羅嵐 楊蘭蘭 徐彤彤 謝敏

(南昌大學(xué)建筑工程學(xué)院，江西 南昌 330031)

0 引言

隨著我國城市建設(shè)和基礎(chǔ)設(shè)施的大規(guī)模建設(shè)，工程項目的規(guī)模越來越大，復(fù)雜性特征日趨明顯。相比于中小項目，復(fù)雜建設(shè)項目由于規(guī)模大、要素數(shù)量多且相互作用、不確定性和動態(tài)性強而難以精確控制，項目經(jīng)理在駕馭復(fù)雜項目時遇到了極大挑戰(zhàn)，易造成投資超支和進度延期等目標(biāo)失控的嚴重后果[1]。相關(guān)研究表明，組織領(lǐng)導(dǎo)力是影響建設(shè)項目成功的關(guān)鍵因素[2]。然而，項目多維需求的復(fù)雜性使傳統(tǒng)建設(shè)項目領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力面臨越來越嚴峻的挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)力多局限于常態(tài)穩(wěn)定環(huán)境下的行為特點，而處理復(fù)雜性的組織領(lǐng)導(dǎo)力是動態(tài)復(fù)雜情境下的行為表現(xiàn)。

項目多維需求的復(fù)雜性使傳統(tǒng)工程項目領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力面臨越來越嚴峻的挑戰(zhàn)，復(fù)雜建設(shè)項目組織領(lǐng)導(dǎo)力作為項目復(fù)雜性的解決方案，要能夠適應(yīng)復(fù)雜環(huán)境的動態(tài)變化，并能隨環(huán)境變化做出應(yīng)急反應(yīng)?；趶?fù)雜性視角的組織領(lǐng)導(dǎo)力研究已經(jīng)超出了傳統(tǒng)工程管理的研究范疇，需要從全新視角來清晰、全面、準確地界定復(fù)雜建設(shè)項目組織領(lǐng)導(dǎo)力的內(nèi)涵及識別復(fù)雜建設(shè)項目組織領(lǐng)導(dǎo)力的構(gòu)成維度。

因此，本文擬對復(fù)雜建設(shè)項目進行系統(tǒng)研究，探索復(fù)雜建設(shè)項目中存在的問題并提取復(fù)雜建設(shè)項目組織領(lǐng)導(dǎo)力的特征。該研究對于完善復(fù)雜領(lǐng)導(dǎo)力理論和項目管理理論和方法體系，提升復(fù)雜建設(shè)項目組織應(yīng)對復(fù)雜性的領(lǐng)導(dǎo)能力具有重要的理論與實踐意義。

1 復(fù)雜建設(shè)項目組織領(lǐng)導(dǎo)力內(nèi)涵的界定

研究表明，項目成員往往是臨時組建在一起的，其不確定性和動態(tài)性特征凸顯[3]。因此，在復(fù)雜項目管理中，有效的項目領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)能根據(jù)環(huán)境變化改變計劃，通過領(lǐng)導(dǎo)力來指導(dǎo)組織行為[4]。西方的創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)中心(Center for Creative Leadership，CCL)將組織領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展理解為領(lǐng)導(dǎo)者自身能力的拓展，組織領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)提升自身的知識、技術(shù)等綜合能力，為項目制訂完善可行的實施計劃，引導(dǎo)項目成員始終以組織目標(biāo)為核心，充分發(fā)揮其潛力特質(zhì)。

同時，復(fù)雜建設(shè)項目組織領(lǐng)導(dǎo)力可以根據(jù)不同情境對自己的領(lǐng)導(dǎo)行為做出調(diào)整。領(lǐng)導(dǎo)理論由傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)理論發(fā)展至新領(lǐng)導(dǎo)理論，再至當(dāng)今的新興領(lǐng)導(dǎo)理論，均是隨環(huán)境變化的適應(yīng)發(fā)展。復(fù)雜自適應(yīng)系統(tǒng)理論提出，主體只有利用不斷與外界交互的經(jīng)驗來調(diào)整自身的行為模式，其領(lǐng)導(dǎo)力對環(huán)境才更具有適應(yīng)性。早期研究表明，組織領(lǐng)導(dǎo)力是在適應(yīng)環(huán)境變動中所體現(xiàn)出的整體才能[5]，因此組織領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)善于將其知識進行融合成為組織文化的一部分，提升整體項目包括領(lǐng)導(dǎo)和非領(lǐng)導(dǎo)崗位成員的環(huán)境適應(yīng)能力。

