W.Chan Kim Renée Mauborgne

一直以來，零售商們更多關(guān)注如何彼此競爭，而忘記了開拓創(chuàng)造的力量。可以說，是亞馬遜加速了傳統(tǒng)零售商的失敗，但墳?zāi)故撬麄冊缭鐬樽约和诤玫摹?/p>

為什么在市場發(fā)展中，彼此依存的無間斷創(chuàng)造與瓦解舊模式同樣重要？如何改變自己、團隊以及企業(yè)，以自信的心態(tài)參與市場創(chuàng)造？如果一位管理者不了解其中關(guān)系，恐怕很難明智地在市場競爭中搏殺出一條生路。從藍海戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型看亞馬遜的生存、發(fā)展與壯大，或許能獲取一些啟發(fā)。

亞馬遜革命了零售業(yè)？

亞馬遜正在挑戰(zhàn)與革新整個傳統(tǒng)零售業(yè)已經(jīng)成了大家的共識，尤其是那些雇傭了大量員工的大型百貨商城面臨巨大壓力。是亞馬遜革命了零售商，還是零售商在“搬起石頭砸自己的腳”？

不妨試想，置身百貨商城里，遮住它們的招牌，其實人們并不能分清到底是在布魯明戴爾百貨店、羅德&泰勒百貨還是薩克斯第五大道精品百貨店。甚至，如果將這些百貨商店和30年前進行對比，本質(zhì)上并沒有什么變化。這些零售商習慣了彼此競爭，卻忘記要不斷提升自身、開拓創(chuàng)造——創(chuàng)新，正是亞馬遜付諸心血的領(lǐng)域所在。

因此，盡管可以說，是亞馬遜加速了傳統(tǒng)零售商的失敗，但墳?zāi)故撬麄冊缭鐬樽约和诤玫摹?h3>最好的防守只能是進攻

亞馬遜從來都不像人們相信的那么全能。不可否認，它確實很成功，但也不是常勝將軍。不去看亞馬遜現(xiàn)在獲取的資源和覆蓋的領(lǐng)域，回顧它的發(fā)展史，也曾經(jīng)歷過多次失敗。與Zappos（1999年開站的美國賣鞋的B2C網(wǎng)站）的競爭中，亞馬遜最終不得不以收購結(jié)尾；亞馬遜Fire Phone 并未對蘋果iPhone 造成沖擊；近來與新生代公司加拿大電子商務(wù)軟件開發(fā)商Shopify的一場競爭也不算成功，最終雙方選擇開展合作。

為什么亞馬遜也會失敗呢？因為它遭遇的這些對手都開辟了新市場，拓寬了價值成本邊界；模仿并不是通向未來的道路，一味地模仿導致了亞馬遜的失敗。

最好的防守只能是進攻，由Zappos、蘋果、Shopify以及亞馬遜驗證過的正確進攻手段是：不斷開拓新市場與新邊界。所以說，零售商走向成功的道路不應(yīng)該是繼續(xù)互相碰個頭破血流或是模仿亞馬遜的模式，而是需要轉(zhuǎn)變，需要開拓。只有這樣，傳統(tǒng)零售商才能在未來的市場中繼續(xù)占據(jù)一席之地。就像Warby Parker（2010年上線的美國眼鏡電商網(wǎng)站）在眼鏡行業(yè)、Shake Shack（美國網(wǎng)紅漢堡）在快餐市場的異軍突起或是Home Depot（美國家得寶，全球領(lǐng)先的家居建材用品零售商，美國第二大零售商）在40年發(fā)展后的老而彌堅。

從藍海戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型角度看，零售商以及其他企業(yè)需要漸次地調(diào)整企業(yè)，從企業(yè)發(fā)展的危急處境拉回安全地帶。

憂心忡忡不如求變自救

傳統(tǒng)零售商首要的就是自我開拓，而不是繼續(xù)彼此競爭。除此之外，并不存在一種逃離當前所處境況的其他方法。

絕大多數(shù)企業(yè)在憂心當前處境上消耗了大量精力，卻花費很少的努力來改變當前的狀況。這不是通向成功的道路。零售商們需要轉(zhuǎn)變當前的想法，明確當前市場的狀態(tài)，思索求變；不能再讓思維停留在過往和想象中。

毋庸置疑，競爭意識是企業(yè)成長必不可少的精神，但當前發(fā)展趨勢下的競爭已經(jīng)和傳統(tǒng)大相徑庭。過去，需求大于供應(yīng)，通過打擊競爭對手能為自身創(chuàng)造較高的收益。但那個時代已經(jīng)過去了，今天的各個市場中，供應(yīng)已經(jīng)普遍超過了需求。公司需要競爭的是地方已經(jīng)變成了“發(fā)展”，變成了努力創(chuàng)造新領(lǐng)域。這樣才能解鎖新的需求，才能抓住未來的增長點。

傳統(tǒng)零售商們需要一個工具驅(qū)動自省。他們會發(fā)現(xiàn)在過去20年間，他們始終在以一個相同速度彼此競爭，且方式都幾乎沒有什么變化，所以被亞馬遜打敗也近乎理所當然了。這一工具同樣能讓他們意識到控制未來市場的杠桿并非為亞馬遜所掌握，這將有助于激勵零售商產(chǎn)生變革的動力。

小企業(yè)如何打敗大公司？

小企業(yè)不該去與大公司競爭，而應(yīng)該在新開辟的市場中尋求發(fā)展。為什么要在不必要的情況下挑戰(zhàn)那些巨頭呢？

我們都見證過小公司如何通過開辟新市場而不是彼此競爭實現(xiàn)高速發(fā)展并成長為大公司。以citizenM Hotels為例，這是一家通過藍海戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方法與流程來避開酒店行業(yè)激烈競爭，以三星級酒店收費提供五星級酒店服務(wù)的成功典范，其入住率驚人地比行業(yè)平均高出80%。他們的業(yè)務(wù)模式避免了超過50%的行業(yè)內(nèi)競爭壓力，其房間與員工的成本相對于四星級酒店還低40%左右。這就是小公司需要把握的機會——從競爭轉(zhuǎn)向創(chuàng)造。

此外，無論企業(yè)大小，企業(yè)從已有環(huán)境轉(zhuǎn)向新的可能性時，要能夠不為尚未達到目的恐懼與不安所動，并努力在轉(zhuǎn)變過程中建立人們可以成功的信心。