王書超

摘 要：風力發(fā)電作為一種新興的能源行業(yè)，由于其自身綠色無污染的可持續(xù)發(fā)展特性，近幾年在全球范圍內得到了迅速發(fā)展，風電企業(yè)不斷涌現，同時與傳統(tǒng)發(fā)電企業(yè)競爭日趨激烈，風電企業(yè)迫切需要有效提升管理增強行業(yè)競爭力。全面預算管理作為企業(yè)管理的重要組成部分，已經被證明是一種行之有效的企業(yè)綜合管理手段，在戰(zhàn)略引導、資源配置、成本管控、風險控制方面發(fā)揮重要作用，可以有效引導企業(yè)生產經營，提升企業(yè)管理水平。

關鍵詞：風電企業(yè) 區(qū)域集中管控模式 預算管理

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2018）11（b）-090-06

風電行業(yè)發(fā)展時間較短，尚未形成成熟的全面預算管理體系，目前風電企業(yè)全面預算管理大多數只是照搬其他行業(yè)的現有模式，不能完全適應風電行業(yè)自身的特點，在實際操作中出現很多問題。尤其是對于風電行業(yè)特有的區(qū)域集中管控模式，全面預算管理沒有與之進行有效的融合，全面預算沒有充分介入這種管控模式，對于風電企業(yè)集團整體而言，全面預算在戰(zhàn)略引導、資源配置以及內部控制等方面的作用有待進一步加強。

1 風電企業(yè)區(qū)域集中管控的目的和作用

1.1 風電企業(yè)實行區(qū)域集中管控的背景

受風資源和開發(fā)條件限制，風電場普遍存在“偏、散、小”的特點。我國風能資源較豐富的地區(qū)一般地理位置比較偏僻，自然環(huán)境惡劣，遠離中心城鎮(zhèn)，工作生活非常條件艱苦，很難吸引優(yōu)秀人才和穩(wěn)定人員。風場分布方面，受地理環(huán)境及政府規(guī)劃等方面因素影響，單個風電場裝機容量小，規(guī)模有限，不同風電場地域跨度較大，難以形成規(guī)模化風電場群，同一公司的兩個相鄰風電場可以相距幾百公里。

如果按照統(tǒng)一方式管理，單個風電場自主經營，獨立核算，會產生一系列的問題，比如同一公司的各個風電場橫向聯系少，組織松散，人員專業(yè)水平低，管控難度大，同時小而全，造成職工人數膨脹，人工成本高昂，經濟效益低下等。為了解決這些問題，區(qū)域化集中管控模式營運而生。

1.2 區(qū)域化集中管控的模式與作用

區(qū)域化集中管控是指根據風電場的地理位置分布，在一定區(qū)域內設立區(qū)域化集中管理機構，統(tǒng)一管理轄區(qū)內風電場規(guī)劃、開發(fā)、建設、營銷、運營等專業(yè)化較強、技術難度大的工作，將風場經營管理人員統(tǒng)一到區(qū)域機構，實現地理位置上的集中，同時將管理權限、資金等統(tǒng)一上調至區(qū)域機構，實現管理上的集中。單個風電場弱化企業(yè)法人地位，變成 “生產車間”，簡化經營理職能，強化執(zhí)行力，加強標準化建設與運維，只負責本風場日常安全、生產、維護等基礎工作，達到屬地化、標準化、低成本運營。

區(qū)域集中管控有效地解決了風電場管理難度大，橫向聯系小，人員隊伍臃腫的問題，便于實行標準化管理，提高運行效益。財務上可以實現集中核算、有利于加強內部風險控制，培養(yǎng)專業(yè)人才。資金上實現集中管理，便于統(tǒng)一支配和調劑使用，提高資金使用效率。隨著數據遠程傳輸以及監(jiān)控技術的發(fā)展，風電場最終實現 “少人值守、無人值班”。

