社會不斷發(fā)展與人們生活水平的不斷提升，人們對醫(yī)療服務水平的要求也越來越高，如何提高醫(yī)院工作效率與服務水平已成為各大醫(yī)院改革的重中之重。我院藥學部門參考關于醫(yī)院藥房管理的相關文獻[1-2]并結合本院實際，將已有的調劑部門進行了分類整合，同時對以往的服務模式進行優(yōu)化變革。PDCA循環(huán)是管理學中的一個通用模型，由美國著名質量管理專家戴明提出，包括 P（Plan，計劃）、D（Do，執(zhí)行）、C（Check，檢查）、A（Action，處置）4個階段，是一個循環(huán)的、持續(xù)向上的過程，其已在醫(yī)院藥學管理領域廣泛應用，并取得較好的管理成效[3-4]。整合前我院藥品調劑部門存在工作效率低以致患者在窗口排長隊、服務重心停留在保障藥品供應上等現(xiàn)象。為此，筆者采用PDCA循環(huán)管理方法對整合后藥品調劑中心進行干預，以解決我院調劑部門工作效率低、庫存周轉金額大、審方覆蓋率低、處方合格率低、送藥率（藥品調劑部門將藥品送往各科室）低等問題；同時也為醫(yī)院藥學部門中調劑部門工作模式的建立和管理提供參考?，F(xiàn)將具體實施過程介紹如下。

1 資料

我院藥品調劑部門于2018年2月28日進行整合，針對此次整合，我院參考關于PDCA循環(huán)管理的相關文獻[5-7]制訂一系列措施，并收集、統(tǒng)計、分析整合及PDCA循環(huán)管理實施后藥品調劑部門在工作效率、庫存周轉率、審方覆蓋率、處方合格率、送藥率等方面的資料。

2 方法與結果

2.1 計劃與目標（Plan）

2.1.1 計劃 整合前，我院藥品調劑部門有門診藥房、急診藥房、中心藥房、保健藥房4個藥房。2017年11月，藥劑科主任、質控小組組長、各藥房組長針對我院調劑部門工作效率低、庫存周轉金額大、審方覆蓋率低、處方合格率低、送藥率低等問題進行討論。經(jīng)分析后認為，導致上述問題發(fā)生的主要因素為：（1）“環(huán)”——環(huán)境因素。由于4個藥房位置分散，平行作業(yè)，各自為營，資源不能共享、重復的藥品品規(guī)很多、占用資金大導致庫存周轉率低。（2）“法”——制度因素。盡管調劑部門已制訂了詳細的藥事管理規(guī)范，但各藥房因服務對象不同，如門診藥房主要是為門/急診患者服務，故對住院患者的服務不夠精細，導致藥學服務工作內容不統(tǒng)一、不規(guī)范。（3）“人”——人員因素。4個藥房人員分布不均勻，工作能力不同，人力資源不能得到充分利用導致總體工作效率低。

2.1.2 目標 確定上述影響因素后，我院藥學部門最終提出將藥品調劑部門進行整合，并開展PDCA循環(huán)管理工作的計劃。同時確定以下目標為PDCA 循環(huán)管理實施后的目標：工作效率[（整合后調劑藥師人均月工作量-整合前調劑藥師人均月工作量）/整合前調劑藥師人均月工作量×100%]提高18%、庫存周轉金額[（整合前月均庫存金額-整合后月均庫存金額）/整合前月均庫存金額×100%]降低20%、審方覆蓋率（每月審方數(shù)/每月處方數(shù)×100%）提高到80%（整合前為35.6%）、處方合格率[（每月審方數(shù)-每月處方不合格數(shù)）/每月審方數(shù)×100%]提高到90%（整合前為75.6%）、送藥率（每月送藥處方數(shù)/每月應送藥總處方數(shù)×100%）提高到95%（整合前為75.3%）。

2.2 整合與實施（Do）

2.2.1 整合后藥品調劑部門設置 整合后將調劑部門分為兩大中心，即門/急診藥品調劑中心和住院部藥品調劑中心；門/急診藥品調劑中心由門診藥房、急診藥房、保健門診藥房、兒科藥房、審方中心等組成；住院部藥品調劑中心由口服藥品調劑組（包括單劑量分包和出院帶藥）、非口服藥品調劑組、靜脈藥物集中調配中心（PIVAS）、審方中心等組成。各部門架構見圖1。

