路巧玲

[摘要]本文分析了中國寶武鋼鐵集團(tuán)有限公司審計體系面臨的挑戰(zhàn)，提出從宣貫變革理念、創(chuàng)新思維模式、提升溝通能力和實施知識管理四個層面入手，推進(jìn)整個審計體系能力的提升。

[關(guān)鍵詞]國企改革 審計體系 創(chuàng)新實踐 中國寶武

中國寶武鋼鐵集團(tuán)有限公司（簡稱中國寶武）

的審計體系管理模式是“兩級設(shè)置、統(tǒng)一管理”，其中兩級設(shè)置是指中國寶武和下屬一級子公司設(shè)獨立內(nèi)審機(jī)構(gòu)，二級（含）以下子公司原則上不設(shè)內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)；統(tǒng)一管理是指中國寶武審計部對子公司的內(nèi)部審計計劃、審計人員調(diào)配、審計人員任職標(biāo)準(zhǔn)、子公司審計部門負(fù)責(zé)人任免、外聘審計機(jī)構(gòu)等事項進(jìn)行統(tǒng)一管理。

一、審計體系面臨的挑戰(zhàn)

一是審計人員的戰(zhàn)略思維能力有待加強(qiáng)。傳統(tǒng)審計模式下，審計項目主要關(guān)注投資和經(jīng)營活動是否符合國家法律法規(guī)和公司規(guī)章制度的要求，也就是所謂的“合規(guī)性”，缺少從戰(zhàn)略視角、全局視角出發(fā)，對投資、經(jīng)營活動合理性進(jìn)行審視。

二是以往的審計項目局限于傳統(tǒng)內(nèi)部審計方法，“以事后證據(jù)形成事后結(jié)論”，雖然審計結(jié)論正確，但被審計單位認(rèn)為風(fēng)險已經(jīng)發(fā)生，審計人員是“事后諸葛亮”，審計整改只能是“亡羊補(bǔ)牢”。

三是審計人員過于強(qiáng)調(diào)自身的“獨立性”，往往難以與其他職能部門形成協(xié)同，在當(dāng)前市場競爭日趨激烈、經(jīng)營環(huán)境錯綜復(fù)雜的形勢下，不利于審計人員發(fā)現(xiàn)深層次的管理問題。

二、中國寶武審計體系的創(chuàng)新實踐

（一）宣貫理念變革，從“要我變革”轉(zhuǎn)為“我要變革”

為提高員工參與變革的積極性，中國寶武從三個方面對審計人員進(jìn)行宣貫引導(dǎo)：一是深入解讀深化國有企業(yè)改革相關(guān)文件精神，明確國家對國有企業(yè)變革的要求；二是分析宏觀經(jīng)濟(jì)形勢和企業(yè)面臨的競爭環(huán)境，要求企業(yè)必須轉(zhuǎn)變以往經(jīng)濟(jì)上升期養(yǎng)成的管理習(xí)慣，對自身的管理體系、方法進(jìn)行系統(tǒng)反思；三是對標(biāo)外部最佳實踐，以其他跨國公司的內(nèi)部審計管理案例為參照，尋找差距，讓每位審計人員意識到變革的緊迫感和重要性，主動參與變革。

（二）創(chuàng)新思維模式，從合規(guī)為主轉(zhuǎn)向咨詢并重

企業(yè)面臨的經(jīng)營環(huán)境越來越復(fù)雜，對審計人員的思維方式不斷提出新的要求。著名管理咨詢公司科爾尼的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，以往跨國公司的內(nèi)部審計項目大多偏向于合規(guī)導(dǎo)向，也就是關(guān)注規(guī)章制度是否得到嚴(yán)格執(zhí)行。但近年來越來越多的企業(yè)開始從合規(guī)導(dǎo)向轉(zhuǎn)向合規(guī)導(dǎo)向與咨詢導(dǎo)向并重。所謂咨詢導(dǎo)向，就是從公司的全局視角和戰(zhàn)略視角來審視投資、經(jīng)營活動風(fēng)險控制的有效性。為順應(yīng)市場競爭需要，中國寶武在進(jìn)一步加強(qiáng)合規(guī)審計的同時，加入咨詢導(dǎo)向要素。引導(dǎo)審計人員拓展思維方式，在關(guān)注法律法規(guī)、管理制度執(zhí)行情況的同時，關(guān)注宏觀經(jīng)濟(jì)形勢、市場競爭環(huán)境等外部風(fēng)險的識別與防范。同時，引導(dǎo)審計人員選擇固定資產(chǎn)投資領(lǐng)域作為突破口，開展過程審計，通過“前置防范”的審計項目解決結(jié)果滯后性問題。以Z鋼鐵建設(shè)項目過程審計為例，每一期選擇不同的審計重點。例如，2015年，過程審計圍繞項目建設(shè)投資、質(zhì)量、進(jìn)度、安全四個目標(biāo)的過程管控情況展開，重點關(guān)注投資執(zhí)行、質(zhì)量控制等，并針對其他基本建設(shè)費的執(zhí)行、管理進(jìn)行專項檢查；2016年，由于Z鋼鐵已經(jīng)投產(chǎn)，因此過程審計主要針對項目交工驗收和設(shè)備功能考核的計劃及執(zhí)行情況、設(shè)備采購招標(biāo)管理情況等進(jìn)行。通過對固定資產(chǎn)投資項目建設(shè)關(guān)鍵控制點實施過程審計，及時調(diào)整、改進(jìn)項目建設(shè)過程中可能存在的缺陷，降低項目建設(shè)風(fēng)險，促進(jìn)建設(shè)管理水平的提升，實現(xiàn)了審計關(guān)口前移。

