【摘要】為貫徹落實輸配電價改革需要，落實清理壓縮在建工程余額的工作要求，以“增加定有效資產”為核心，按照“全過程管控、標準化管理”的思路，項目建設“殲滅戰(zhàn)”達到“全殲”和“速決”兩個成效，確保投資及時足額足量增加定價有效資產，提高投資的有效性。

【關鍵詞】供電企業(yè) 在建工程余額清理 殲滅戰(zhàn) 投資 有效資產

一、引言

國家發(fā)改委在下發(fā)《關于擴大輸配電價改革試點有關事項的通知》中明確提出，探索建立對電網企業(yè)投資后評價制度，對企業(yè)不合理、無效的投資和成本，不予納入輸配電價。在當前電力有效需求不足，發(fā)改委要求加大投資實施新一輪農網改造升級和實施輸配電價改革的背景下，需切實提高有效資產轉化效率。2016年A供電局僅農網項目733項投資4.1億元，較2014、2015年、從項目數(shù)和投資數(shù)上都翻了一倍，如再按照以往的“拉據(jù)戰(zhàn)”施工模式，很難按目標時間完成，即使施工完成，后續(xù)的結算、決算也無法達到“全殲”，因此，必須集中管理資源、施工力量、細分區(qū)域，在較短時間內完成項目建設及投產、結算、后續(xù)決算等工作。

二、在建工程余額清理現(xiàn)狀及存在問題的原因分析

（一）聯(lián)動協(xié)同不暢

工作目標不統(tǒng)一、工作方向不一致造成相關部門責任不清，集中體現(xiàn)在臺區(qū)項目建設屬地供電所對落地項目關注不夠、參與度不高，標準不明，業(yè)務流程設計以我為主，縱向橫向協(xié)同銜接不暢；施工、物資、設計、結算、決算等諸多問題，缺少一條線把設計單位、施工單位與各專業(yè)部門串聯(lián)起來統(tǒng)一協(xié)調合作一起處理問題，造成部分工程久拖不決，長期掛賬無實際進展，未能確保投資都能按時足額足量形成有效資產。

（二）業(yè)務標準缺乏

一是項目建設無標準?；ú繘]有統(tǒng)一的標準、方向，業(yè)主項目部審批完開工報審后，將項目交給施工單位，施工單位將工程交給施工隊，施工的準備、發(fā)起、攻堅指揮全權由施工隊伍說了算，造成工作計劃被動式的安排，業(yè)主被施工牽著鼻子走。二是物資管控無標準。物流中心在物資保障、退運、項目結余物資等方面缺乏標準，不能及時提供物資或調配物資、物資退庫進度緩慢。三是無全過程財務標準化管理。財務沒有主動提前參與到項目建設、結算等環(huán)節(jié)，沒有全過程跟蹤項目的立項、可研、初步設計、開工建設、竣工驗收等階段，導致財務在決算環(huán)節(jié)被動的局面。

（三）常態(tài)監(jiān)管機制不健全

一是缺乏全過程監(jiān)控。設計、施工、結算等主要環(huán)節(jié)未實現(xiàn)有效的監(jiān)控，全過程監(jiān)控管理難以落地。二是日常監(jiān)控不足。沒有深化閉環(huán)管控和績效聯(lián)動機制對各專業(yè)部門進行考核，跟蹤不到位。