2.2.2 兩大藥品調劑中心服務內容改變 整合前，我院為臨床科室住院患者提供對應服務的藥房位置分散，如急診藥房負責7個臨床科室的住院患者；保健藥房負責19個臨床科室的住院患者。整合后，住院部藥品調劑中心將服務所有的臨床科室的住院患者，門/急診藥品調劑中心服務所有的門/急診患者，對住院患者和門/急診患者實現(xiàn)各自統(tǒng)一的藥學服務。在各中心內，另劃分不同的小組，如設置口服藥品調劑組、非口服藥品調劑組等，改變了整合前各部門既要服務于住院患者又要服務于門/急診患者的工作模式，使各部門的工作內容變得更加專業(yè)、有序，服務更加精細。

2.2.3 藥品流通路徑改變 整合后，實施“一個藥庫、兩個中心藥房”的管理模式，取消了原來各個藥房的二級庫，因為在二級庫和三級貨架的管理模式下，各藥房藥品的批號甚至品種存在較大的差異。整合前，藥品由藥庫流向4個藥房，且4個藥房之間的藥品不能互通有無；而整合后，藥品的流通路徑改變，藥庫與兩大藥品調劑中心的3個部門間藥品互通，加強了藥品的流通和管理。

2.2.4 崗位設置改變 整合后，新增了審方藥師、賬務藥師崗位。在兩大藥品調劑中心均設有審方中心，整合前審方模式為采用審方軟件和人工自定義結合的審核方式，進行處方和醫(yī)囑的事前實時干預和事后點評；整合后，新增了事中互動審方模式。另外，兩大藥品調劑中心的賬務藥師經(jīng)過專業(yè)培訓后均熟悉并掌握藥物經(jīng)濟學、管理學等方面的知識，專職管理藥品的出入庫。

2.2.5 實行藥品送科室的服務 整合前，由于為住院患者服務的藥房較為分散，部分口服藥品未實現(xiàn)送科室的服務。整合后，實現(xiàn)了住院患者的全面送藥服務（“麻、精、毒、放”等特殊藥品除外），建立了臨時醫(yī)囑、長期醫(yī)囑和出院帶藥的送藥制度，經(jīng)與臨床溝通送藥時間，改變了以前臨床科室來調劑中心取藥的隨意性，節(jié)約了護士的取藥時間。

2.3 檢查（Check）

2.3.1 檢查指標 質控組每月檢查并統(tǒng)計整合后兩大藥品調劑中心的工作效率、庫存周轉金額、審方覆蓋率、處方合格率、送藥率等情況，并將結果反饋給各部門以為持續(xù)改進提供參考。采用 SPSS 16.0軟件對數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計分析，對整合及PDCA循環(huán)管理前、后各3個月的各指標數(shù)據(jù)的平均值采用t檢驗進行比較，以P<0.05表示差異有統(tǒng)計學意義。

2.3.2 檢查結果 經(jīng)過3個月的整合及PDCA循環(huán)管理，我院調劑部門工作效率提高了20.4%（P<0.05）、庫存周轉金額降低了37.6%（P<0.05）、審方覆蓋率達到了85.7%（P<0.05）、處方合格率達到了94.3%（P<0.05），送藥率達到了97.8%（P<0.05），達到預期目標，詳見表1。

2.4 評估與改進（Action）

評估與改進是PDCA循環(huán)管理的關鍵，通過評估可發(fā)現(xiàn)問題，通過改進可以解決問題。2月底我科完成藥品調劑部門整合，3月底隨即開展了問卷調查，希望通過內部評價查找自身存在的不足，通過加強溝通的外部評價[8]收集臨床活動中發(fā)現(xiàn)的藥學服務問題以持續(xù)改進。內部評價采用普查方法即對構成總體的所有個體（此次調查指我院藥學部門的所有藥學人員）進行調查，共收到133份調查反饋。外部評價采用整群抽樣方法即以現(xiàn)成的群體（此次調查以病房為單位）而不是以個體為單位進行隨機抽樣。向每個病房發(fā)放3份調查（2份給醫(yī)師，1份給護士），收集整合后的外部評價。結果，共收到150份外部評價。

