韋笑

主持導(dǎo)師：陳凌

浙江大學(xué)管理學(xué)院教授、浙江大學(xué)企業(yè)家學(xué)院院長

改革開放四十年來，中國民營企業(yè)進(jìn)入交接班的高峰期。兩代人之間的傳承不僅是家族企業(yè)的關(guān)鍵問題，也是中國民營經(jīng)濟(jì)健康平穩(wěn)發(fā)展的基石。為此，《家族企業(yè)》雜志聯(lián)合浙江大學(xué)企業(yè)家學(xué)院共同推出FB研修社，浙江大學(xué)管理學(xué)院教授、浙江大學(xué)企業(yè)家學(xué)院院長、浙江大學(xué)全球浙商研究院副院長陳凌作為欄目主持導(dǎo)師。我們將以真實鮮活的企業(yè)案例還原家族和企業(yè)的成長發(fā)展場景，發(fā)現(xiàn)交接班過程中的現(xiàn)實問題和痛點問題，引發(fā)共同思考和互動探討。FB研修社將集聚國內(nèi)外家族企業(yè)研究的專家學(xué)者，共同探討中國家族企業(yè)經(jīng)營管理和傳承過程中的問題與解決之道。

蒙大維案例來自于真實的家族內(nèi)部沖突，以及由此造成的家族成員長期痛苦狀態(tài)及其影響的企業(yè)發(fā)展歷史，案例作者Flynn Siler通過大量細(xì)致的當(dāng)事人訪談和歷史研究了解到豐富的內(nèi)容。我們的案例根據(jù)Flynn Siler寫作的《蒙大維家族：美國酒業(yè)王朝的興衰》一書改寫而成，雖然原書的內(nèi)容無法全部采用，但是圍繞創(chuàng)始人去世以后三代人之間的主要沖突本文都在時間軸上做了具體交代。蒙大維家族近百年的歷史向我們清晰地展示了家族企業(yè)中最容易出現(xiàn)的兩種類型沖突，那就是父母與子女之間代際沖突以及兄弟姐妹間的同代沖突。對于家族內(nèi)部沖突的緣起和過程，各位家庭成員的行為得失，我們邀請了專家從各自角度進(jìn)行了評論和討論。

納帕谷（ Napa Valley）是美國著名的酒谷，位于加利福尼亞州舊金山以北，以生產(chǎn)葡萄酒而聞名。在這美麗的山谷中誕生了很多聞名于世的高檔品牌紅酒。蒙大維家族在納帕谷建立了葡萄酒王國，三代人在這里經(jīng)歷了近百年的跌宕沉浮。

從礦工到酒莊老板：蒙大維酒莊的由來

蒙大維家族是最早一批來到美國的意大利裔移民。凱薩雷·蒙大維于1906年從意大利來到美國明尼蘇達(dá)做礦工，兩年后回國與羅莎完婚，同年又回到美國。這次凱薩雷與同鄉(xiāng)合伙開了一家雜貨鋪。后來，凱薩雷賣掉了雜貨鋪股份，并買下一家沙龍，為意大利移民提供品嘗家鄉(xiāng)葡萄酒、同鄉(xiāng)人聊天的場所。

很快，凱薩雷就發(fā)現(xiàn)了釀家鄉(xiāng)風(fēng)味葡萄酒是礦工們的佐餐至愛，在采購葡萄原料的過程中，他偶然得知加州中部舊金山灣附近有一片適合優(yōu)質(zhì)葡萄生長的區(qū)域。于是，凱薩雷就決定遷居此地并開始大規(guī)模種植釀酒葡萄。當(dāng)時適逢美國禁酒令生效，這為私人釀酒商帶來了新的商機(jī)。憑借良好的生意技能和聲譽(yù)，蒙大維家的葡萄種植事業(yè)開始蒸蒸日上。1943年，凱薩雷買下了處于困境中的查爾斯-庫克酒莊，開始了葡萄酒的釀造大業(yè)。

凱薩雷有兩個兒子，長子羅伯特性格外向、富有激情，主要負(fù)責(zé)營銷、日常管理、對外公關(guān)等工作;次子皮特則較為持重，他原本的愿望是成為一名工程師，經(jīng)過父親游說，他于1946年加入酒莊，主要負(fù)責(zé)生產(chǎn)制造和質(zhì)量控制等事務(wù)。

