周潔瓊

【摘要】公立醫(yī)院改革是我國醫(yī)改的核心內(nèi)容，隨著醫(yī)改的不斷深入，形成以績效管理為基礎(chǔ)的醫(yī)院內(nèi)部管理制度顯得尤為重要。本文以奉賢區(qū)中醫(yī)醫(yī)院為例，對醫(yī)院業(yè)績評價體系的現(xiàn)實問題進行分析，提出建立科學、有效的平衡計分卡指標體系的解決思路，更好地結(jié)合學習成長、內(nèi)部流程、病人評價和成本效益等層面的指標，客觀評價醫(yī)院、部門與個人的業(yè)績水平，從而促進醫(yī)院戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

【關(guān)鍵詞】業(yè)績評價 平衡計分卡 公立醫(yī)院

一、醫(yī)院業(yè)績評價的含義

醫(yī)院業(yè)績評價是醫(yī)院為了衡量其既定目標的實現(xiàn)程度，以及醫(yī)院內(nèi)部各部門、個人對目標實現(xiàn)的貢獻程度的一個評判過程。具體來說，醫(yī)院業(yè)績評價是指評價主體運用數(shù)學統(tǒng)計和運籌等方法，采用特定的指標體系，對照設(shè)定的評價標準，按照一定的程序，通過定量定性對比分析，對評價客體在一定期間內(nèi)的業(yè)績作出客觀、公正和準確的綜合評判。通過搜集業(yè)績信息、分析和評判，為進一步?jīng)Q策提供依據(jù)。

二、奉賢區(qū)中醫(yī)醫(yī)院業(yè)績評價體系的現(xiàn)狀

奉賢區(qū)中醫(yī)醫(yī)院是一家二級甲等中醫(yī)醫(yī)院，核定床位400張，設(shè)有臨床科室20個，醫(yī)技科室5個。2017年業(yè)務(wù)總收入3.4億元，同比增長13.9%；門急診總?cè)舜?95189，同比增長4.3%；住院實際占用床日121814，同比增長6.5%。

隨著醫(yī)改的深入，醫(yī)院建立了以平衡計分卡為基礎(chǔ)的績效評價體系，分別從學習與成長、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、患者、財務(wù)四個層面，采用多重指標進行業(yè)績評價，以期能夠有效發(fā)揮業(yè)績評價具有的價值判斷、預(yù)測、戰(zhàn)略傳達與管理及行為導向功能，從而不斷增加醫(yī)院的市場競爭力。然而，醫(yī)院業(yè)績評價還處于起步階段，在思想、制度、溝通、理論等方面尚處于探索和改進層面，有待進一步完善。

（一）員工對醫(yī)院戰(zhàn)略目標的認知度不夠

奉賢區(qū)中醫(yī)醫(yī)院的戰(zhàn)略目標是：“十三五”期間，創(chuàng)建成三級中醫(yī)醫(yī)院、上海中醫(yī)藥大學附屬醫(yī)院。

由于醫(yī)院業(yè)績評價還處于起步階段，在管理制度、醫(yī)院文化、信息溝通等方面還不完善，致使戰(zhàn)略無法在醫(yī)院內(nèi)部得到充分地溝通；再者，部門和員工個人的績效目標并沒有完全通過醫(yī)院總體目標層層分解而成，導致員工對戰(zhàn)略理解的清晰度不夠，醫(yī)院的總體目標與部門及員工個人的目標不能很好地結(jié)合在一起，不利于醫(yī)院的長遠發(fā)展。

（二）業(yè)績評價指標體系有待完善

醫(yī)院業(yè)績評價采用平衡計分卡的方法，由于業(yè)績評價指標體系還不完善，有些層面的評價指標不能反映醫(yī)院業(yè)績管理的關(guān)鍵因素。如學習與成長層面對員工滿意度的考核比較片面、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程層面對成本未進行考核、患者層面沒有設(shè)置患者滿意度指標、財務(wù)層面沒有設(shè)置相應(yīng)的考核指標等，影響了醫(yī)院業(yè)績評價體系的完整性。

（三）管理干部的考核未能體現(xiàn)其業(yè)績管理的水平

管理干部管理水平、執(zhí)行能力的高低直接影響醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略的順利實現(xiàn)。奉賢區(qū)中醫(yī)醫(yī)院管理干部的個人業(yè)績考評采用360度評估法，分別從科室業(yè)績、領(lǐng)導、部屬及業(yè)務(wù)相關(guān)人員、自評多個維度進行考評。由于醫(yī)院業(yè)績評價指標體系尚不完善，以及受到多方考評者主觀印象、人情關(guān)系、暈輪效應(yīng)等因素的影響，對于管理干部個人層面的業(yè)績考評未能體現(xiàn)其業(yè)績管理的真實水平。