本次調查利用問卷星網(wǎng)站進行電子問卷調查，評價表內容包括“您認為本次藥品調劑部門整合是否合理？您認為不合理的原因是？您對本次藥品調劑部門整合具有哪些合理化建議？”等問題，系統(tǒng)自動收集問卷答案。同時開展內部評價和外部評價，進行整合后的效果分析。結果，外部評價有93%認為此次整合合理，內部評價有95%認為此次整合合理，收集的內部評價內容及改進措施見表2，外部評價內容及改進措施見表3。

3 討論

3.1 干預措施與效果評價

我院藥品調劑部門整合前，多年來一直設置了4個藥房，在藥房設置之初考慮的主要是每個藥房都能保障全面藥品供應問題。隨著醫(yī)院藥學事業(yè)的發(fā)展，我院發(fā)現(xiàn)4個藥房已經(jīng)不能完全滿足社會對醫(yī)院藥學的需求，如4個藥房均存在工作效率低以致患者在窗口排長隊、服務重點停留在保障藥品供應上等現(xiàn)象，由此我院思考如何進行優(yōu)化和變革，使醫(yī)院藥學的服務項目與技術符合時代對學科發(fā)展的需求[9-11]。為此，我院通過將藥品調劑部門進行整合并實行PDCA循環(huán)管理，來探索藥品調劑部門的全新管理模式。

在干預過程中，筆者發(fā)現(xiàn)干預措施的制訂及有效實施和開展實施后的效果評價是提高PDCA循環(huán)管理效果的關鍵。通過改變各藥品調劑中心服務內容，改變藥品流通路徑，設置賬務藥師、審方藥師崗位，實行藥品全面送達科室等整改措施，整合后兩大藥品調劑中心服務對象明確，服務內容由原來的雜亂變得專一，且將自動化和信息化技術更多地應用到藥房的日常工作中，這些先進的技術替代藥師完成了很多簡單且重復性的工作。另外，藥師工作也不再局限于藥品調劑崗位，不斷向賬務藥師、審方藥師、臨床藥師等方向轉換、培養(yǎng)，服務模式逐漸由傳統(tǒng)的藥品供應型、經(jīng)營型向知識信息型、技術服務型轉變[12-13]；借鑒文獻[14]中的科學管理觀點，我院在整合后還取消了以前各藥房的二級庫。而實行為住院患者送藥的服務，能充分體現(xiàn)醫(yī)院以人為本、以患者為中心的服務理念，并構建了良好的醫(yī)、藥、護關系[15]。

3.2 存在問題

在此次整合和PDCA循環(huán)管理中還存在許多不足：一是探索時間短，許多流程還需優(yōu)化，新增的審方中心工作流程還需不斷改進，工作內容還需根據(jù)臨床需求不斷調整。二是新增崗位人員還需加強學習，調劑藥師逐漸向賬務藥師、審方藥師、臨床藥師等方向轉型，需要不斷加強自身專業(yè)以及邊緣學科的學習，以更專業(yè)的知識來提升藥學服務水平。三是還應加強與各方面人員的溝通，從此次開展的外部評價中可以看出，此次整合還需要加強與臨床工作人員溝通，解決臨床切實所需。四是還應不斷探索學習新方法、新體制，隨著門診和住院患者量的日益增長，我院調劑中心需要充分利用現(xiàn)代化的管理方法和軟件，并積極探索和協(xié)助開發(fā)各現(xiàn)有軟件的新功能，以提高工作效率。

綜上所述，我院采用 PDCA 循環(huán)管理法分析原因、制訂措施、定期監(jiān)督、檢查措施的執(zhí)行情況，并將在PDCA 循環(huán)管理實施中得到的經(jīng)驗制度化、常規(guī)化，不僅完善了科室的工作制度，還提高了藥學服務水平。通過我院藥品調劑部門整合后3個月的效果分析，其優(yōu)勢顯而易見。誠然，目前的觀察時間較短，后期會繼續(xù)跟蹤并通過PDCA循環(huán)管理方法進行持續(xù)改進，以進一步觀察整合后的效果，從而不斷優(yōu)化醫(yī)院藥品調劑部門的管理方式。

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（收稿日期：2018-06-11 修回日期：2018-08-19）

（編輯：劉 萍）