三、在建工程余額清理的研究成果

（一）項目建設標準化

成立跨部門技經管理中心，著重破解項目結算編制、竣工資料移交、固定資產移交等“老大難”問題，真正達到“完工一個、結算一個”。提煉A臺區(qū)殲滅戰(zhàn)階段性成果，建立完善臺區(qū)項目“全殲”任務清單并形成工作指引。發(fā)布《A網區(qū)臺區(qū)項目建設工作指引》，按試點模式推廣，確立了業(yè)主在施工項目中的主導地位，落實項目管理部門主體責任，擺脫項目管理被動局面。通過A臺區(qū)“殲滅戰(zhàn)”41天的實施，將參與項目建設工作的單位、部門人員組成五大組，分別是綜合協(xié)調組、外部協(xié)調組、物資設計保障組、施工組、生產運行組，總結梳理了項目建設綜合管理工作任務單，工作任務單共包含14個任務模塊。工作任務包含綜合統(tǒng)籌、外部協(xié)調工作、物資管理、設計管理、安全管理、臺區(qū)低壓負荷分配工作、停電工作、工程驗收、計量管理、生產信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)核查與更新、營銷信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)核查與更新、結算管理、資料移交工作、資產移交工作。

（二）全過程工程財務標準化管理

理順內部業(yè)務流程，進行了部門內部崗位調整，分別設置主網、配網、農網工程會計崗，全過程跟蹤項目立項、可研、初步設計、開工建設、物資核算、竣工驗收、結算、決算、決算審計、決算批復，達到財務管理與工程業(yè)務緊密銜接，流程順暢，協(xié)同協(xié)調；資金使用安全高效，工程成本歸集及時準確；過程監(jiān)督落實到位，工程項目竣工結、決算效率高，真實、準確、及時地反映工程有效資產，發(fā)布了《A網區(qū)工程項目財務管理工作指引》，使得資金支付管理標準化、工程結算、決算管理標準化。

四、在建工程余額清理取得的初步成效

工程項目標準化管理適應電網建設快速發(fā)展要求，解決定價有效資產“最后一戰(zhàn)”的問題，在提升企業(yè)效益同時，為客戶提供提高供電可靠性，精準幫扶落后地區(qū)電網建設，提升電力普遍服務能力。經過探索實踐，工程項目標準化管理已深入人心，植入日常工作，并取得實實在在的成效。

（一）實現(xiàn)了三個聯(lián)動

一是各方參建單位縱向聯(lián)動。業(yè)主牽頭，主導施工計劃策劃，按供電所區(qū)域分區(qū)分批確定要殲滅的項目群，非當期內的項目群的施工計劃業(yè)主不予審批，施工單位按確定的項目群要求調配足夠施工人員集中施工，設計對現(xiàn)場變更及時出圖更改，監(jiān)理管控到位。二是基建與物資、生產、營銷、財務、審計等橫向聯(lián)動。殲滅戰(zhàn)通過項目工作群統(tǒng)一殲滅目標和方向，各部門按臺區(qū)建設14個模塊工作主動介入，提高了項目建設的管理效率。三是政企聯(lián)動。在集中殲滅戰(zhàn)管控模式下，局層面明確了屬地縣局、供電所的協(xié)調責任，屬地供電所主動協(xié)調場受阻問題基本能在2天內協(xié)調解決；同時，通過簽署電網改造告知書、建設協(xié)議書、臺變落點確認書等，項目所在地村委、鎮(zhèn)政府參與項目外部協(xié)調工作有了積極的改變，政府主導電網建設的新模式在臺區(qū)項目中得到了很好的實踐，外協(xié)工作力度和效率得到了極大提高。

（二）實現(xiàn)安全、進度可控，施工質量有保障

主要是有效實現(xiàn)三個聯(lián)動，致使物資到位和設計變更得以保障，受阻協(xié)調及時，各方管控到位，規(guī)范施工，安全進度質量均得以保障。

（三）實現(xiàn)單項工程關門和全殲

試點的A臺區(qū)結算資料提前全部上交到中介并已審定；生產系統(tǒng)、營銷系統(tǒng)資料數(shù)據(jù)均已在系統(tǒng)上體現(xiàn)，為后續(xù)的決算、審計、決算批復環(huán)節(jié)贏得了時間，初步達得到了全殲效果。

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作者簡介：蒙小蘭，女，漢族，廣西來賓人，任職于廣西電網有限責任公司來賓供電局，研究方向：國有企業(yè)財務管理。