2 區(qū)域化集中管控對全面預算管理的新要求

風電企業(yè)本身面臨著全面預算管理極易出現的一些共性問題，例如預算管理組織制度不完整，預算編制不嚴謹，編制方法單一，質量有待調高，無法長期跟蹤公司戰(zhàn)略等，同時實行區(qū)域化集中管控以后，全面預算管理面臨著新的問題以及挑戰(zhàn)，主要表現在以下幾個方面。

2.1 區(qū)域化集中使博弈更加激烈，全面預算管理難度加大

區(qū)域集中管控模式在解決了單個風電場管理跨度長、管理難度大的同時，也賦予了區(qū)域機構較大的管理權力，相比于對單個風場進行直接管理，區(qū)域集中管控容易造成“地方大員”，增強了其與集團公司博弈的實力，加大了預算博弈的激烈程度。這種博弈不僅體現在區(qū)域機構與公司總部之間，區(qū)域機構內部與一線風場之間也是如此。風場區(qū)域機構作為總部預算執(zhí)行者、風場預算的領導者，向上壓縮預算目標、向下轉移預算任務以降低經營壓力。

相比于直接管理風電場的扁平式模式，區(qū)域機構是總部獲取各種經營信息的直接渠道，某種程度上隔絕了公司總部對于一線風場經營管理信息的真實獲取，加上區(qū)域機構本身也是預算管理的一個層級，一定程度上增加全面預算管理的難度。

2.2 區(qū)域化集中對于全面預算編制提出更高要求

區(qū)域化集中管控將區(qū)域內風電場的核算進行統(tǒng)一管理，但是區(qū)域機構是一個非法人單位，相反被弱化管理職能的風電場確是法人主體，全面預算最后的結果是通過貨幣化落腳于法人主體即風場的財務報表，在這種情況下區(qū)域機構的各項預算目標無法在編制過程中進行直觀反映。區(qū)域機構與一線風場之間的這種角色換位這對預算編制的整體流程設計以及具體內容的格式設計提出了更高的要求，預算編制結果不僅能直接反映作為法人主體的每一個風電場的預算目標，同時必須兼顧區(qū)域機構的預算管控目標，在編制過程中要時刻在兩者之間要進行有效的無縫銜接和調配。同時，將非法人單位納入報表編制過程中對預算編制人員尤其是財務人員的專業(yè)能力提出了更高的要求。預算編制人員在保證單個風場預算準確的同時還需要在區(qū)域機構層面上對預算再次進行整體把控，確保區(qū)域機構每項預算目標的準確性。風電企業(yè)應根據員工能力和特點，強化員工培訓，提高員工技能，有效滿足區(qū)域管控模式下的全面預算編制要求。

2.3 區(qū)域化集中對于全面預算的控制能力提出更高要求

區(qū)域化集中實際是在風電場與公司總部之間新架設了一個管理層級，相比于單個風電場的簡單業(yè)務，區(qū)域機構管理資產規(guī)模更加龐大，業(yè)務更加全面，管理更加復雜，對預算內部控制的能力和水平要求更高。內部管控一旦出現問題，會導致整個區(qū)域機構偏離預算目標，造成的不良后果和危害較單個風電場形成的沖擊會更加重大。

為了降低內控風險，全面預算的控制能力需要更好地發(fā)揮作用，為區(qū)域機構內部管控提供綜合框架，成為內部控制強有力的手段，為區(qū)域機構內部控制奠定更好的基礎。在發(fā)揮好內控作用的同時，還需要進一步能夠為區(qū)域機構風險評估提供依據，揭示風險點，同時成為信息平臺，充分發(fā)揮信息傳遞作用，從而防止區(qū)域機構偏離預算目標，降低經營管理風險。

2.4 區(qū)域化集中對于全面預算管理的考核水平提出新要求

風力發(fā)電是一種“靠天吃飯”的行業(yè)，風電場效益的好壞基本上完全取決于風力的強度以及速度等自然條件，在這種情況下，區(qū)域集中機構的績效基本上完全由所轄風電場的分布地點所決定。我國北方風資源好于南方，造成北方風電場的效益優(yōu)勢更加明顯，區(qū)域機構極易出現轄區(qū)內風場“一好俱好，一差俱差”局面，經營管理的主觀能動性無法充分發(fā)揮作用。

