田春艷 齊玲玲

【摘 要】 本文主要從企業(yè)績效管理與績效考核的定義、績效管理與績效考核的聯(lián)系與區(qū)別、如何做好企業(yè)績效管理、績效管理的應(yīng)用等方面進(jìn)行闡述。

【關(guān)鍵詞】 績效管理 績效考核 異同

很多企業(yè)或公司在執(zhí)行績效管理工作過程中，往往匆略了績效管理的重要性，久而久之將績效管理變?yōu)榱丝冃Э己?。下面從識別績效管理的定義、績效管理與績效考核的區(qū)別、績效管理的益處及績效管理的應(yīng)用等幾方面進(jìn)行論述。

一、績效、績效考核與績效管理定義的闡述

績效管理與績效考核只有兩字之差，但是涵蓋的內(nèi)容、折射的思想理念等很多方面都存在差別。如果不能正確認(rèn)識兩者的關(guān)系，績效管理的價值將無法得到體現(xiàn)，企業(yè)也不能通過績效管理來提高員工績效、進(jìn)而提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

一、績效、績效考核與績效管理的概念

1 績效

績效分組織績效和員工個體績效兩個層面，本篇文章側(cè)重研究的是員工個人層面的績效。目前關(guān)于員工績效的定義主要有三種觀點(diǎn)：一種認(rèn)為績效是結(jié)果；第二種認(rèn)為績效是行為；第三種認(rèn)為績效包括行為和結(jié)果兩個方面，行為是達(dá)到績效結(jié)果的條件之一。在績效管理的具體實(shí)踐中，既要考慮投入（行為），也要考慮產(chǎn)出（結(jié)果）。因此，績效的涵義應(yīng)該包括結(jié)果和行為兩個方面，即工作中應(yīng)該做什么和如何做。

2 績效考核

績效考核是依據(jù)公司的標(biāo)準(zhǔn)或制度，來評定員工工作過程、履行職責(zé)過程中進(jìn)行評定，以確定工作成績優(yōu)劣的一種管理方法。

3 績效管理

績效管理是一個將公司與部門、員工個人目標(biāo)緊密地聯(lián)系在一起，運(yùn)用科學(xué)的考評方法，從目標(biāo)、程序?qū)虻揭庠浮⑿袨?、效果?dǎo)向，從事前策劃到過程的監(jiān)測，從事后考評到績效改進(jìn)的動態(tài)過程。通過持續(xù)的溝通和規(guī)范化的管理不斷提高員工和組織績效、提高員工能力和素質(zhì)的過程。

績效管理的核心思想是目標(biāo)管理，指管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績效目標(biāo)設(shè)定、過程輔導(dǎo)、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效改進(jìn)與提高等五個階段。

績效管理是一個完整的系統(tǒng)，這個系統(tǒng)包括幾個重要方面：目標(biāo)/計劃、輔導(dǎo)/教練、評價/檢查、回報/反饋，僅盯住系統(tǒng)的一個構(gòu)件，不能很好地發(fā)揮作用。

績效管理在企業(yè)中涉及到每個部門，不僅僅是人力資源的專利，管理的所有職能都涵蓋。計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制，由此來看，績效管理是管理者日常管理的一部分。

績效管理的過程是持續(xù)不斷的交流過程，該過程是由員工和直接主管達(dá)成的協(xié)議來保證完成工作目標(biāo)和工作任務(wù)的過程。

績效考核僅是績效管理的一小部分，我們應(yīng)該將它與績效管理區(qū)別開來。同時，績效管理我們也不能簡單的理解為績效評價，績效管理應(yīng)作為提升企業(yè)整體競爭力的管理方法，是促進(jìn)企業(yè)與員工共同發(fā)展、員工個人能力提升有良好手段。績效結(jié)果應(yīng)用范圍廣泛，它與員工晉升、薪酬管理密不可分。

二、績效管理與績效考核的聯(lián)系

1、績效管理是對績效考核的改進(jìn)與發(fā)展

與績效考核相比，績效管理是一個系統(tǒng)，具備管理的五項(xiàng)基本職能，主要可以分為以下幾個部分，具體包括：績效計劃、績效實(shí)施、績效考核、績效反饋與面談以及績效結(jié)果的應(yīng)用。

按管理主題來劃分，績效管理可分為兩大類，一類是激勵型績效管理，側(cè)重于激發(fā)員工的工作積極性，比較適用于成長期的企業(yè)；另一類是管控型績效管理，側(cè)重于規(guī)范員工的工作行為，比較適用于成熟期的企業(yè)。但無論采用哪一種考核方式，其核心都應(yīng)有利于提升企業(yè)的整體績效。

