□ 文/貝遠根

作者單位：中國石化中原油田分公司企業(yè)管理處

中原油田隸屬于中國石化集團公司，1979年投入開發(fā)，是我國最后一個以大會戰(zhàn)形式建設的油田，累計生產(chǎn)原油1.44億噸、天然氣929.44億立方米，上繳稅費968億元，為國家經(jīng)濟建設和社會發(fā)展進步做出了積極貢獻。特別是普光氣田的開發(fā)建設，為“川氣東送”目標市場及沿線6省2市工業(yè)和居民生活提供了清潔能源保障，創(chuàng)造了顯著的經(jīng)濟和社會效益。

經(jīng)過40多年的勘探開發(fā)，東濮老區(qū)剩余儲量價值較低，資源基礎薄弱、保障能力低富余人員多、效益差的矛盾日益顯現(xiàn)，油田改革發(fā)展面臨嚴峻挑戰(zhàn)。迫切需要以改革意識和市場意識為引領，按照中國石化統(tǒng)一部署，以老油田“減負瘦身健體”為著眼點，以油公司建設為主線，以專業(yè)化改造為方向，以“四供一業(yè)”移交為契機，圍繞油氣開發(fā)、油氣服務、公共服務“三支隊伍”建設，堅持創(chuàng)新驅動，深化結構調整，夯實千萬噸級油氣田高質量發(fā)展基礎。

突出油氣核心業(yè)務，全面完成油公司建設

長期以來，采油廠實行油氣開發(fā)、油氣服務業(yè)務一體化管理，隊伍規(guī)模偏大，管理過于粗放，層級過多過雜，責、權、利不對等。2013年以來，油田在采油六廠先行試點油公司建設的基礎上，逐步建立起“扁平化架構、科學化決策、市場化運營、專業(yè)化管理、社會化服務、效益化考核、信息化提升”為核心的油公司管理模式。

一是明確層級定位，調整體制機制。本著做強分公司、做專采油廠、做優(yōu)采油管理區(qū)的原則，優(yōu)化分公司、采油廠、管理區(qū)三級管理體制，定位分公司為利潤中心、強化宏觀管控職能，定位采油廠為服務中心、突出油氣開發(fā)核心業(yè)務，定位管理區(qū)為成本中心、提升優(yōu)化決策水平。油田機關處（部）室由34個減少到27個，內部科室由189個減少到124個；采油（氣）廠由9個減少到8個，機關科室由126個壓減到84個，整合油（氣）藏經(jīng)營管理區(qū)等基層單位63個，組建27個采油（氣）管理區(qū)，準確把握職能定位，分公司完善投資決策、經(jīng)營管理、人力資源管理、生產(chǎn)運行、風險管控、考核激勵“六項機制”，采油（氣）廠建設制度、投資和成本管控、生產(chǎn)管控、市場化運作、風險控制與應急管理、激勵約束“六個體系”，采油（氣）管理區(qū)建立技術分析與技術決策、經(jīng)營決策優(yōu)化、生產(chǎn)運行與綜合治理、監(jiān)督約束與考核激勵、黨建與思想政治工作保障“五項運營機制”，保障油公司模式高效運行。

二是推進數(shù)字化提升，科學定崗定員。加快重組后采油管理區(qū)的數(shù)字化改造，配套設置“三室一中心”（技術信息室、經(jīng)營管理室、綜合管理室、生產(chǎn)運行中心），實現(xiàn)視頻監(jiān)控、數(shù)據(jù)采集、網(wǎng)絡傳輸、自動報警、監(jiān)控指揮、智能分析“六大功能”。統(tǒng)一設置采油、集輸、資料三類標準化班組，統(tǒng)一規(guī)范標準化崗位、標準化制度、標準化資料，轉變傳統(tǒng)生產(chǎn)組織方式，提高勞動生產(chǎn)率。已完成數(shù)字化改造的11個采油管理區(qū)，用工由4427人優(yōu)化到2130人。預計2018年信息化提升全部完成后，管理區(qū)用工由10589人優(yōu)化到4799人。

“十三五”期間，油氣開發(fā)隊伍優(yōu)化配置分“兩步走”。第一步，通過向專業(yè)化單位分流、外拓油氣技術服務市場、自然減員等渠道，消化富余人員4985人，預計到2018年底油氣業(yè)務用工規(guī)模達到初步平衡。第二步，外部市場人員逐步回歸，補充內部離崗休息、自然減員等形成的空缺崗位，到2023年實現(xiàn)相對穩(wěn)定平衡。“十三五”末，油氣開發(fā)隊伍人數(shù)由現(xiàn)在的15585人減少到11000人，油公司模式高效運行，實現(xiàn)千萬噸級油氣田有效開發(fā)。

整合專業(yè)資源，培育服務能力

專業(yè)化業(yè)務長期過度依賴主業(yè)，分散在各二級單位，存在服務隊伍多、管理人員多、業(yè)務重疊多“三多”，技術力量散、管理力量散、設備資產(chǎn)散“三散”和技術服務能力弱、市場競爭力弱、創(chuàng)效能力弱“三弱”等問題，持續(xù)發(fā)展受到嚴重制約。油田在基地車輛集中管理的基礎上，按照同類資源“集中使用、統(tǒng)一調配、專業(yè)化管理、市場化運營”原則，推進專業(yè)化大集中，建設一支專業(yè)高效的油氣服務隊伍，提升專業(yè)化技術服務能力和外拓市場能力。