目前傳統(tǒng)的經營績效考核以收入、利潤作為核心目標，薪酬福利同考核結果直接掛鉤，用這種方式考核風電企業(yè)容易造成不公平，挫傷風資源較差地區(qū)區(qū)域機構的積極性。因此在考核預算執(zhí)行時，績效所占比重不宜過高，否則容易失去考核的引導以及激勵作用，但也不能過低，否則失去考核的意義。這對全面預算管理的考核職能提出了新的要求，系統(tǒng)的設置好全面預算的考核體系、選取合適的考核指標并在其中配以合適的權重系數是預算考核職能的重中之重，直接關系到全面預算管理是否能夠真正得到貫徹執(zhí)行并充分發(fā)揮作用。

2.5 區(qū)域化集中對全面預算管理信息化水平提出更高要求

區(qū)域化集中管控將風電場的管理權收歸區(qū)域管控機構，風電場的經營與管理實現地理上的分離。區(qū)域機構一般都遠離風電場，雙方信息傳遞存在時滯性和不對稱性，容易出現一線數據資料無法及時傳遞到后方，后方管理要求以及管理目標無法及時下達到一線的現象，造成全面預算管理障礙。

針對區(qū)域化集中管控模式，全面預算必須要提高信息化程度，建立一套自上而下的包含公司整體、區(qū)域機構以及前端風電場在內的全面預算管理信息系統(tǒng)，搭建信息共享平臺，實現信息及時傳遞，提高對風場運營及管理實時信息的獲取速度和利用能力，滿足集中管控模式下對全面預算信息化的要求。

3 區(qū)域集中模式下全面預算管理模式

區(qū)域管控模式本質上是通過區(qū)域機構將非法人的分公司做實，將法人實體的電場做虛，從而達到整合經營管理的目的。在區(qū)域管控模式下風電企業(yè)實行全面預算管理時一定要堅持以區(qū)域機構為核心，將非法人的區(qū)域機構納入全面預算管理體系之中，尤其是在預算的編制、執(zhí)行、分析與控制等關鍵環(huán)節(jié)必須突出區(qū)域機構的職能和作用，在預算核算方面要有效地處理好區(qū)域機構的非法人身份與會計準則要求的法人為核算主題之間的矛盾關系，同時體現風電企業(yè)前期重投資、后期重管理的特點。

3.1 區(qū)域集中管控模式下戰(zhàn)略目標與全面預算

全面預算的編制離開不了戰(zhàn)略目標，戰(zhàn)略目標需要規(guī)劃來細分，規(guī)劃需要全面預算來落實。對于區(qū)域機構而言，要在集團公司的統(tǒng)一領導下，分析自身優(yōu)劣勢以及區(qū)域定位，圍繞集團公司的戰(zhàn)略目標以及被賦予的使命，制定自身的戰(zhàn)略目標。然后將戰(zhàn)略目標變成系統(tǒng)的、具體的、可行的行動計劃，進而通過全面預算來細化到生產經營的各個環(huán)節(jié)進行實施，并根據外部環(huán)境的變化不斷進行調整，如圖1所示。

3.2 區(qū)域集中管控模式下全面預算的組織體系

區(qū)域集中管控模式下全面預算管理的組織體系由預算管理決策機構、預算管理管理工作機構以及預算管理執(zhí)行機構三部分組成。決策機構是領導全面預算管理的最高權力組織，在預算管理中處于核心地位，主要包括公司股東會、董事會以及預算委員會。預算管理工作機構是負責預算編制、審核、控制、調整、分析、監(jiān)督、評價和獎懲的組織機構，是行使日常全面預算管理職能的部門，一般由公司總部主要職能部門組成。預算執(zhí)行機構是負責具體執(zhí)行預算的各個責任主體，由區(qū)域機構以及一線電場組成。