綜上，復(fù)雜建設(shè)項目組織領(lǐng)導(dǎo)力作為項目復(fù)雜性的解決方案，將其初步界定為項目組織領(lǐng)導(dǎo)者能夠適應(yīng)復(fù)雜環(huán)境的動態(tài)變化并能隨環(huán)境變化做出領(lǐng)導(dǎo)反應(yīng)的一種集體能力。

2 復(fù)雜建設(shè)項目組織領(lǐng)導(dǎo)力的形成機理分析

在復(fù)雜建設(shè)項目發(fā)展趨勢下，對組織領(lǐng)導(dǎo)力的研究極為重要，并成為項目能否實施的重要指標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)力的研究理論在內(nèi)容上呈現(xiàn)出從聚焦于個體開拓到團隊再到組織的特點，研究方法實現(xiàn)從經(jīng)驗總結(jié)到理論研究、從單一變量考慮到分析多個變量的交互作用。

分析西方領(lǐng)導(dǎo)理論的歷史容易發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)研究者只分析領(lǐng)導(dǎo)者的個人行為，對領(lǐng)導(dǎo)的理解僅存在于個人層次。直到在20世紀60年代之后，在這一階段，研究者將個人分析向二元人際分析過渡，開始意識到領(lǐng)導(dǎo)力不僅與領(lǐng)導(dǎo)者的個人因素及特點有關(guān)，而且與領(lǐng)導(dǎo)情境因素有關(guān)。至當(dāng)代，西方領(lǐng)導(dǎo)理論的研究則上升到組織系統(tǒng)層次研究領(lǐng)域，認為領(lǐng)導(dǎo)力是一種集體能力，領(lǐng)導(dǎo)則是領(lǐng)導(dǎo)者與跟隨者之間以相同價值觀為基礎(chǔ)，在組織情境影響因素下產(chǎn)生共鳴、相互鼓勵、共同完成組織目標(biāo)的過程。

基于此，本節(jié)從領(lǐng)導(dǎo)力的個體、團隊和組織3個層次的交互作用對組織領(lǐng)導(dǎo)力形成的影響進行分析，如圖1所示。第一個層次是個人領(lǐng)導(dǎo)力。以個人的能力、價值觀等作為前提，通過特定領(lǐng)導(dǎo)行為帶動群體其他人共同完成項目。第二個層次是團隊領(lǐng)導(dǎo)力。領(lǐng)導(dǎo)由個體所組成的群體，需要發(fā)展與組織內(nèi)其他部門的關(guān)系，包括縱向與上司和下屬、橫向與同級的所有方向的間接與直接的關(guān)聯(lián)。第三個層次是組織領(lǐng)導(dǎo)力。不只是代表個人和團隊，而是把握整個組織運作的方向和目標(biāo)，使項目產(chǎn)生集體和聯(lián)合的領(lǐng)導(dǎo)力。

圖1 組織領(lǐng)導(dǎo)力3個層次交互作用

在一個復(fù)雜開放的系統(tǒng)中，領(lǐng)導(dǎo)力的3個層次相當(dāng)于逐級遞進的3個階段，其發(fā)展的成效取決于這3個層次之間的交互作用產(chǎn)生的影響效果。由此，基于建設(shè)項目的復(fù)雜性，應(yīng)將領(lǐng)導(dǎo)力包含的具體要素及其3個層次的交互作用相結(jié)合，構(gòu)建面對復(fù)雜性建設(shè)項目的組織領(lǐng)導(dǎo)力。

3 復(fù)雜建設(shè)項目組織領(lǐng)導(dǎo)力的構(gòu)成維度

3.1 系統(tǒng)思考力

所謂系統(tǒng)思考力，是指項目組織領(lǐng)導(dǎo)者能夠從大系統(tǒng)角度識別復(fù)雜性環(huán)境中的子系統(tǒng)、子系統(tǒng)間的互動形式和復(fù)雜系統(tǒng)中的核心子系統(tǒng)，利用系統(tǒng)集成思想解決項目問題的能力。

3.1.1 將復(fù)雜性問題的發(fā)生理解為系統(tǒng)必然現(xiàn)象

對復(fù)雜性問題的處理不能僅僅停留在傳統(tǒng)的概念上，即化繁為簡。物理學(xué)家菲爾·安德森(Phil Anderson)關(guān)于復(fù)雜性問題的研究認為，數(shù)量增多會引起結(jié)果的變化。以生態(tài)學(xué)中的行軍蟻為例，一只單獨的行軍蟻產(chǎn)生的影響幾乎可忽略不計，但上百萬只行軍蟻一起行動，其超乎想象的集體智慧可使其成為一個龐大的生物體而表現(xiàn)出驚人的力量。同理，復(fù)雜建設(shè)項目中復(fù)雜性問題的發(fā)生亦可促使組織領(lǐng)導(dǎo)者從多層次、多角度看問題，對緊急狀況更具有應(yīng)對性[6]，產(chǎn)生1+1>2的整體效果，通過長尾分布最大限度地規(guī)避系統(tǒng)風(fēng)險。

