李琳

【摘 要】激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)建一直是現(xiàn)代企業(yè)管理里一個(gè)熱門的話題，本文以海底撈“以人為本”的激勵(lì)機(jī)制和華為的“股權(quán)激勵(lì)”為切入點(diǎn)，結(jié)合目前企業(yè)管理中激勵(lì)機(jī)制普遍存在的問題，提出構(gòu)建有效激勵(lì)機(jī)制應(yīng)遵循的基本原則。

【關(guān)鍵詞】企業(yè)管理；激勵(lì)機(jī)制；人力資源

激勵(lì)機(jī)制作為企業(yè)管理里一個(gè)老生常談的話題，雖然一直被人們津津樂道，卻依然值得反復(fù)討論。國外學(xué)者呈現(xiàn)出許多早已被大家熟知并廣泛應(yīng)用的經(jīng)典激勵(lì)理論，諸如需求層次理論、雙因素理論、公平理論等管理激勵(lì)理論，委托代理激勵(lì)理論、隱性激勵(lì)理論等經(jīng)濟(jì)激勵(lì)理論。國內(nèi)學(xué)者的研究，主要依托在西方理論的基礎(chǔ)上，更加注重激勵(lì)理論在企業(yè)管理中的實(shí)際應(yīng)用，并致力于構(gòu)建企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的研究。

一、企業(yè)構(gòu)建激勵(lì)機(jī)制可以實(shí)現(xiàn)良好發(fā)展

現(xiàn)代企業(yè)管理者越來越重視激勵(lì)機(jī)制在企業(yè)管理中發(fā)揮的作用，那些能夠留得住人才，經(jīng)得起市場(chǎng)考驗(yàn)的企業(yè)必然都有著一套自己的激勵(lì)機(jī)制。

（一）海底撈“以人為本”的激勵(lì)機(jī)制

海底撈憑借“以人為本”的激勵(lì)機(jī)制，采用多種激勵(lì)手段，使得其10%的員工流動(dòng)率遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于行業(yè)流動(dòng)率。首先，物質(zhì)激勵(lì)。海底撈給員工制定了很多金錢獎(jiǎng)勵(lì)，比如：發(fā)放200元/月的“父母補(bǔ)貼”、12000元/年的子女入學(xué)補(bǔ)助、享受400元/年的配偶隨行補(bǔ)助等等，這些激勵(lì)設(shè)置大大減少了員工的后顧之憂，使員工能全力以赴的工作。其次，精神激勵(lì)。為了鼓勵(lì)員工的創(chuàng)新精神，海底撈會(huì)以員工的名字命名“新想法”或“新點(diǎn)子”，這種做法，一方面體現(xiàn)出海底撈對(duì)員工的尊重，另一方面又滿足了現(xiàn)代年輕人渴望在精神層面的認(rèn)可，對(duì)員工而言，無疑是一種無形的激勵(lì)。第三，授權(quán)激勵(lì)。與其他管理者不放權(quán)的做法不同，在海底撈的門店里，不同級(jí)別的員工擁有不同額度的資金使用簽字權(quán)，即便是最普通的員工也有贈(zèng)送顧客果盤或是免單的權(quán)力。這種授權(quán)激勵(lì)，將每個(gè)基層員工都變成了企業(yè)的管理者和決策者，不僅大大提高了員工工作積極性，還為海底撈贏得更好的口碑，爭取到更多的顧客。

海底撈通過對(duì)員工背景和個(gè)人經(jīng)歷的分析和了解，以“人”為基點(diǎn)設(shè)置激勵(lì)，采取的關(guān)愛激勵(lì)方法滿足了員工的最真實(shí)需求，使員工不自覺的將個(gè)人奮斗目標(biāo)與公司目標(biāo)緊密結(jié)合在一起，充分體現(xiàn)激勵(lì)機(jī)制在企業(yè)管理里重要作用。