區(qū)域機構在預算組織中其具有雙重分身，一方面相對于企業(yè)集團，它是預算的執(zhí)行機構；另一方面相對于對于一線電場，它又是預算的領導機構和管理機構。區(qū)域機構在風電集團整體預算組織中承擔著承上啟下的關鍵作用。區(qū)域機構在設置自身的預算組織時要兼顧這兩方面的角色定位，不僅要把區(qū)域機構自身的預算管理部門納入預算工作體系，同時也要把區(qū)域機構內預算執(zhí)行部門以及一線風電場納入進來。但如果將所有部門不加以區(qū)分的全部納入進來勢必造成預算組織結構臃腫，影響效率。區(qū)域機構作為公司總部的派出機構，是總部的延伸，非法人的身份使其無法設置預算委員會，否則將造成管理架構上的沖突，可以采用在區(qū)域機構的預算決策機構下設置預算工作組的方式，將電場建設、發(fā)電運營、財務部門、績效考核等核心部門納入工作組，作為預算工作的核心機構，向下負責統(tǒng)領區(qū)域機構的預算工作，向上可以與總部相應主管職能部門進行直線對接，更好發(fā)揮雙職能作用，如圖2所示。

3.3 區(qū)域集中管控模式下全面預算的編制方法

預算編制的方法有很多種，選擇正確的預算辦法對于提高預算編制效率，保證預算編制的準確性具有重要作用。各種預算辦法都是在全面預算管理實際業(yè)務中逐步形成的，有其不同的適用范圍和優(yōu)缺點，風電企業(yè)應該根據業(yè)務特點，按照不同的預算項目特征，因地制宜選擇不同的預算編制方法。

風力發(fā)電無需原材料投入，無需生產流轉，無需庫存?zhèn)}儲，營業(yè)成本構成較為簡單。以下是一個典型的5萬裝機規(guī)模風電場的建設與首年運營成本數據，如表1所示。

從表1數據中可以看出，一個風電場投運之后，在不考慮還本付息的影響下，主要成本費用相對固定，可變部分比例較低，宜針對不同項目采用不同預算編制方法。

折舊費用、財務費用與人工費用可以占到年運行費用的97%以上，而折舊費用與財務費直接由造價決定，在造價既定的情況下，折舊費用與財務費用相對穩(wěn)定不變，員工工資相對固定，這三項成本費用適宜采用固定預算法。

運維費用主要包括設備檢修費、日常管理費用等，其中設備檢修費用一般隨風機運行年份變化，日常管理費用隨企業(yè)規(guī)模以及人員變化，以上年實際費用支出為基礎的彈性預算會更好的契合運維費用預算的編制。

除了成本費用外，在收入方面，風電企業(yè)收入由發(fā)電量直接決定，而發(fā)電量與每年氣候、電網調度息息相關，企業(yè)主觀能動性作用較小，與上年實際發(fā)電結果也缺少必然的增減關系，因此零基預算法會更適宜合風電企業(yè)的收入預算編制。

對于建設期風場來說，投資預算編制是核心，可以采用作業(yè)預算法，合理確定各個建設環(huán)節(jié)所需資源以及相應資金需求，匹配資金支持，預測融資成本，從而達到控制工程造價節(jié)約建設成本的目的。不同項目因地形以及風機供貨價格不同，造價差異會有小幅差異，但趨勢總體如此。具體預算編制方法，如表2所示。

在具體編制預算時，對于已經投產的風場或者預算期內全部處于建設狀態(tài)的風場，可以按照上文所述辦法進行直接編制。但是對于建設項目與運行項目兼有的風場或者年內由建設轉投產的場，在編制預算時特別是編制成本費用預算時，首先應對建設期與運營期進行區(qū)分，針對不同的階段分別單獨采用相應的編制方法，其次還要在上總量上進行平衡尤其是建設與運營兼有的不可分割共性費用，這樣才能保證成本費用的可靠性和匹配性，提高預算編制準確度。