1959年凱薩雷去世，留下了一個家庭合伙制企業(yè)：凱薩雷夫妻擁有40%股份、兩兄弟各占20%、兩個女兒各占10%。母親羅莎繼承了酒莊的控制權(quán)，擔(dān)任董事長。

在共同經(jīng)營酒莊的過程中，羅伯特和皮特兩兄弟因為個性、職務(wù)和行為方式的差異，矛盾和沖突不斷，特別在酒莊是否擴(kuò)張這個問題上，羅伯特認(rèn)為應(yīng)當(dāng)擴(kuò)大查爾斯-庫克酒莊，同時提升紅酒質(zhì)量，轉(zhuǎn)型走高端酒路線。而皮特則認(rèn)為應(yīng)該更謹(jǐn)慎一點。羅伯特曾在自傳中這樣寫道：“皮特比較安靜、溫和、保守，而我則是完全跟他相反的人?！痹谥蟮牟稍L中，皮特說：“我哥哥想要掌控整個公司，而且不想讓我留在公司中?！?/p>

一件“水貂”大衣引發(fā)的家族劇變

在1963年的一次家庭聚會中，皮特以為羅伯特用公司的錢為受肯尼迪之邀參加總統(tǒng)聚會的妻子購買了價值2500美元的水貂大衣，兄弟倆因此產(chǎn)生了激烈爭論。事實上，羅伯特是從市場營銷和品牌塑造角度來考慮這次宴會之行的，而老實的皮特則由此控訴羅伯特出國考察和宣傳費(fèi)用上花費(fèi)了太多公司的錢，“你就是公司的小偷，是個騙子！”

羅伯特被皮特的話激怒了，“再說一遍，我就揍你！”

兩個年近50的兄弟，互相咒罵著扭打在地上。后來，羅伯特占據(jù)了優(yōu)勢，用雙手掐住了皮特的脖子，在他脖子上留下了紫色的淤痕……

母親羅莎一直最疼愛自己的小兒子，看見了小兒子脖子上的痕跡，不停追問。最終，皮特告訴母親，是羅伯特打了自己，還試圖掐死他。這對羅莎來說是一個令人崩潰的消息。

為了解決兩兄弟間的矛盾，母親羅莎求助了專業(yè)的咨詢?nèi)耸咳A生。華生做了兩個月的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)羅莎和皮特及兩個女兒瑪麗、海倫都認(rèn)為皮特應(yīng)該取代羅伯特成為CEO，因為他們認(rèn)為羅伯特激進(jìn)的做法會將企業(yè)帶入危機(jī)。最終，華生建議他們要求羅伯特“帶薪休假”半年，希望這個做法能平息蒙大維家族的怒火。除此以外，羅莎還直接對羅伯特的大兒子邁克加入家族企業(yè)說了“不”字，這條禁令也打破了羅伯特對兒子未來原有的計劃——讓自幼學(xué)習(xí)酒業(yè)知識的邁克加入家族企業(yè)并且作為長子繼承他在家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)位置。

為了擺脫困境并且證明自己，羅伯特決定創(chuàng)辦自己的酒廠。盡管受到母親的責(zé)難和弟弟的反對，在朋友的幫助下，羅伯特在1966年開創(chuàng)了羅伯特·蒙大維公司，并收購了托-卡隆11.6英畝的葡萄園，且重新設(shè)計了酒莊、招聘了新的釀酒師。同時，羅伯特指控家族的公司非法解雇自己，并提出自己應(yīng)具有可以兌換公司20%股份的權(quán)利。協(xié)商無果后，他把母親和弟弟告上了法庭，在經(jīng)歷了長達(dá)十年的斗爭后最終于1976年獲得了勝訴。

一直以來，蒙大維家族有一個傳統(tǒng)，每周日的傍晚所有家族成員都會相聚在羅莎的家里，羅莎會親自為大家準(zhǔn)備一頓豐盛的晚餐。家人在一起喝酒聊天，伴著音樂起舞，其樂融融。但是“水貂”事件后，羅伯特一家就不再出席周日的家庭聚會了。母親羅莎也將聚會方式做了一些改變，她會準(zhǔn)備兩份相同的食物。首先，她會安排皮特一家和其他親戚在自己家吃飯，一切照常。接著她會帶著食物，走到馬路另一邊，把另一份相同的食物送給羅伯特一家，但是不會留下來和他們一起享用。