（二）華為的股權(quán)激勵(lì)機(jī)制

股權(quán)激勵(lì)是一種對(duì)員工長期激勵(lì)的方，通過向員工發(fā)行股票等方式，將員工與企業(yè)的發(fā)展緊密聯(lián)系起來。華為的股權(quán)激勵(lì)機(jī)制大致可以為4個(gè)階段，一是創(chuàng)業(yè)期的華為，為了有足夠的資金去拓展市場(chǎng)和擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，華為選擇向內(nèi)部員工進(jìn)行融資，員工（需工作滿一年）參股價(jià)格為10元/股，稅后15%的利潤作為股權(quán)分紅；二是網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)泡沫時(shí)期的華為，受IT行業(yè)經(jīng)濟(jì)泡沫的影響，華為將“普惠”的股權(quán)激勵(lì)改成了具有“重點(diǎn)激勵(lì)”的期權(quán)，員工獲得不再是固定的分紅，而是公司凈資產(chǎn)的增值部分；三是，非典時(shí)期的華為，為了留住人才，穩(wěn)定軍心，保住市場(chǎng)份額，華為再次向管理層增發(fā)了“3年股權(quán)鎖定期”的虛擬股票，3年以內(nèi)離開公司的員工股權(quán)自動(dòng)失效，同時(shí)員工只需要拿出所需資金的15%，其余由公司以銀行貸款方式解決；四是經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)期的華為，面對(duì)全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)，華為采取“飽和配股”激勵(lì)措施，工作一年以上的員工根據(jù)級(jí)別獲得不同數(shù)量的配股，同時(shí)公司仍舊為購買有困難的員工以銀行貸款方式解決資金問題，此次配股實(shí)際上是對(duì)內(nèi)部員工持股的機(jī)構(gòu)進(jìn)行改造。

面對(duì)瞬息萬變的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，華為依靠著股權(quán)激勵(lì)機(jī)制，將員工與企業(yè)發(fā)展緊密結(jié)合在一起，不斷激發(fā)員工工作的積極性和創(chuàng)造力，一直屹立在時(shí)代前沿?？梢哉f，一個(gè)企業(yè)之所以能夠健康良性的可持續(xù)發(fā)展，必然離不開一套完善、健全的激勵(lì)機(jī)制。

二、目前企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的現(xiàn)狀

激勵(lì)的目的在于充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的同時(shí)滿足自身的需求，將個(gè)人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展有機(jī)結(jié)合起來，從而達(dá)到一種“員工好→企業(yè)好→員工好”的良性循環(huán)。

目前，企業(yè)激勵(lì)機(jī)制普遍存在不足。張?chǎng)握J(rèn)為事業(yè)單位激勵(lì)制度存在激勵(lì)機(jī)制不完善，激勵(lì)意識(shí)不強(qiáng)烈，用人機(jī)制不靈活等問題。唐長福認(rèn)為大多數(shù)的國有企業(yè)并未建立真正有效的激勵(lì)機(jī)制，存在激勵(lì)機(jī)制導(dǎo)向不明確，缺乏系統(tǒng)設(shè)計(jì)；多元激勵(lì)效能不到位，缺乏組合運(yùn)用；激勵(lì)制度設(shè)置不合理，缺乏貢獻(xiàn)差異；配套措施協(xié)同不得力，缺乏競(jìng)爭機(jī)制四個(gè)方面的問題。王文佳則認(rèn)為現(xiàn)代企業(yè)人力資源激勵(lì)機(jī)制存在企業(yè)文化缺少在激勵(lì)機(jī)制中的滲透、職工考核不合理，考核機(jī)制缺乏系統(tǒng)性和科學(xué)性、激勵(lì)針對(duì)性不強(qiáng)，缺少目標(biāo)導(dǎo)向的問題。薛驚理則言簡意賅的總結(jié)出企業(yè)激勵(lì)機(jī)制存在的五方面問題，高層不重視，激勵(lì)機(jī)制流于形式；激勵(lì)方式較為單一；忽視長期性激勵(lì)；激勵(lì)缺乏針對(duì)性；企業(yè)激勵(lì)不切實(shí)際。

三、企業(yè)構(gòu)建激勵(lì)機(jī)制的注意事項(xiàng)