3.1.2 從利益相關(guān)者情境的角度思考復(fù)雜性情境

復(fù)雜建設(shè)項目利益相關(guān)者眾多，關(guān)系較為復(fù)雜，當(dāng)其利益與項目主體目標(biāo)產(chǎn)生偏差時便會產(chǎn)生一定的利己行為，使復(fù)雜項目建設(shè)整體風(fēng)險擴大。而這種偏差的產(chǎn)生是基于一定外部條件的變動，當(dāng)外部環(huán)境惡化打破項目利益相關(guān)者的權(quán)利和利益的對等關(guān)系時，多種利己行為便會發(fā)生[7]，最終反映為項目費用增加、工期拖延、質(zhì)量下降等，不利于復(fù)雜建設(shè)項目的組織管理。

組織領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)從復(fù)雜建設(shè)項目利益相關(guān)者角度出發(fā)，對項目不利因素產(chǎn)生的來源進行分類并加以掌控，關(guān)注復(fù)雜建設(shè)項目外部環(huán)境變化對其利益相關(guān)者的影響，提前預(yù)測，盡可能地人為降低系統(tǒng)風(fēng)險。

3.2 情境互動力

所謂情境互動力，是指項目組織領(lǐng)導(dǎo)者將組織看作項目情境的重要組織部分，能夠在復(fù)雜情境中對問題做出統(tǒng)一、明確的界定，并簡化情境的能力。

3.2.1 善用組織與核心利益相關(guān)者的互動，推動情境的積極演化

組織領(lǐng)導(dǎo)力的高效性與利益相關(guān)者及其所處的環(huán)境密切相關(guān)，核心利益相關(guān)者的利益與企業(yè)經(jīng)營狀況有著密切的關(guān)系，企業(yè)經(jīng)營狀況惡化會加大其投資風(fēng)險，組織與核心利益相關(guān)者的互動有利于實現(xiàn)組織和利益相關(guān)者風(fēng)險共擔(dān)、共同管理、互利共贏。組織與利益相關(guān)者的互動，有利于信息的交流交換，增強彼此在知識、能力、期望等各方面的深入了解，更好地統(tǒng)一組織目標(biāo)，正確地做出決策，降低系統(tǒng)風(fēng)險，創(chuàng)造出一種積極向上的組織情境，從而實現(xiàn)組織的高效領(lǐng)導(dǎo)與情境的積極演化。

3.2.2 針對情境的演化，進行核心利益相關(guān)者的再認知和復(fù)雜性影響策略的調(diào)整

企業(yè)在不同的發(fā)展階段，其核心利益相關(guān)者亦會隨企業(yè)所處的階段不同而發(fā)生變化。此時，組織領(lǐng)導(dǎo)者需對核心利益相關(guān)者進行再認知，并基于新的情境對核心利益相關(guān)者的效益和風(fēng)險進行分析，穩(wěn)固其與組織的相互促進關(guān)系。同時，基于情境的演化需調(diào)整原有針對復(fù)雜性影響的策略，以應(yīng)對不同環(huán)境下的項目風(fēng)險。

3.2.3 柔性溝通，創(chuàng)造積極情境效應(yīng)

復(fù)雜建設(shè)項目組織領(lǐng)導(dǎo)者面對復(fù)雜關(guān)系應(yīng)學(xué)會柔性溝通，合理調(diào)節(jié)不同參與方之間的矛盾、沖突，具備尊重、理解、尋找共同關(guān)注點等良性溝通要點，并通過柔性溝通為組織創(chuàng)造積極的情境效應(yīng)，使參與者自發(fā)參與項目的策劃、建設(shè)，發(fā)揮組織的整體能效。

3.3 愿景導(dǎo)向力

所謂愿景導(dǎo)向力，是指項目組織領(lǐng)導(dǎo)者在處理復(fù)雜關(guān)系的同時，能夠發(fā)掘潛在的風(fēng)險，并通過愿景的形式對內(nèi)與參見主體、對外與其他利益相關(guān)者共同實現(xiàn)項目目標(biāo)的能力。

