摘 要：隨著新型零售模式的到來(lái)，商業(yè)的迭代速度也越來(lái)越快，使得零售企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，企業(yè)間的并購(gòu)也更加頻繁。并購(gòu)企業(yè)間的文化整合對(duì)零售企業(yè)的并購(gòu)是否成功是關(guān)鍵因素之一。因此，結(jié)合零售行業(yè)的新時(shí)代特征，提高并購(gòu)零售企業(yè)間文化整合的重視，研究并購(gòu)企業(yè)文化的差異，正確面對(duì)差異，提出零售企業(yè)文化整合的策略。

關(guān)鍵詞：零售企業(yè) 并購(gòu) 文化整合

中圖分類號(hào)：F721 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：2096-0298（2018）09（b）-003-02

在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)環(huán)境下，零售企業(yè)紛紛加快通過(guò)并購(gòu)進(jìn)一步增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的步伐。然而，研究過(guò)去的零售業(yè)并購(gòu)案例發(fā)現(xiàn)逾半數(shù)的并購(gòu)企業(yè)并未實(shí)現(xiàn)使企業(yè)增值的目的。究其原因，企業(yè)并購(gòu)后的管理整合面臨著很多問(wèn)題，企業(yè)能否有效的做好并購(gòu)整合工作關(guān)系到企業(yè)并購(gòu)能否成功，其中文化整合中的沖突是并購(gòu)失敗的主要原因。并購(gòu)企業(yè)文化整合的前提是雙方要認(rèn)識(shí)到文化整合的重要性，對(duì)零售企業(yè)并購(gòu)的新趨勢(shì)有準(zhǔn)確的把握，結(jié)合企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略將并購(gòu)雙方企業(yè)的文化進(jìn)行協(xié)調(diào)、配合、創(chuàng)新成為一種適合企業(yè)發(fā)展的文化體系。

1 零售業(yè)并購(gòu)以及文化整合的必要性

隨著新零售以及新商業(yè)模式的發(fā)展，我國(guó)的零售企業(yè)也在不斷的優(yōu)化資源進(jìn)行整合并購(gòu)，零售企業(yè)的并購(gòu)是指兩個(gè)或更多的零售企業(yè)根據(jù)相應(yīng)的程序，以合同或協(xié)議的形式雙方合成一個(gè)零售企業(yè)的行為。諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者斯蒂格勒曾指出：“沒(méi)有一個(gè)美國(guó)大公司不是通過(guò)某種程度、某種方式的兼并而成長(zhǎng)起來(lái)的，幾乎沒(méi)有一家大公司主要是靠?jī)?nèi)部擴(kuò)張成長(zhǎng)起來(lái)的?！睂?duì)于我國(guó)零售企業(yè)而言，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇的情況下，零售企業(yè)要形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的優(yōu)勢(shì)以及增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的一種有效途徑就是通過(guò)企業(yè)并購(gòu)，并購(gòu)已成為企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模、增強(qiáng)實(shí)力、提高效率的重要手段。其中并購(gòu)企業(yè)的文化整合建設(shè)是零售業(yè)并購(gòu)是否成功的關(guān)鍵所在。2016年12月，永輝超市與上海易果電子商務(wù)有限公司簽訂轉(zhuǎn)讓其持有的21.17%聯(lián)華超市股份，意味著之前永輝與聯(lián)華聯(lián)姻的失敗，也再次說(shuō)明了零售企業(yè)間的并購(gòu)也可能會(huì)失敗，會(huì)難以實(shí)現(xiàn)預(yù)期的并購(gòu)目標(biāo)。

2 零售行業(yè)并購(gòu)的新趨勢(shì)

2.1 零售業(yè)并購(gòu)重組活動(dòng)呈增長(zhǎng)趨勢(shì)

2018年新零售布局加快了腳步，巨頭收購(gòu)線下商超案例頻頻發(fā)生。在過(guò)去的20年間，并購(gòu)頻次明顯增加，并購(gòu)重組也被企業(yè)公認(rèn)為是實(shí)現(xiàn)企業(yè)增長(zhǎng)的最快途徑，也是實(shí)現(xiàn)多元化的最佳快速途徑。從各行業(yè)的情況看，零售業(yè)并購(gòu)事件數(shù)量和涉及的金額都存在加速發(fā)展趨勢(shì)，2015年批發(fā)和零售業(yè)并購(gòu)事件個(gè)數(shù)排在各行業(yè)第三，披露交易總金額則排在各行業(yè)第二。零售行業(yè)的并購(gòu)已經(jīng)一浪高過(guò)一浪，2016年與2015年相比，零售行業(yè)并購(gòu)重組更是加快，融合轉(zhuǎn)型成為新方向。