績效計劃是績效管理的起點(diǎn)，績效管理是否成功很大程度上取決于績效計劃的制定是否合理。

績效指標(biāo)的制定可以分為員工年度目標(biāo)和月度指標(biāo)。年度目標(biāo)由各部門結(jié)合分解到本部門的公司年度目標(biāo)（年度目標(biāo)責(zé)任書、運(yùn)營綱要、公司階段性管理目標(biāo)），落實(shí)到每位員工，并與員工討論后確定員工的工作目標(biāo)，每年2-3月份各部門建立各層級員工的年度KPI指標(biāo)評價體系。

每個目標(biāo)包括關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)名稱、權(quán)重、目標(biāo)值、具體行動方案和措施、完成時間、評價標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)容，員工關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)通常在6-8項(xiàng)。

員工月度指標(biāo)的設(shè)定與分解

依據(jù)部門目標(biāo)和員工的職位說明書對員工月度目標(biāo)進(jìn)行分解，制定部門月度績效評價體系，各部門根據(jù)不同職責(zé)自行設(shè)定指標(biāo)名稱，評價標(biāo)準(zhǔn)要明確，內(nèi)容可具體到行為表現(xiàn)等占5%權(quán)重。

行為表現(xiàn)評價是衡量員工能否達(dá)到公司對員工規(guī)范要求的指標(biāo)，工作實(shí)行一票否決制，對嚴(yán)重偏離公司企業(yè)文化的團(tuán)隊(duì)及個人給予嚴(yán)肅處理，包括離崗等方式。

績效計劃可以使員工清楚的知道工作的努力方向，而且也將成為績效考核的指標(biāo)。

2、績效面談和反饋

好的績效計劃并不意味著能夠形成好的工作績效。管理者需要對員工績效進(jìn)行管理，對績效管理的過程跟進(jìn)、監(jiān)控輔導(dǎo)。績效實(shí)施也是績效管理中占用時間最長的一個環(huán)節(jié)，同時它也為績效考核提供重要的依據(jù)。雙方都應(yīng)在此階段給予充分關(guān)注?？冃в媱濏樌M(jìn)行的有效手段是績效溝通，即在計劃實(shí)施的過程中，管理者與員工既要解決員工在完成指標(biāo)過程中遇到的問題，同時對由于客觀環(huán)境或條件的變化導(dǎo)致的異常指標(biāo)進(jìn)行合理的調(diào)整。

績效考核工作在整個績效管理流程中占位較重，前期的鋪墊在這一環(huán)節(jié)得到結(jié)果呈現(xiàn)。雙方依據(jù)簽訂的績效計劃書，根據(jù)員工在工作中的實(shí)際表現(xiàn)對考核期內(nèi)的員工進(jìn)行結(jié)果考核和工作行為評估。主要是過程管理，包括目標(biāo)的修改、員工績效日常信息記錄、上報、月度總結(jié)和匯總

績效管理的過程中，管理者還需要與員工進(jìn)行一次甚至多次面談，傾聽被評價者的意見，對被評價者的工作業(yè)績、行為表現(xiàn)給予肯定；工作中存在的問題、改進(jìn)的措施、培訓(xùn)方向、員工職業(yè)生涯發(fā)展方向等進(jìn)行溝通。面談結(jié)束后，由評價者填寫績效評價面談表，雙方簽字確認(rèn)后，交與部門留存?zhèn)洳椤?/p>

通過績效反饋面談，雙方可達(dá)成如下目的：第一，對被考評者的表現(xiàn)達(dá)成一致的看法，讓員工認(rèn)識到自己的優(yōu)點(diǎn)，并指出有缺點(diǎn)和不足：第二，制訂績效改進(jìn)計劃；第三，商定下一個績效期間的目標(biāo)與績效考核標(biāo)準(zhǔn)。最后，將績效考核結(jié)果做如下應(yīng)用：薪酬的調(diào)整與分配；員工的培訓(xùn)與開發(fā)；員工崗位的變動；為其它過程提供反饋信息，如人力資源規(guī)劃、工作分析等。

3、績效管理的正態(tài)分布

為建立有效的動態(tài)激勵機(jī)制，績效管理還要遵循正態(tài)分布的原則，評價分為五個等級，分別為S、A、B、C、D五級，S和D級員工的比例均占少數(shù)。如下圖：

D<60績效管理要達(dá)到激勵和約束的目的，更需注重管理者與員工的共同提升，提升過程包括指導(dǎo)、培訓(xùn)和支持等環(huán)節(jié)，所有參與者應(yīng)重視每一個環(huán)節(jié)，把績效提升作為管理提升的一個平臺。