羅伯特創(chuàng)業(yè)與家族沖突的重現(xiàn)

與弟弟和母親決裂之后，羅伯特下定決心要證明自己的酒莊也可以生產(chǎn)出與法國酒媲美的高端紅酒。但創(chuàng)業(yè)初期，他正經(jīng)歷著嚴(yán)重的財務(wù)危機(jī)。資金問題導(dǎo)致很多設(shè)備和場地缺乏，技術(shù)工人們根本沒辦法做試驗和研發(fā)。后來，羅伯特20年的老朋友威廉幫了他。威廉當(dāng)時還是查爾斯·庫克酒莊的產(chǎn)品主管，他允許羅伯特的技術(shù)工人到查爾斯-庫克酒莊的實驗室做一些產(chǎn)品測試，還借給他們設(shè)備和化學(xué)試劑，幫羅伯特度過了難關(guān)。羅伯特猜測，威廉實際是得到了皮特的暗示或者默許來幫他，但這也僅僅是猜測，因為他們已經(jīng)很久沒有說過話了。

在上世紀(jì)70年代早期，羅伯特-蒙大維酒莊生產(chǎn)的解百納紅葡萄酒贏得了當(dāng)時紅酒行業(yè)比賽的最高榮譽(yù)，由此證明了羅伯特的堅持與努力都是值得的。

受到之前家庭沖突的影響，在建立自己的家族企業(yè)過程中，羅伯特設(shè)計了一套解決家庭問題的機(jī)制。他雇傭了一個家族企業(yè)專家咨詢團(tuán)隊，其中包括心理學(xué)家和心理醫(yī)生。這個團(tuán)隊為家族設(shè)立了家族委員會。每年六月或七月，家族委員會都會邀請家族成員參加家族聚會或集體度假。

羅伯特的兩個兒子，邁克和蒂莫西從小在酒廠長大，把酒桶和貯水池當(dāng)做游戲房，后來兩個人開始在酒廠做兼職，搬運(yùn)、擦洗酒桶。兄弟二人大學(xué)畢業(yè)后直接進(jìn)入了家族企業(yè)工作。

羅伯特和第二任妻子的朋友們回憶道，他們經(jīng)常會被邀請到蒙大維酒莊去品嘗新酒。羅伯特、邁克、蒂莫西父子三人共同主持這樣的活動，他們經(jīng)常會打斷相互的講話或者搶過對方的麥克風(fēng)發(fā)表自己對新酒的看法。當(dāng)然，父親通常會贏得這些小小的“戰(zhàn)爭”。

邁克和蒂莫西第一次發(fā)生特別大的爭論，是兩個人對公司是否應(yīng)該上市持截然相反的意見。蒂莫西擔(dān)心上市后，公司被迫過快增長，會逐漸損害酒的質(zhì)量。邁克則支持上市，認(rèn)為這樣會獲得更多資金支持，幫助企業(yè)更快發(fā)展，因為當(dāng)時酒廠正面對重新栽植600英畝病殘葡萄藤的壓力。

雖然創(chuàng)始人羅伯特也傾向于支持IPO，但其他公司投資者從1993年開始以其身體狀況為由，逐漸主張減少和限制羅伯特對于企業(yè)日常管理的參與。投資者們希望羅伯特的兩個兒子作為繼承者擔(dān)任公司的決策者，但是羅伯特卻經(jīng)常在公開場合批評兩個兒子?！拔以诋?dāng)時并沒有意識到這個問題，現(xiàn)在我知道我傷害了他們的自尊心?！绷_伯特在回憶錄中寫道。

公司上市后，董事會和羅伯特任命兩兄弟做聯(lián)席CEO。但是董事會并沒有改變公司經(jīng)營的方式，羅伯特仍然希望兄弟二人共同經(jīng)營公司。到了1994年，公司因為兩兄弟職位相同，卻無人做主，陷入了決策僵局。最終，兄弟倆自己找到了父親，請他在兩人中間選擇一個企業(yè)繼承人。最后，羅伯特選擇了邁克做董事長和CEO。蒂莫西則繼續(xù)做技術(shù)上的把關(guān)工作。