（四）科室二級考核不完善

醫(yī)院業(yè)績評價大多停留在部門層面，科室內(nèi)部尚存在“大鍋飯”現(xiàn)象。2017年度只有外科、婦科和放射科執(zhí)行科室二級考核，但由于科室二級考核方案缺乏統(tǒng)一的指導思想，考核的隨意性和主觀性較強，也不利于調(diào)動職工的積極性和主動性。

（五）管理缺乏有效溝通、忽視評價結(jié)果分析

醫(yī)院管理部門對業(yè)績評價結(jié)果進行反饋和溝通的同時，并沒有與科室就存在的優(yōu)勢與不足展開進一步的原因分析和總結(jié)。一方面，醫(yī)院管理部門僅對科室存在的不足進行溝通并提出改進意見，卻忽略了對取得成績和存在不足的原因作進一步的溝通和分析；另一方面，科室并不了解評價指標的正真意義，只是把考核目標當做命令去執(zhí)行，對存在的優(yōu)勢和問題不主動進行原因分析、總結(jié)和尋求管理部門支持。

（六）薪酬結(jié)構(gòu)和崗位風險不合理

醫(yī)療服務(wù)屬于高風險技術(shù)性行業(yè)，不同的崗位承擔的風險和做出的貢獻不盡相同，單一的薪酬分配方式容易挫傷醫(yī)務(wù)人員的積極性。受到人事制度和薪酬制度設(shè)計滯后等因素的影響，奉賢區(qū)中醫(yī)醫(yī)院績效考核與薪酬分配未能充分體現(xiàn)“多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬”的原則。

三、完善醫(yī)院業(yè)績評價體系的對策建議

（一）提升員工對醫(yī)院戰(zhàn)略目標的認知度

一方面，醫(yī)院管理部門運用醫(yī)院文化的手段，不斷向全體員工灌輸戰(zhàn)略思想，建立共同的價值觀和行為準則，使所有員工在共同的文化基礎(chǔ)上參與戰(zhàn)略的實施活動；另一方面，通過戰(zhàn)略目標分解，使醫(yī)院戰(zhàn)略目標具體化、制度化和系統(tǒng)化，醫(yī)院的總目標與部門及職工個人的目標趨于一致，從而不斷提升員工對醫(yī)院戰(zhàn)略目標的認知度。

（二）完善平衡計分卡指標體系

1.從四個層面完善業(yè)績評價指標體系。醫(yī)院在現(xiàn)有指標體系的基礎(chǔ)上，根據(jù)醫(yī)院戰(zhàn)略目標和考核導向，從財務(wù)與非財務(wù)兩大指標類型、采用四個層面的一級指標、輔助多重次級指標完善業(yè)績評價指標體系。力求做得財務(wù)業(yè)績與非財務(wù)業(yè)績的平衡、與患者有關(guān)的外部衡量以及與關(guān)鍵業(yè)務(wù)過程和學習成長有關(guān)的內(nèi)部衡量的平衡、領(lǐng)先指標和滯后指標設(shè)計的平衡、結(jié)果衡量與未來業(yè)績衡量的平衡。具體內(nèi)容見表1。

2.四個層面指標的具體設(shè)計分析。第一，財務(wù)層面隨著醫(yī)改的深入，醫(yī)療市場競爭日趨激烈。公立醫(yī)院不能僅僅依靠有限的政府財政補助，而要積極樹立科學的經(jīng)營理念，在堅持公益性的同時，實現(xiàn)醫(yī)院價值最大化。財務(wù)效益、償債能力、資產(chǎn)管理、發(fā)展能力等都是醫(yī)院在財務(wù)層面應(yīng)該關(guān)注的問題。醫(yī)院可以通過設(shè)置“凈資產(chǎn)收益率”、“流動比率”“應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率”、“總資產(chǎn)增長率”等指標進行衡量。

第二，患者層面。醫(yī)院要得到長遠地發(fā)展，必須創(chuàng)造出讓患者滿意的產(chǎn)品和服務(wù)。如今，“看病難、看病貴”一直是擺在醫(yī)院與病人之間的一道難題，患者滿意、醫(yī)療費用、市場占有、醫(yī)院品牌形象等都是醫(yī)院在患者層面應(yīng)該關(guān)注的問題。醫(yī)院可以通過設(shè)置“患者投訴次數(shù)”、“均次費用”、“工作量指標”、“錦旗和表揚信數(shù)”等指標進行衡量。

第三，內(nèi)部業(yè)務(wù)過程層面。一個優(yōu)化的內(nèi)部業(yè)務(wù)過程有助于醫(yī)院提供更方便、準確和快捷的醫(yī)療服務(wù)。醫(yī)院應(yīng)以病人需求為出發(fā)點，主動對醫(yī)療流程進行優(yōu)化，創(chuàng)新醫(yī)療、醫(yī)療質(zhì)量、工作效率、成本節(jié)約等都是醫(yī)院在內(nèi)部業(yè)務(wù)過程層面應(yīng)該關(guān)注的問題。醫(yī)院可以通過設(shè)置“新技術(shù)、新項目開展”、“臨床特定指標”、“中醫(yī)藥特色指標”“床位使用率”、“變動成本率”等指標進行衡量。