2.2 零售業(yè)并購(gòu)跨界轉(zhuǎn)型各類新消費(fèi)

由于經(jīng)濟(jì)增速放緩，電商對(duì)傳統(tǒng)零售業(yè)的沖擊，在零售業(yè)的業(yè)態(tài)中，尤其是百貨、綜合超市等傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)業(yè)績(jī)下滑較為明顯。醫(yī)療、租賃、旅游等其他新消費(fèi)逐漸成為零售企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)。零售業(yè)上市公司開(kāi)始跨界布局，如南京新百收購(gòu)金衛(wèi)醫(yī)療BVI所持有的美股上市公司中國(guó)臍帶血庫(kù)企業(yè)集團(tuán)（以下簡(jiǎn)稱CO集團(tuán)）的全部股權(quán)。全部交易完成后，南京新百將持有CO集團(tuán)約65.4%的多數(shù)股權(quán)，而CO集團(tuán)將從紐約證券交易所退市，成為上市公司全資子公司。企業(yè)并購(gòu)雖然是企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速增長(zhǎng)或多元化的最快途徑，但企業(yè)跨界轉(zhuǎn)型畢竟是帶領(lǐng)企業(yè)進(jìn)入到了一個(gè)新的領(lǐng)域，有的看上去是有利于企業(yè)的發(fā)展，實(shí)際卻可能會(huì)因?yàn)槿狈?jīng)驗(yàn)而帶來(lái)很多不可預(yù)估的風(fēng)險(xiǎn)。

2.3 零售業(yè)并購(gòu)線上線下融合進(jìn)入新的階段

云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)、人工智能、VR等新一代信息技術(shù)的出現(xiàn)，推動(dòng)零售企業(yè)進(jìn)入了面向線上線下顧客的新型的零售模式。據(jù)統(tǒng)計(jì)，現(xiàn)在零售業(yè)的并購(gòu)中以線上和線下整合為目的的并購(gòu)幾乎占到一半，零售業(yè)通過(guò)并購(gòu)來(lái)彌補(bǔ)各自短板也標(biāo)志著零售業(yè)線上線下的融合已進(jìn)入了新的階段。國(guó)際電商巨頭亞馬遜宣布，將會(huì)以137億美元的價(jià)格收購(gòu)全食食品公司，這標(biāo)志著該電商巨頭將自己的觸角伸到了食品雜貨領(lǐng)域。而亞馬遜這一收購(gòu)行動(dòng)也在美國(guó)資本市場(chǎng)形成了巨大的影響，尤其是零售板塊，例如沃爾瑪股價(jià)就下跌了5.8%，好市多下跌了6.2%，塔吉特下跌了12%——這些零售企業(yè)股價(jià)下跌，主要是因?yàn)槭袌?chǎng)擔(dān)心亞馬遜會(huì)像顛覆實(shí)體書店那樣顛覆食品雜貨行業(yè)，從而對(duì)其他零售行業(yè)玩家的業(yè)務(wù)形成沖擊。穆迪副總裁Mickey Chadha表示“從現(xiàn)在開(kāi)始，超市之間不僅要相互競(jìng)爭(zhēng)、應(yīng)對(duì)沃爾瑪和Target等非傳統(tǒng)零售商的競(jìng)爭(zhēng)，而且還得抗衡亞馬遜這種擁有財(cái)務(wù)實(shí)力走激進(jìn)價(jià)格路線的零售商”。

3 零售業(yè)并購(gòu)整合中文化融合的策略

3.1 明確并購(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo)，制定文化整合計(jì)劃

文化整合作為影響零售業(yè)并購(gòu)是否成功的關(guān)鍵因素之一，并購(gòu)雙方尤其主動(dòng)并購(gòu)方需要認(rèn)真研究并購(gòu)雙方的企業(yè)文化差異然后再進(jìn)行有效的整合。并購(gòu)企業(yè)的文化整合的程度與企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)是協(xié)調(diào)統(tǒng)一的，兩個(gè)企業(yè)并購(gòu)后首先要分析并購(gòu)雙方整合的戰(zhàn)略目標(biāo)中需要實(shí)現(xiàn)并購(gòu)預(yù)期效益時(shí)文化整合的程度。文化整合整體而言一般有根據(jù)雙方并購(gòu)后的企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)塑造全新的企業(yè)文化，或者被并購(gòu)企業(yè)接受并購(gòu)企業(yè)的整體文化，或者并購(gòu)企業(yè)雙方各自在企業(yè)總體發(fā)展的框架下各自保持原有的企業(yè)文化發(fā)展。零售企業(yè)并購(gòu)的文化整合，充分認(rèn)識(shí)文化整合的重要意義，制定并實(shí)施合理的文化整合方案，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)并購(gòu)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