在邁克的領(lǐng)導(dǎo)下，公司實現(xiàn)了一段時間的快速增長。但是當(dāng)羅伯特的重心逐漸轉(zhuǎn)移出企業(yè)，公司又開始面臨很多問題。一方面邁克的過度自信讓公司入不敷出，蒂莫西的釀酒方式和技術(shù)也開始受到質(zhì)疑，同時葡萄酒市場也正在經(jīng)歷巨大變化。一方面消費(fèi)者熱衷于小規(guī)模酒莊出品的精品酒、小眾酒;另一方面一些例如美國好市多零售超市推出的低價進(jìn)口酒也占據(jù)了大量市場。對于蒙大維酒廠來說，追趕任何一種趨勢都并非易事。

在經(jīng)濟(jì)繁榮的20世紀(jì)90年代，蒙大維家族依然能夠勉強(qiáng)掩蓋住很多隱藏的家庭問題，但當(dāng)葡萄酒市場逐漸蕭條時，蒙大維家族的問題開始凸顯和放大。2002年，公司年收入為44.14億美元，下跌8%，從上市以來，公司第一次遭到大規(guī)模虧損。2003年，公司的財務(wù)績效持續(xù)下滑。2003年5月，蒙大維公司的股票降到了8年以來的最低水平，每股18.53美元。但僅僅在4個月之前，交易價還高達(dá)每股40美元。

在羅伯特90歲生日慶典上，在接受媒體采訪時，他批評了兩個兒子：“我們本可以不斷提升我們的高端酒，但是我們卻忙著賺錢，沒有意識到我們正在失去幾十年來建立的形象?！?/p>

最終在這一年，53歲的蒂莫西，突然離開了公司，去夏威夷休了6個月假。在這期間，羅伯特和董事會一起決定免去大兒子邁克（61歲）的董事長職務(wù)。邁克和蒂莫西，仿佛延續(xù)了父親和叔叔的老路，對于公司的大小事務(wù)都有著不同意見，大到公司上市，小到商標(biāo)設(shè)計。羅伯特的小女兒是董事會的成員，但并沒有參與公司的管理。

至此，已經(jīng)沒有一個家族成員參與到公司的日常管理中了。同行中很多人認(rèn)為這個市值約60億美元的全美第六大釀酒公司，將會面臨破產(chǎn)或被收購。

導(dǎo)師提問

1.如何看待公司第二代的激烈沖突，它是否可以避免？

2.羅伯特的傳承規(guī)劃并沒有消除第三代兄弟二人的嫌隙，而且他自己的權(quán)威也對企業(yè)繼承產(chǎn)生了影響，應(yīng)該如何看待這個問題？

3.家族沖突中最為典型的情況就是出現(xiàn)在兄弟之間或者父子之間的沖突，沖突發(fā)生前的預(yù)防機(jī)制和沖突發(fā)生后的調(diào)停機(jī)制似乎勢在必行，家族企業(yè)應(yīng)該如何面對家族沖突？