一是分步運作實現(xiàn)車輛集中管理。貫徹落實黨中央“八項規(guī)定”和集團公司黨組要求，以車輛改革作為專業(yè)化建設切入點，采取基地單位一步到位集中化管理、一線單位分步運作區(qū)域化服務的方式，將油田基地及外圍60家單位車輛資產(chǎn)、業(yè)務和人員進行整合，劃歸車輛管理中心統(tǒng)一管理。在車輛服務范圍、工作量基本不變的情況下，車輛管理單位減少59家，撤銷車輛管理科級單位16個、基層單位10個，運行車輛減少2711臺（其中清退外租車輛201臺），減員（轉崗分流）683人。累計降低車輛運行費用1.09億元。

二是依托分公司已有專業(yè)化單位實現(xiàn)歸口管理。以現(xiàn)有供電服務中心、技術監(jiān)測中心為承接方，將采油氣廠供（變）用電服務業(yè)務整合至供電服務中心管理，將測試業(yè)務（低壓測試、高壓測試、水井調配、生產(chǎn)測井等）及壓力表、水表、流量計等檢定維修業(yè)務劃歸技術監(jiān)測中心管理。2017年，電纜測井車利用率由49%提高到76%，高壓試井車利用率由57%提高到81%，調劑測試設備850臺次；電力運行費用同比降低1083萬元。

三是新組建油田層面專業(yè)化單位實現(xiàn)統(tǒng)一管理。在分公司層面組建采油氣工程服務中心和地面工程搶維修中心，將采油一至六廠、石油工程技術研究院井下作業(yè)、特車、機械采油等服務業(yè)務劃歸采油氣工程服務中心統(tǒng)一管理運行，將采油一至六廠、天然氣產(chǎn)銷廠的地面維修業(yè)務劃歸地面工程搶維修中心統(tǒng)一管理運行。2017年，跨區(qū)域調劑特種車輛1027臺次、作業(yè)隊伍19支、施工125井次，作業(yè)特車費用同比降低8202萬元。

“十三五”期間，以中原氣服為核心，著力打造中原油氣服務一流品牌，基本建成“業(yè)務突出、隊伍精干、管理精細、服務高效”的專業(yè)化隊伍。到“十三五”末，油氣服務隊伍人員規(guī)模由現(xiàn)在的14854人降到14000人左右，外部技術服務隊伍比例達到50%、產(chǎn)值10億元。

優(yōu)化業(yè)務布局，推進分離移交

隨著經(jīng)濟社會發(fā)展和油氣主業(yè)改革推進，社區(qū)服務業(yè)務的生存環(huán)境面臨新挑戰(zhàn)，社區(qū)系統(tǒng)暴露出機構設置分散、成本結構不合理、承擔社會職能規(guī)模偏大、創(chuàng)效基礎薄弱等問題，必須克服過度依賴主業(yè)的思想認識，轉變服務模式，增強生存發(fā)展能力。

一是整合醫(yī)療資源，助推分離移交。將原有分散在各個社區(qū)的14家醫(yī)療機構、759名員工剝離出來，油田層面重組成立1家醫(yī)療衛(wèi)生服務中心，做到人員統(tǒng)一調配，設備統(tǒng)一調劑，藥品耗材統(tǒng)一配送，實行獨立核算、自主經(jīng)營、自負盈虧，為分離移交創(chuàng)造了有利條件。

二是推進社區(qū)調整，精干機構設置。社區(qū)單位統(tǒng)一按“5+3”模式設置機構（即5個機關科室、3類專業(yè)化單位），壓扁管理層級、厘清業(yè)務界面、優(yōu)化資源配置。優(yōu)化社區(qū)規(guī)模，整合組建采油、鉆井社區(qū)，社區(qū)數(shù)量由10個壓減為5個，規(guī)范機構設置，居民服務、物業(yè)服務、維修業(yè)務更加清晰。

三是推進流程再造，整合物業(yè)維修業(yè)務。剝離社區(qū)物業(yè)服務、房屋維修、公用設施維修改造和管道維修業(yè)務，組建物業(yè)服務中心和房屋維修中心兩個專業(yè)化單位，實現(xiàn)集中統(tǒng)一管理，優(yōu)化資源配置，降低運行成本，提升物業(yè)服務、維修質量，實現(xiàn)增收創(chuàng)效。

四是依法規(guī)范操作，完成公司制改制工作。中原油田根據(jù)中國石化《關于轉發(fā)〈國務院辦公廳關于印發(fā)中央企業(yè)公司制改制工作實施方案的通知〉的通知》（中國石化企〔2017〕385號）精神，加強組織領導、制定運行計劃、倒排工作進度、強化溝通協(xié)調，全面完成中原石油勘探局、南方經(jīng)濟開發(fā)中心、電信工程中心工商變更登記工作。