（三）提升溝通能力，從單打獨斗轉(zhuǎn)向橫向協(xié)同

一方面，審計部門作為風(fēng)險管理的第三道防線，強(qiáng)化與第一、第二道防線之間的協(xié)同，實現(xiàn)PDCA管理閉環(huán)。例如，在體系建設(shè)環(huán)節(jié)，由公司治理部牽頭組織評估風(fēng)險，指導(dǎo)建立內(nèi)控體系；在風(fēng)險控制環(huán)節(jié)，各職能/業(yè)務(wù)部門按照制度流程的要求開展業(yè)務(wù)，落實風(fēng)險控制措施，在線控制風(fēng)險；在短板識別環(huán)節(jié)，審計部門對制度執(zhí)行的有效性、制度設(shè)計的合理性、風(fēng)險控制措施的實施效果進(jìn)行審計，發(fā)現(xiàn)風(fēng)險隱患和管理薄弱環(huán)節(jié)；在體系完善環(huán)節(jié)，審計部發(fā)現(xiàn)的問題成為公司治理優(yōu)化體系、職能部門完善制度、業(yè)務(wù)部門改進(jìn)管理的參考依據(jù)，促進(jìn)內(nèi)控體系不斷提升完善。

另一方面，在審計項目具體實施過程中，強(qiáng)化與其他部門的橫向聯(lián)動，實現(xiàn)“事前、事中、事后”全方位協(xié)同。例如，在年度審計計劃編制階段，審計部與業(yè)務(wù)部門、風(fēng)險管理部門聯(lián)動，共同策劃審計項目；在審計項目實施階段，審計部與專業(yè)職能部門研討審計方案、溝通審計發(fā)現(xiàn)；在審計成果運用階段，典型問題以審計提示的形式全集團(tuán)內(nèi)發(fā)布，防微杜漸，促進(jìn)內(nèi)控體系持續(xù)提升。

（四）實施知識管理，從隱性經(jīng)驗轉(zhuǎn)向顯性方法

在審計流程層面，制定了《內(nèi)部審計制度》為總綱的系列管理文件，將審計體系的策略、架構(gòu)、運作模式等管理思路固化為文件規(guī)范。

在審計方法層面，以歷年審計發(fā)現(xiàn)的風(fēng)險案例為主要依據(jù)，結(jié)合各子公司的管理經(jīng)驗、外部管理案例，對審計實施方法進(jìn)行總結(jié)提煉。例如，2016年整理完成了《客戶信用管理審計指南》，印刷成《手冊》并發(fā)放給全集團(tuán)各子公司和相關(guān)部門。《手冊》圍繞規(guī)劃預(yù)算、信用政策、授信額度、交易過程、應(yīng)收賬款等5大業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的34個風(fēng)險點，明確每個風(fēng)險點的具體風(fēng)險表現(xiàn)、控制措施和審計策略，并配套與該風(fēng)險點相對應(yīng)的歷年審計實例。

在審計模板層面，對審計報告、審計整改、審計提示等環(huán)節(jié)的工作模板進(jìn)行總結(jié)歸納。例如，在審計報告環(huán)節(jié)，針對經(jīng)營審計、投資審計、管理審計等不同類型審計項目的差異，提煉并固化形成《經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計項目報告模板》《管理審計項目報告模板》《內(nèi)部控制評價報告模板》等系列模板工具，明確審計工作規(guī)范，傳遞工作要求，盡可能減少不同審計人員之間的審計項目質(zhì)量波動。

通過上述措施，在全體審計人員的不懈努力下，中國寶武形成了“監(jiān)督咨詢雙促進(jìn)，過程結(jié)果雙控制，成果價值雙體現(xiàn)”的審計管理體系，使審計工作的定位更加準(zhǔn)確，目標(biāo)更加清晰，效果更加顯著，審計成果得到公司董事會和經(jīng)理層的高度評價。

三、總結(jié)與體會

（一）推進(jìn)變革需要營造緊迫感

變革管理最重要的是觀念轉(zhuǎn)變，業(yè)務(wù)流程再造（BPR）理論的創(chuàng)始人邁克爾.哈默博士曾就管理變革提出忠告：“在實施新管理技術(shù)時，最麻煩的問題其實和技術(shù)本身無關(guān)，也許你正確處理好了所有的技術(shù)問題，但是你依然可能失敗”。因此，推進(jìn)管理變革的首要任務(wù)是營造和傳遞變革的緊迫感，使每位員工具有變革的意愿，成為變革的主力軍。

（二）確保員工掌握所需技能

管理變革后，新體系、新流程、新方法的實施對員工的能力素質(zhì)提出了更高的要求。因此，在推進(jìn)管理變革的過程中，需要高度關(guān)注員工能力的提升，可以采取三方面措施進(jìn)行優(yōu)化：一是結(jié)合公司戰(zhàn)略實施的需要和當(dāng)前工作重心，有針對性地安排相應(yīng)的專業(yè)培訓(xùn)，邀請公司內(nèi)部、外部專家進(jìn)行授課，拓展視野；二是推進(jìn)知識管理，將資深人員的隱性經(jīng)驗固化為顯性方法，實現(xiàn)最佳實踐的共享；三是動態(tài)優(yōu)化審計人員結(jié)構(gòu)，選拔有能力、有才華的專業(yè)人員加入，帶動整個團(tuán)隊的能力提升。

（作者單位：中國寶武鋼鐵集團(tuán)有限公司，

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