專家討論

如何看待公司第二代的激烈沖突？如何看待母親羅莎扮演的角色？母親怎樣做有可能避免這樣的沖突？

黃德 華中國國學(xué)研究學(xué)者，浙江大學(xué)MBA校外老師

產(chǎn)生的沖突雖屬正常，但可避免。我根據(jù)美國行為風(fēng)格學(xué)說且結(jié)合了我國本土文化，創(chuàng)立了黃氏TOPK模型。以支配力為橫坐標(biāo)，自制力為縱坐標(biāo)，把人的行為風(fēng)格分為：老虎型、貓頭鷹型、考拉型、孔雀型。創(chuàng)一代的凱薩雷，是老虎風(fēng)格;其妻子羅莎，是考拉風(fēng)格。創(chuàng)二代的羅伯特，是孔雀風(fēng)格;其弟弟皮特，是貓頭鷹風(fēng)格?？梢哉f他們四個人一起創(chuàng)業(yè)，符合創(chuàng)業(yè)黃金搭檔的四元組合。而羅伯特和皮特的風(fēng)格，屬于對角線，最容易產(chǎn)生沖突。當(dāng)老虎型的凱薩雷在1959年逝世后，創(chuàng)業(yè)搭檔變成了三元組合?？祭L(fēng)格的母親羅莎擔(dān)任董事長，并擁有控制權(quán)。在羅伯特兄弟沖突中母親羅莎呈現(xiàn)的考拉風(fēng)格的缺點，如決斷力和眼力欠缺，親情第一導(dǎo)致羅莎猶豫不決，加劇了兄弟沖突。作為創(chuàng)二代的羅伯特，雖然第二次創(chuàng)業(yè)取得了成功，但他沒能從行為風(fēng)格方面，反思其和母親羅莎、弟弟皮特的沖突，也沒有深度了解自己和兩個兒子的行為風(fēng)格，甚至放任自己的行為，作為父親，居高臨下，結(jié)果導(dǎo)致第三代人的沖突。在家族企業(yè)建立預(yù)防沖突和化解沖突的機(jī)制時，應(yīng)該建立行為風(fēng)格深度學(xué)習(xí)和交流機(jī)制，熟悉彼此的行為風(fēng)格，寬容短處，欣賞長處，甘心補(bǔ)臺，不讓行為風(fēng)格沖突上升到價值觀的沖突。

王昊博士 浙江大學(xué)企業(yè)家學(xué)院研究總監(jiān)浙江大學(xué)城市學(xué)院講師

近年來在家族企業(yè)領(lǐng)域里，女性的地位和作用得到了越來越多的重新審視和深入研究。在蒙大維家族第一代到第二代的傳承過程中，母親羅莎扮演了一個女性作為家族首長和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)合一的角色。這一角色對羅莎有著雙重的要求，以公平的角度來看，羅莎需要分別在企業(yè)系統(tǒng)和家族系統(tǒng)中都扮演協(xié)調(diào)者的角色。在企業(yè)系統(tǒng)中，羅莎應(yīng)該基于業(yè)績和效率的考量，對于兩個兒子的工作進(jìn)行獎懲，并因才施用，而在家族系統(tǒng)中，她也要盡量避免在后代之間有親疏之分，從而避免失去中立仲裁的立場。家族矛盾的成因是復(fù)雜的，羅莎至少有一個問題的處理不夠圓滿，那就是在家族系統(tǒng)和企業(yè)系統(tǒng)之間沒有設(shè)立一個防火墻。一般情況下，企業(yè)中業(yè)務(wù)和職權(quán)造成的摩擦不應(yīng)帶入到家庭生活，而家族成員間的親疏矛盾帶來的沖突也應(yīng)避免導(dǎo)致企業(yè)正常運(yùn)營的崩潰。但在蒙大維家族案例中，企業(yè)分工導(dǎo)致的利益矛盾和家族內(nèi)部兄弟之間的情感沖突不斷互相刺激和交替升級，使得企業(yè)和家族兩個系統(tǒng)都遭受了巨大的損失，令人扼腕嘆息之余也足為其他家族企業(yè)引以為誡！

羅伯特的傳承規(guī)劃并沒有消除第三代兄弟二人的嫌隙，而且他自己的權(quán)威也對企業(yè)繼承產(chǎn)生了影響，應(yīng)該如何看待這個問題？

關(guān)鍵詞：不安心退休的創(chuàng)一代

朱建安教授 浙江大學(xué)城市學(xué)院教授、浙江大學(xué)企業(yè)家學(xué)院課程總監(jiān)

經(jīng)歷了母親的偏愛以及與兄弟不可調(diào)和的分歧后，羅伯特對下一代的傳承保持了敬畏之心，采用了相對中立的立場，他聘請了專業(yè)人士協(xié)助組建家族委員會，共同討論家族傳承、企業(yè)治理以及公司戰(zhàn)略。但羅伯特的兩個兒子邁克、蒂莫西并未組成強(qiáng)大的兄弟合作制團(tuán)隊。羅伯特沒有及時“分槽喂馬”，而是堅持一起經(jīng)營。他會不會在潛意識里希望看到這種兄弟不和的局面，以便于自己出山收拾爛攤子，表明自己的貢獻(xiàn)？