3.3.1 激勵復(fù)雜建設(shè)項目組織主體對項目文化的整體認同感

項目文化對項目成員的價值觀和行為標(biāo)準等起著重要的導(dǎo)向和規(guī)范作用，復(fù)雜建設(shè)項目主體對項目文化的整體認同有助于組織文化實現(xiàn)自我調(diào)節(jié)控制，使其朝著對項目主體目標(biāo)有利的方向進行。

組織領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)從多維度組織文化出發(fā)，提高對細節(jié)的關(guān)注度，構(gòu)建以人為本的項目管理思想，把控好項目文化的核心價值觀，通過培訓(xùn)、宣傳以及領(lǐng)導(dǎo)者以身說教、典例引導(dǎo)等使項目主體文化逐漸滲透并被項目成員所接受，激勵其對復(fù)雜建設(shè)項目文化的整體認同感。

3.3.2 清晰描繪復(fù)雜建設(shè)項目共同的項目目標(biāo)與方向

馬斯洛通過觀察研究提出，具有共同愿景與目的是杰出團隊最顯著的特征。在復(fù)雜項目建設(shè)過程中，使每個目標(biāo)均達到理想化的狀態(tài)是很難實現(xiàn)的，組織領(lǐng)導(dǎo)者需要根據(jù)不同建設(shè)項目的特點構(gòu)建總體目標(biāo)，即目標(biāo)共識。目標(biāo)共識作為團隊的驅(qū)動力，對企業(yè)高效率、高質(zhì)量地完成任務(wù)極為重要。管理者要讓參與各方的目標(biāo)環(huán)環(huán)相扣，在達成團隊目標(biāo)的同時實現(xiàn)個人的理想，堅持以人為本的核心，激發(fā)團隊成員自發(fā)投入工作。這是復(fù)雜建設(shè)項目組織領(lǐng)導(dǎo)力的重要組成部分。

3.4 團隊構(gòu)建力

所謂團隊構(gòu)建力，是指在復(fù)雜情境下，項目組織領(lǐng)導(dǎo)者通過影響力以及制定規(guī)則構(gòu)建組織團隊的能力。

3.4.1 領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)

復(fù)雜建設(shè)項目在復(fù)雜情境下極易發(fā)生信息不對稱、矛盾沖突、問題交織出現(xiàn)等問題，項目組織領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)發(fā)揮其組織領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)，從全局出發(fā)，對建設(shè)項目的復(fù)雜性進行剖析、簡化，確立清晰的組織目標(biāo)和方向。同時，運用有效的溝通交流方法化解矛盾、沖突等，充分發(fā)揮其組織成員的主觀能動性，共同參與復(fù)雜性項目的管理決策。當(dāng)其成員主觀能動地集中解決問題時，往往會產(chǎn)生超乎想象的結(jié)果，充分發(fā)揮團隊的凝聚力。

3.4.2 激勵體系和培訓(xùn)體系

激勵可在一定程度上挖掘組織成員的積極性、創(chuàng)造性和主觀能動性，使其充分發(fā)揮自身潛能，促進組織目標(biāo)的快速實現(xiàn)。因此，組織制定完整的激勵體系和培訓(xùn)體系是團隊成功的關(guān)鍵因素。通過對組織成員的心理、需求等各方面分析發(fā)現(xiàn)，將組織成員安排在具有挑戰(zhàn)性的工作崗位可以有效地激發(fā)其工作積極性[8]。但若其長時間在此崗位上不能得到一定的勞動成果，就會喪失積極性。因此，完整的激勵體系還要與培訓(xùn)體系進行有效結(jié)合，不斷提高組織成員的知識和技能，幫助其更順利地完成挑戰(zhàn)性工作，充分發(fā)揮潛能。

4 結(jié)語

本研究對復(fù)雜建設(shè)項目組織領(lǐng)導(dǎo)力的內(nèi)涵進行了界定，總結(jié)出復(fù)雜建設(shè)項目組織領(lǐng)導(dǎo)力3個層次之間交互逐級遞進的形成機理，將復(fù)雜建設(shè)項目組織領(lǐng)導(dǎo)力的構(gòu)成維度細分為系統(tǒng)思考力、情景互動力、愿景導(dǎo)向力和團隊構(gòu)建力4個部分，并分別對其進行了詳細論述。隨著科技水平越來越高，建設(shè)項目復(fù)雜化特征日益明顯，復(fù)雜建設(shè)項目領(lǐng)導(dǎo)力能夠適應(yīng)動態(tài)復(fù)雜情境，對于未來項目建設(shè)具有重要意義。