激勵(lì)機(jī)制對(duì)企業(yè)的推動(dòng)作用顯而易見，企業(yè)只有建立有效的激勵(lì)機(jī)制，才能做到物盡其用人盡其才。而完善的激勵(lì)機(jī)制并不是單一、一成不變的，應(yīng)根據(jù)員工的不同和企業(yè)的實(shí)際從以下幾方面著手：

（一）激勵(lì)對(duì)象層次化

企業(yè)的管理層級(jí)大致可以分為，權(quán)益層、經(jīng)營層和操作層。在現(xiàn)實(shí)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中，盡管三者已沒有明確的界限，員工可以通過持股等途徑擁有權(quán)益層和經(jīng)營層雙重身份，但通過對(duì)激勵(lì)對(duì)象的劃分，企業(yè)在構(gòu)建激勵(lì)機(jī)制時(shí)可以制定更清晰、更有效的激勵(lì)方案和措施，使權(quán)益層保持對(duì)企業(yè)投資的興趣，經(jīng)營層為實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益最大化而努力，不斷激發(fā)操作層的積極性與創(chuàng)造性。華為股權(quán)激勵(lì)也提示我們，采取短期與長期相結(jié)合的激勵(lì)機(jī)制能夠更好將三者捆綁起來，從而促進(jìn)企業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展?？梢哉f，激勵(lì)對(duì)象層次化是構(gòu)建有效激勵(lì)機(jī)制的前提條件。

（二）激勵(lì)方式多元化

海底撈“以人為本”的激勵(lì)機(jī)制表明，企業(yè)不光要關(guān)注物質(zhì)性激勵(lì)，還要重視精神激勵(lì)的作用。例如那些知識(shí)型員工和剛?cè)肼毜那嗄?，他們更渴望的是?shí)現(xiàn)自我價(jià)值和獲得認(rèn)可，因此充分授權(quán)、委以重任、提供培訓(xùn)及職業(yè)規(guī)劃等精神激勵(lì)可能會(huì)比簡單的金錢物質(zhì)激勵(lì)更具有激勵(lì)性。馬斯洛層次需求理論和ERG理論也表明，人在不同發(fā)展階段會(huì)擁有不同的需求，因此企業(yè)在選擇激勵(lì)手段時(shí)，應(yīng)根據(jù)員工現(xiàn)階段的實(shí)際需求，提供具有針對(duì)性的激勵(lì)措施，才能達(dá)到預(yù)期的激勵(lì)效果?？梢哉f，激勵(lì)方式多元化是構(gòu)建有效激勵(lì)機(jī)制的根本要求。

（三）激勵(lì)制度體系化

激勵(lì)機(jī)制不是獨(dú)立存在的個(gè)體，它需要企業(yè)其他制度的緊密配合和支持，沒有完善的薪酬管理制度，科學(xué)的績效考評(píng)體系，良好的企業(yè)文化氛圍，有效的人力資源管理制度，一切激勵(lì)機(jī)制都是空談。同時(shí)，構(gòu)建激勵(lì)機(jī)制還需要堅(jiān)持“動(dòng)態(tài)管理”的原則，員工是企業(yè)發(fā)展的重要資源，重視對(duì)員工激勵(lì)目的與企業(yè)發(fā)展階段性目的的契合度，突出激勵(lì)的時(shí)效性，企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制才是有效的。只有不斷完善激勵(lì)機(jī)制的體系建設(shè)，才能最大限度的發(fā)揮激勵(lì)機(jī)制在企業(yè)管理中的促進(jìn)推動(dòng)作用?？梢哉f，激勵(lì)制度體系化是構(gòu)建有效激勵(lì)機(jī)制的重要保證。

企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制沒有模板可言，激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)建也不會(huì)一蹴而就，而是會(huì)遇到各種各樣的難題。因此，企業(yè)只有以激勵(lì)理論為基礎(chǔ)，劃分激勵(lì)對(duì)象，豐富激勵(lì)手段，不斷完善各項(xiàng)制度，在實(shí)踐中不斷探索和總結(jié)，才能構(gòu)建出有效的激勵(lì)機(jī)制。

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