這是有可能的。第一，羅伯特與兩個兒子經(jīng)?；ハ鄵屧捦舶l(fā)表看法，并沒有甘居幕后的打算;第二，公司其他投資者認(rèn)為羅伯特年事已高不便直接經(jīng)營企業(yè)時，不安心退休的羅伯特“反擊”了，他在公開場合批評兩個兒子，繼續(xù)刷自己的存在感。到了自己90歲時，羅伯特還在批評兩個兒子。第三，毋庸諱言，作為公司的創(chuàng)立者，羅伯特在挑選接班人時有很大的影響力。董事會讓兩個兒子擔(dān)任聯(lián)席CEO，與其說是董事會的決定，不如說是羅伯特自己的決定。這導(dǎo)致兩個兒子沒有主次、無人最終負(fù)責(zé)，在矛盾不可調(diào)和時，勢必再找父親羅伯特仲裁。因此，沒有及時退休還想繼續(xù)干預(yù)經(jīng)營的企業(yè)家，卷入了下一代原本應(yīng)該自己學(xué)會處理分歧的情感沖突中，不僅損害自己的權(quán)威，也使傳承更為復(fù)雜化。

家族沖突中最為典型的情況就是出現(xiàn)在兄弟之間或者父子之間的沖突，兄弟或者父子對企業(yè)發(fā)展方向的理解不一致時應(yīng)該如何對待？外部專業(yè)人士又應(yīng)該在沖突中發(fā)揮何種作用？家族企業(yè)如何面對家族沖突？

導(dǎo)師點評

陳凌

浙江大學(xué)管理學(xué)院教授、浙江大學(xué)企業(yè)家學(xué)院院長、浙江大學(xué)全球浙商研究院副院長

1963年“水貂”事件是激發(fā)羅伯特和皮特多年來矛盾沖突的導(dǎo)火線。一方面原因是兄弟兩人性格迥異，對于企業(yè)的發(fā)展方向有不同的看法，另一方面母親羅莎對于兩個兒子欠公平的態(tài)度也加劇了兄弟間的關(guān)系惡化。實際上，在家族企業(yè)中，最常見導(dǎo)致兄弟姐妹間沖突的原因主要有以下三種：

一是父母讓孩子們長期處于爭斗和對抗?fàn)顟B(tài)而束手無策;

二是能力不足的孩子被選為繼承者;

三是父親或母親對于其中一個孩子有明顯的偏愛。

我們從蒙大維家族案例可以看到，這個案例中這些導(dǎo)致同代沖突的原因幾乎全部存在，兩兄弟因為一件水貂大衣而發(fā)生的沖突事出偶然，結(jié)果卻是必然。第三代兩兄弟邁克和蒂莫西之間的故事似乎是他們的父親和叔叔的翻版。父親羅伯特成長的方式和他與原生家庭的分離，讓他決心想辦法避免這樣的悲劇再發(fā)生，但卻事與愿違。羅伯特非常嚴(yán)苛，他既是父親，也是領(lǐng)導(dǎo)，他總是以高標(biāo)準(zhǔn)去要求每一個人，這讓他的兩個兒子認(rèn)為沒有受到父親的認(rèn)可和尊重。他與兩個兒子間的沖突也是家族企業(yè)中代際沖突的典型代表。

蒙大維兩兄弟間相互揮出的～拳花了將近40年才隨著時間的流逝而“一笑泯恩仇”，但這并不意味著家族沖突不可避免、不可修復(fù)，關(guān)鍵在于發(fā)生沖突前的預(yù)防機(jī)制和發(fā)生沖突后的調(diào)停機(jī)制。

那么如何解決這些家族企業(yè)的各種內(nèi)部沖突呢？專家們認(rèn)為應(yīng)該主要從以下幾個方面著手：一是制定詳細(xì)的傳承規(guī)劃，使得家族對企業(yè)未來發(fā)展的目標(biāo)和方向達(dá)成共識;二是對于進(jìn)入家族企業(yè)的成員有清晰、規(guī)范的工作和職位說明，幫助他們清晰地界定自身的角色;三是組織家族成員通過會議、聚會等方式進(jìn)行有規(guī)律的、定時的交流;四是在家族成員有明顯性格缺陷，相互之間由于個性差異造成沖突時，應(yīng)該邀請外部專家進(jìn)行第三方干預(yù)。