第四，學習與成長層面。醫(yī)院是知識密集型組織，員工的素質(zhì)是醫(yī)院目標能否完成最根本的因素，醫(yī)院應(yīng)注重員工的學習深造、科室人才梯隊的培養(yǎng)、薪酬水平的合理增長等。在學習與成長層面，可以通過設(shè)置“學科建設(shè)和科研”、“人均薪酬增長率”、“年信息化投入占比”、“副高以上醫(yī)師占比”等指標進行衡量。

總而言之，平衡計分卡四個層面的指標是具有因果關(guān)系、相輔相成的。如果醫(yī)院加強學習與成長層面的考核，那么醫(yī)院的核心競爭力就會提高、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程將更趨優(yōu)化、患者價值就會得到最大化、未來財務(wù)目標將更容易得到實現(xiàn)。這種因果關(guān)系周而復始、良性循環(huán)，最終實現(xiàn)醫(yī)院的戰(zhàn)略目標。

（三）完善管理干部考核體系

對科室層面的業(yè)績評價也是對科主任等管理干部個人層面的業(yè)績評價之一，由于完善了平衡計分卡四個層面的考核指標體系，使科室業(yè)績能反映管理干部科室管理的業(yè)績水平；領(lǐng)導、部屬及業(yè)務(wù)相關(guān)人員的考評改變了過去對管理干部“德、能、勤、績、廉”的籠統(tǒng)考核，而是從領(lǐng)導能力、組織協(xié)調(diào)能力、溝通能力等角度去考核；自評指標增加了“入選市級以上專委員委員”、“參加院外講座”、“ 對口醫(yī)療援建”等個人成長和社會公益方面的考核。

為了提高考核效率，醫(yī)院建立了業(yè)績考評應(yīng)用軟件平臺，從而可以根據(jù)需要合理增加各個維度考評的樣本量，主觀印象、人情關(guān)系、暈輪效應(yīng)得到有效控制。醫(yī)院的這種考核導向，能更準確、客觀、公正地反映管理干部個人層面的業(yè)績水平。

（四）加強科室二級考核

科室應(yīng)圍繞科室戰(zhàn)略目標、以及各個崗位職責和權(quán)限，設(shè)計相應(yīng)的崗位層面的業(yè)績評價指標和必須達到的目標，從而使員工明確應(yīng)采取的行為和應(yīng)完成的任務(wù)，使員工個人目標與醫(yī)院長期戰(zhàn)略目標趨于一致。

（五）動態(tài)監(jiān)控業(yè)績執(zhí)行情況以加強溝通分析

醫(yī)院管理部門應(yīng)動態(tài)監(jiān)控業(yè)績執(zhí)行情況，有助于全面了解各科室的工作情況，掌握工作的進展信息，并有針對性地提供相應(yīng)的輔導和資源；同時，管理部門可以掌握業(yè)績評價的依據(jù)，從而對各科室作出更公正、客觀的評價。

對于科室而言，加強溝通分析可以及時得到關(guān)于本科室工作業(yè)績的反饋信息，以便盡快改善業(yè)績，還可以得到醫(yī)院管理部門相應(yīng)的資源和幫助，從而實現(xiàn)科室業(yè)績目標。

（六）建立與業(yè)績評價相匹配的薪酬分配制度

醫(yī)院在“堅持公益性、調(diào)動積極性”的原則下，合理拉開臨床、醫(yī)技、護理及行政后勤人員的薪酬比，各條線科室之間根據(jù)崗位風險和貢獻程度不同適當拉開差距，充分體現(xiàn)了“多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬”的原則。如根據(jù)醫(yī)院戰(zhàn)略目標和考核導向設(shè)立了中醫(yī)診療技術(shù)項目、中醫(yī)處方、手術(shù)項目等績效獎勵，重點鼓勵中醫(yī)藥項目、高風險、高難度項目，在發(fā)揮中醫(yī)藥特色、提高醫(yī)療技術(shù)水平的同時，醫(yī)務(wù)人員的價值也得到了提升，員工滿意度不斷提高。

四、結(jié)束語

綜上所述，醫(yī)院業(yè)績評價是一個尋找差距并不斷改進的過程，是對以往的總結(jié)，也是對未來的展望。醫(yī)院業(yè)績評價的最終目的不是為了考核，而是通過考核、分析總結(jié)、改進完善，從而不斷提升醫(yī)院的管理水平、管理質(zhì)量和持續(xù)發(fā)展能力，最終實現(xiàn)醫(yī)院的戰(zhàn)略目標。

參考文獻

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