在編制預算過程中，總部和區(qū)域機構之間，區(qū)域機構和一線風場之間要經過自上而下和自下而上的多次反復修改。預算編制是一個涉及各部門、各環(huán)節(jié)的全面工作，需要非常高的整體性和協調性，預算修改過程本身就是企業(yè)集團以及區(qū)域機構內部各層組織之間相互交流和反復溝通的平臺。必須經過這個上下反復的過程，才能提高預算編制的合理性和準確性，確保預算既能展現企業(yè)整體的目標，又能切合企業(yè)內部各環(huán)節(jié)、各部門的具體情況，避免由于管理人員的主觀臆斷而導致預算脫離實際的情況。全面預算這種“費時又費力”的編制過程是完全必須和必要的，沒有經過反復修改的預算極易變成脫離實際的空中樓閣。

3.4 區(qū)域集中管控模式下全面預算的執(zhí)行與控制

預算編制完成之后，下一步就是確保預算的執(zhí)行和控制。預算執(zhí)行是按照預算目標組織生產經營活動，預算控制是采取各種措施與方法確保生產經營不脫離預算目標。相對而言，預算控制更加重要，是確保預算目標自上而下、自始至終得以正確執(zhí)行的保障。對于區(qū)域管控模式下的風電企業(yè)，預算執(zhí)行與控制過程的主要內容包括以下幾點。

（1）企業(yè)集團將預算目標下達區(qū)域集中管控機構以及總部各預算管理部門。

（2）區(qū)域集中管控機構將預算目標分解到內部各一線風場以及內部各預算管理部門。

（3）區(qū)域機構內部預算執(zhí)行部門以及一線風場根據預算目標組織風場建設以及生產經營活動。

（4）預算各管理部門根據各自職責，行駛預算監(jiān)控職能。

第一，財務部門通過實施資金統(tǒng)一控制，管控區(qū)域機構財務部門，確保公司整體資金收支符合預算標準；通過報表信息向公司管理層其他管理部門、以及區(qū)域機構反饋預算執(zhí)行過程。

第二，工程建設管理部門通過統(tǒng)一招標采購管理以及工程質量標準管理，加強對區(qū)域機構工程建設部門管控。強化過程預算管理，可按月度或者季度進一步細化區(qū)域機構以及各一線風場工程進度目標，按月監(jiān)控，確保工程建設進度按照預算目標向前推進。對影響預算進度事項及時跟蹤并盡早解決，嚴控預算外工程項目支出。

第三，電力生產部門通過電力生產計劃以及遠程監(jiān)測系統(tǒng)，加強對區(qū)域電力生產部門管控，對外統(tǒng)一做好電力營銷，對內加強電力設備維護，實時監(jiān)測區(qū)域機構電力生產預算執(zhí)行，確保實現年度發(fā)電計劃預算目標。對于影響電力生產突發(fā)偶然事件要及時應對，避免影響預算目標。

第四，人力資源部門根據人員及薪酬預算，合理安排工資支出，通過管控區(qū)域機構人力資源部門，控制企業(yè)各項人工成本不能超出預算目標，同時保證按照計劃和標準在員工之間進行合理分配、承接。