3.2 調(diào)整員工價(jià)值觀，鼓勵(lì)全員參與企業(yè)文化整合

企業(yè)員工通常從個(gè)人需要的角度來(lái)評(píng)價(jià)事情的意義，眾所周知的永輝和聯(lián)華超市融合的失敗，主要原因還是在于人的觀念問(wèn)題未實(shí)現(xiàn)調(diào)整融合。零售企業(yè)在并購(gòu)后，不同的企業(yè)文化在同樣管理體制的企業(yè)環(huán)境中必然要經(jīng)過(guò)一個(gè)接觸、沖突與適應(yīng)的互動(dòng)過(guò)程。如果處理不好也會(huì)造成員工的反感，出現(xiàn)不利于企業(yè)并購(gòu)整合目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的行為，甚至離職的現(xiàn)象。這些都會(huì)給企業(yè)的經(jīng)營(yíng)造成損失或造成整合成本的增加。因此新的企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)首先要分析研究并購(gòu)前雙方企業(yè)的文化理念，以及并購(gòu)前各自的企業(yè)文化對(duì)員工形成的價(jià)值觀。文化的整合涉及企業(yè)全體員工的價(jià)值觀念的轉(zhuǎn)變，因此需要鼓勵(lì)企業(yè)所有員工參與到文化整合的工作過(guò)程中，及時(shí)做好信息的溝通與反饋，增強(qiáng)并購(gòu)企業(yè)間員工的凝聚力。

3.3 評(píng)估并購(gòu)企業(yè)文化差異，重視并購(gòu)文化整合工作

零售企業(yè)并購(gòu)整合前，應(yīng)對(duì)雙方的文化進(jìn)行評(píng)估，預(yù)測(cè)可能發(fā)生的文化、價(jià)值沖突。這樣既能加強(qiáng)并購(gòu)后整合工作的計(jì)劃性，也有利于在早期發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，及時(shí)做好文化差異的診斷，使員工了解并購(gòu)企業(yè)雙方在文化方面存在的差異之處，向企業(yè)員工說(shuō)明企業(yè)文化在應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和內(nèi)部挑戰(zhàn)時(shí)存在的不足，進(jìn)而明確“為何需要改變”，結(jié)合并購(gòu)后企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)明確企業(yè)今后的文化整合方向。有效地并購(gòu)后整合措施能夠彌補(bǔ)和挽救前期并購(gòu)戰(zhàn)略和決策過(guò)程的欠缺和不足，使企業(yè)能對(duì)被并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行“消化”，產(chǎn)生1+1>2的效果。相反，不能很好地開(kāi)展并購(gòu)整合工作往往會(huì)導(dǎo)致企業(yè)在并購(gòu)后運(yùn)營(yíng)不順暢，反而使得并購(gòu)的企業(yè)成為了一個(gè)包袱。同時(shí)，零售企業(yè)在并購(gòu)整合過(guò)程中，企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)者是否重視將所有并購(gòu)主體原有的各自文化，共同整合成一個(gè)新的總體文化，造就了企業(yè)文化或保持原有的企業(yè)文化。零售企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中的文化整合的最終效果很大程度上取決于領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)企業(yè)文化整合的重視程度。

總之，零售企業(yè)在并購(gòu)過(guò)程中高度重視文化整合的重要性，認(rèn)真分析和研究并購(gòu)企業(yè)之間的文化差異，由專門的零售企業(yè)并購(gòu)團(tuán)隊(duì)帶領(lǐng)全體員工參與到文化整合中，對(duì)并購(gòu)過(guò)程中以及并購(gòu)結(jié)束后的效果進(jìn)行評(píng)估以及改進(jìn)，將能給零售企業(yè)帶來(lái)很好的并購(gòu)效益。也只有這樣，才能使零售企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的環(huán)境中繼續(xù)保持良好的生存狀態(tài)和優(yōu)勢(shì)。

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①基金項(xiàng)目：2015年廣西高?？茖W(xué)技術(shù)研究項(xiàng)目階段性研究成果（KY2015LX690）。

作者簡(jiǎn)介：刁愛(ài)華，漢族，江蘇泰興人，教授，主要從事企業(yè)文化方面的研究。