將家族資產嵌入家族企業(yè)及其經營策略之中（三）

1695年，迪凱堡（ De Kuyper）家族企業(yè)成立初期時，生產用于運輸烈酒和啤酒的酒桶。只用了不到七年的時間，公司便收購了其第一家釀酒廠，成為日內瓦杜松子酒的主要生產商，杜松子酒是其傳統的招牌產品。公司早期專注于出口，到19世紀時，其產品已經銷往歐洲、北美和英國。

20世紀30年代早期，美國禁酒令時期，迪凱堡與加拿大釀酒廠合作，這項當時的創(chuàng)新合作方式一直延續(xù)至今。1966年，該公司又與威士忌品牌占邊（Jim Beam）合作，在美國制造并推廣他們的產品。

迪凱堡家族為家族企業(yè)所帶來的最重要的家族資產是他們在蒸餾方面的專業(yè)知識。1995年，在公司成立300周年之際，荷蘭女王貝阿特里斯欽賜公司皇家酒廠的地位。該公司隨后便由約翰迪凱堡與仲釀酒廠（ Johannes De Kuyper&Zoon）更名為迪凱堡皇家釀酒廠（ De Kuyper Royal Dist…ers）。

聚集細分市場

除此之外，迪凱堡家族還開發(fā)并堅守于全球細分市場。他們專注在雞尾酒領域發(fā)揮其專業(yè)蒸餾技術，也因此避開與主導酒類行業(yè)的“大象”們的正面競爭。

事實證明他們的策略是正確的。幾個世紀以來，迪凱堡家族逐漸成為高利潤的雞尾酒行業(yè)中的領頭羊。這個細分市場的特點是灑保和調酒師的忠誠度高，他們通過為成熟客戶調出具有異國情調的雞尾酒謀生。為了調出多樣的雞尾酒，調酒師經常從迪凱堡皇家釀酒廠訂購更多數量和類型的風味烈酒來補充庫存。到2009年，這家坐落于鹿特丹的公司已成為世界上最大的烈性雞尾酒品牌。

自下而上的領導力

迪凱堡家族為家族企業(yè)帶來的另一項重要家族資產是以價值為基礎的領導力。利益相關者，尤其是員工，在許多層面都與這種領導力產生了共鳴。在遵循“船上只有一位船長”的座右銘的同時，公司避開了自上而下的管理文化，將管理的權力與責任分配到公司最底層。

公司另一個經營原則是把家族企業(yè)與家庭生活分開，在餐桌上或家庭聚會上不談工作事宜。迪凱堡家族始終保持著低調的生活方式，家族成員的低調與他們的出身——荷蘭第六古老的家族企業(yè)——形成了鮮明的對比。

變革繼任策略

2009年底，迪凱堡皇家釀酒廠前任首席執(zhí)行官鮑勃-迪凱堡（第10代繼承人）退休后，迪凱堡家族進行了下一任領導的選舉。首席執(zhí)行官由迪凱堡皇家釀酒廠監(jiān)事會選舉任命，監(jiān)事會是鮑勃-迪凱堡的父親于37年前設立的。設立監(jiān)事會的原因是繼任計劃變得愈加復雜了。

大多數公司早期的繼任策略非常簡單，長子接管公司并取得所有權。然而這項傳統在20世紀后半葉發(fā)生了巨大的變化，公司股東越來越多，所有權分散，不是所有人都在公司工作，這意味著你必須專注于組織的繼任過程。

——鮑勃·迪凱堡迪凱堡皇家釀酒廠前首席執(zhí)行官

鮑勃-迪凱堡退休以后，監(jiān)事會經過深思熟慮，聘請了一位經驗豐富，但非迪凱堡家族成員的專業(yè)人士本-范-德斯堡（ Benvan Doesburgh）擔任首席執(zhí)行官。因為那時候，迪凱堡家族的下一代成員中沒有人能夠勝任這一職位。

六年后的2015年9月，監(jiān)事會又聘請了另一位經驗豐富，同樣非迪凱堡家族成員的馬克-威特（ Mark J.De Witte）接任德斯堡的位子，他是百加得德國的前首席執(zhí)行官。選他是因為迪凱堡家族和監(jiān)事會想聘請一位懂得如何經營酒類公司的專業(yè)人士。

與此同時，鮑勃-迪凱堡落實了一個正式的繼任框架，規(guī)定了家族成員參與公司管理的標準：

·至少取得大學本科學位

·擁有目標職位所要求的相關資格證書

·具有相關行業(yè)的相關工作經驗，并取得一定成效

·公司內部有空缺職位

·愿意接受第三方機構的能力測試

·經監(jiān)事會許可后家庭成員方可開始工作

這些新指導方針落實后，鮑勃意識到迪凱堡家族的部分成員正在崛起，通過不斷升職，最終可能有資格擔任公司最高職位。其中一位成員便是他的長子馬克·迪凱堡（Mark DeKuyper）。2010年6月，馬克開始擔任荷蘭皇家釀酒廠位于邁阿密的進口部門的首席執(zhí)行官。另一位加入釀酒公司的迪凱堡家族成員是馬克的弟弟雷米，他目前是家族企業(yè)的管理培訓生。

時間會告訴我們，他們倆其中的一位是否會取代目前的非家族成員擔任CEO。

在本系列文章的第四篇中，我們將探討另一家具有200多年歷史的企業(yè)，其企業(yè)戰(zhàn)略可以為中國創(chuàng)始人提供全新的獨到見解。