第五，其他管理部門根據各自職責，按照預算計劃，控制預算執(zhí)行，避免偏離預算目標。

預算執(zhí)行與控制的內容確定之后，在實際執(zhí)行過程中，包括三個前、中、后三個基本階段。在前階段，預算執(zhí)行部門按照預算安排各項具體生產經營活動，預算控制部門對這些具體的經營活動進行事前控制，確保執(zhí)行部門的各項經營活動都在預算范圍內?？梢詮亩ㄐ砸约岸績蓚€方面進行控制，定性控制保證實施的經營活動項目在預算范圍內，定量控制保證實施的經營活動金額在預算范圍內。如果超出預算，就要針對不同情況進行處理，必要時要重新調整預算。在中階段，預算執(zhí)行部門要嚴格按照預算從事具體生產經營活動，預算管理部門要進行事中控制，通過審批、檢查、反饋、調整等方法對預算執(zhí)行過程形成有效控制，對于偏離預算的情況要分析原因，并采取措施糾正偏差。在后階段，預算執(zhí)行已經結束，預算結果已經確定。在這個階段，預算控制部門要對預算執(zhí)行部門的執(zhí)行結果進行審計、確認、反饋并考核，以確認預算執(zhí)行結果是否達到預算目標。預算是一個周而復始的過程，本次后階段預算的執(zhí)行結果又為下一次預算前階段提供經驗和借鑒，如圖3所示。

3.5 區(qū)域集中管控模式下全面預算的分析與考評

在全面預算管理體系中，預算分析與考核發(fā)揮承上啟下的關鍵作用。通過預算分析，可以發(fā)現預算執(zhí)行過程中存在的問題以及造成問題的原因，并據以進行糾正和問責。通過預算考核，充分發(fā)揮約束以及激勵作用，可以提高全面預算管理的嚴肅性和權威性，保障預算管理水平持續(xù)提升。

對于區(qū)域集中管控模式下的風電企業(yè)，預算分析要采取事前分析、事中分析和事后分析。事前分析是預測性分析，在發(fā)電量、成本控制、工程建設等預算活動實施之前對其可行性進行研究，對各項活動結果進行科學預測。事中分析是控制分析，對電力生產、風場建設、電費回收、資金控制等各項預算執(zhí)行過程出現各種狀況和執(zhí)行成效進行分析，是預算控制的前提和基礎。事后分析是總結分析，對風電場預算期內各項活動預算執(zhí)行結果進行分析，為預算考評和獎懲提供依據。分析方法方面，定量分析法、比率分析法和因素分析法等方法要交叉綜合使用，針對各項預算活動不同特點，采取相應一種或者幾種方法進行單獨或者混合分析。

西方有句諺語“：如果沒有監(jiān)督和考核，再美麗的天使都會變成可怕的魔鬼；如果沒有激勵，再有能力的人也會變得懶惰”，沒有考評，全面預算管理將毫無意義。預算考評體系主要包括建立考評組織、制定考評制度、確定考評指標、制定獎懲方案、組織實施考評活動。其中考評組織以及考評指標兩方面在區(qū)域集中管控模式下更加重要?？荚u組織應由公司總經理領導，確?？荚u的權威性和嚴謹性，同時保證考評結果有效傳遞到區(qū)域機構?？荚u指標要科學設定，確?？己私Y果公平。風電企業(yè)三大經濟指標發(fā)電量、收入和利潤具有高度線性關系，目前國內風電企業(yè)多將三大指標同時選擇作為考核指標，在風資源不以人的意志為轉移的情況下，容易造成“一項完成，全部完成，一項完不成，全部完不成”的不合理情況，降低全面預算考評的科學性，傷害區(qū)域機構的熱情和積極性，長期下去甚至可能會導致全面預算管理的失敗。在設置經濟效益考核指標時，應根據企業(yè)特點或者需要選取一個核心關鍵指標，輔以其他指標，不宜全面并重。比如可以選取發(fā)電量指標為核心效益指標，輔以地方小時利用數，這樣既可以評價區(qū)域機構效益情況以及預算執(zhí)行結果，又可以剔除不可控的自然因素對于不同區(qū)域機構的影響，確保公平。

對于區(qū)域集中管控模式，預算考評要分為兩個層面：第一，總部預算考評管理部門要組織對各區(qū)域管理機構的預算執(zhí)行結果進行考核，這是預算考評的核心，通過考評實現預算的約束與激勵作用。第二，公司績效管理部門要對組織、公司整體全面預算管理活動進行業(yè)績自我評價，這是預算考評的必要補充，是完善和優(yōu)化企業(yè)全面預算整體工作水平的有效措施。

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