五是加強協(xié)調溝通，推進“四供一業(yè)”移交。積極與地方政府協(xié)調對接分離移交工作，簽訂正式協(xié)議13個，簽訂框架協(xié)議16個，上報集團公司實施方案17個，已完成工作總量的56%。移交市政道路9條22.5千米；移交農(nóng)貿市場4個；移交公園及綠地1.7萬平方米；完成交通總站業(yè)務及附屬設施移交；油田生活和醫(yī)療垃圾全部納入地方無害化處理；部分獨立礦區(qū)和周邊礦區(qū)生活污水納入公共管網(wǎng)。

公共服務隊伍在保障油田“三大基地”的同時，面向社會，服務社會，由服務保障向經(jīng)營服務轉型，實現(xiàn)自立生存、盈虧平衡。到“十三五”末，隨著供水、供氣、供暖、供電分離移交，暫保留居民管理業(yè)務，公共服務隊伍規(guī)?？刂圃?1000人以內，外部市場用工占比50%，年收入10億元。

完善配套機制，確保改革順利推進

一是優(yōu)化人力資源配置。設置改革過渡期和緩沖帶，克服以往改革中人隨業(yè)務“一刀切”，做到“去留自愿、自主選擇”，確保員工崗位不變、薪酬不降，有困難、真幫扶，保障員工利益不受損失。改革重組共涉及調整人員9029人，無一人提出異議，順利打通了體制機制調整的“最后一公里”。有效盤活富余人員，加強人才儲備、素質提升和取證培訓，支持富余人員跨界流動，累計完成培訓2.5萬人次。搭建中原油田人力資源共享平臺，創(chuàng)效單位用工全油田攬才“可借可調”，富余人員全油田擇業(yè)“可進可出”，累計配置人才2800人，實現(xiàn)人員借入單位“他有我用”與借出單位“自有他養(yǎng)”雙贏互動，保障人才在油氣開發(fā)、油氣服務、公共服務“三支隊伍”以及內外部市場之間的有序流動。

二是加大外部市場開拓。充分發(fā)揮富余人力、技術和管理優(yōu)勢，瞄準國內外市場需求，全面實施“走出去”戰(zhàn)略，加大“油氣開發(fā)、油氣服務、公共服務”三支隊伍外闖市場力度，著力打造“中原氣服、中原服務、中原普光、中原黨建、中原文化”五大品牌，形成“輕資產(chǎn)、高端化”創(chuàng)效模式，外部市場規(guī)模效益持續(xù)增長，油田先后與幾十家企業(yè)建立了長期合作關系，外部市場遍布西北、東北、西南等區(qū)域，成功進入伊朗、加納、哈薩克斯坦等國際市場。2013年–2017年，累計外闖市場28172人次，實現(xiàn)收入49.52億元。

三是完善激勵約束機制。樹立“工資獎金自己掙”的理念，建立以效益為核心的“經(jīng)營績效+風險管控責任”分類核算、分級考核體系。單位按照內部利潤超繳額或成本節(jié)余額的50%兌現(xiàn)績效工資；對在油田外部創(chuàng)收的單位按收入額10%獎勵；對在國外創(chuàng)收的單位按收入額15%獎勵。外部隊伍與內部隊伍人均收入相比高出30%，激發(fā)了全員“走出去”創(chuàng)收增效的積極性和主動性。全面推行價值積分管理，細化經(jīng)營核算單位，牢固樹立“自己的活自己干”的理念，每個基層單位都是利潤中心，每個班組項目都是創(chuàng)效單元，每個員工都能創(chuàng)造價值，實現(xiàn)“干多干少、干快干慢、干好干壞、貢獻大小、素質高低”5個不一樣，形成收入“能多能少”的動態(tài)激勵機制，營造干部員工齊心協(xié)力抓管理，同舟共濟謀效益的濃厚氛圍。

四是凝聚改革合力。改革涉及方方面面的利益，油田堅持以思想文化為引領，不遮不掩、有事說事、有題破題，將改革政策和形勢任務宣講放在首位、放在明處，積極引導干部員工及家屬轉變思想觀念，充分認識改革、理解改革、支持改革，員工隊伍保持穩(wěn)定。開展黨委中心組和職工理論學習，組織“形勢任務教育直通車”宣講團，深入基層開展集中宣傳61場。緊跟網(wǎng)絡輿情熱點、難點，開設中原電視、中原石油報微信公眾號和官方微博，第一時間釋放改革正能量，發(fā)表和轉發(fā)新聞7000多條、評論1萬多條，員工群眾紛紛留下支持改革的好聲音，形成了投身改革做貢獻、千斤重擔大家挑的濃厚氛圍。

改革只有進行時沒有完成時。中原油田將以習近平新時代特色社會主義思想為指南，以確保國有資本保值增值和油氣能源有效供給為己任，利用“兩個三年”和“兩個十年”時間，持續(xù)深化改革，腳踏實地，真抓實干，實現(xiàn)油田核心競爭力、發(fā)展質量和效益顯著提高，為我國建成富強民主文明和諧美麗的社會主義現(xiàn)代化強國作出積極貢獻。