三、績效管理與績效考核的區(qū)別

績效考核不能簡單的把它等同于績效管理，二者既有聯(lián)系又有區(qū)別?？冃Э己耸强冃?/p>

管理的一個過程點(diǎn)，如果把績效管理比作一根鏈條，績效考核只是鏈條上的一個環(huán)節(jié)。盲目

地把績效考核當(dāng)作績效管理，會使績效考核的作用大打折扣，而且也會對績效管理產(chǎn)生抵

觸情緒，無法體現(xiàn)績效管理的價值。

1、對人性的假設(shè)不同

在管理過程中，管理者做出決策、采取何種方式或手段必然受到其管理思想的束縛。而

不同的管理思想有賴于管理者或管理思想家對人性的不同假設(shè)?？冃Э己说娜诵杂^是把人看作經(jīng)濟(jì)人，人的主要動機(jī)是經(jīng)濟(jì)的，即在成本一定的情況下追求個人利益的最大化或在利益一定的情況下追求個人成本的最小化。這種人性觀認(rèn)為員工在沒人監(jiān)督的情況下會盡量少做工作或降低工作質(zhì)量，而督促員工為企業(yè)做貢獻(xiàn)的辦法就是利用考核，鞭策員工高工作績效。人力資源管理遵循“以人為本”的管理思想。所謂“以人為本”就是把人當(dāng)成人，而不是當(dāng)成任何形式的工具或手段，人是世間的最高價值，人本身就是目的。作為人力資源管理的一個環(huán)節(jié)，績效管理恰恰體現(xiàn)了這種思想。人不再是簡單地被控制，更多的是信任、授權(quán)和被激勵。

2、管理的寬度不同

所謂管理寬度，是指管理環(huán)節(jié)的個數(shù)，用以評價管理程序上的完整性。如上面所談，績效管理是一個嚴(yán)密的管理體系，由五個環(huán)節(jié)組成，即管理寬度等于5。同時，績效管理又處在人力資源管理這根鏈條上，它與工作分析、人力資源規(guī)劃、招聘、薪酬與福利、培訓(xùn)開發(fā)等環(huán)節(jié)共同構(gòu)成人力資源管理內(nèi)容。對績效管理整個體系來講，績效考核僅僅是冰山一角。要使得績效考核變得真正有效，任何一個環(huán)節(jié)都不應(yīng)忽視。它與其它的四個環(huán)節(jié)共同組成一個完整的管理鏈條。

3、管理的目的不同

由于績效考核是績效管理中連接績效實(shí)施和績效反饋與面談的環(huán)節(jié)，因此，它從績效實(shí)施過程中獲得員工實(shí)際績效的證據(jù)與事實(shí)，同時，績效考核的結(jié)果成為績效反饋與面談的主題。顯而易見，績效考核的目的是從其作為績效管理環(huán)節(jié)這一角度出發(fā)的，即是對照既定的標(biāo)準(zhǔn)、應(yīng)用適當(dāng)?shù)姆椒▉碓u定員工的績效水平、判斷員工的績效等級，從而使績效反饋與面談有針對性。與績效考核相比，績效管理的目的是從其作為人力資源管理環(huán)節(jié)的角度而談的，它服務(wù)于其它環(huán)節(jié)，從而提升人力資源管理水平?？冃Ч芾淼哪康闹饕w現(xiàn)在以下幾個方面：為人員的內(nèi)部供給計劃提供較為詳盡的信息；為更有效的職位分析提供依據(jù)：為員工薪酬調(diào)整提供信息；為制定員工培訓(xùn)與開發(fā)計劃提供依據(jù)，并在此基礎(chǔ)上幫助員工制定個人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。

4、管理者扮演的角色不同

在績效考核環(huán)節(jié)，管理者的角色是裁判員；在績效管理過程中，管理者的身份是多重的，管理者可以作為輔導(dǎo)員、記錄員、裁判員?？冃Э己耸菍T工一段時間內(nèi)績效的總結(jié)，管理者需要綜合各個方面給員工的績效表現(xiàn)做出評價，公平、公正是至關(guān)重要的。管理者更像裁判員，根據(jù)事實(shí)客觀公正地評價員工的績效水平。在績效管理中，管理者除了是裁判員，也是輔導(dǎo)員和記錄員?？冃繕?biāo)制定以后，管理者要做一名輔導(dǎo)員，與員工保持及時、真誠的溝通，持續(xù)不斷地輔導(dǎo)員工提升業(yè)績，從而幫助員工實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)。另外，要想做名合格的判斷員，管理者要先扮演好記錄員的角色，記錄下有關(guān)員工日?？冃П憩F(xiàn)的細(xì)節(jié)，形成績效管理的文檔，以作為績效考核的依據(jù)，確?？冃Э己擞欣碛袚?jù)，公平公正。

績效考核常見的方法包括KPI指標(biāo)考核及360度評價考核等?？冃Э己耸且豁?xiàng)系統(tǒng)工程?？冃Э己耸强冃Ч芾磉^程中的一種手段。

綜上所述，績效管理的好處很多，應(yīng)在企業(yè)內(nèi)部給予高度重視，不僅能使企業(yè)受益，管理者受益更能使員工受益，是企業(yè)與員工能達(dá)到雙贏的利劍。

通過有效地管理員工績效，即制定支持組織戰(zhàn)略目標(biāo)的績效計劃、監(jiān)督輔導(dǎo)績效計劃的實(shí)施、對績效結(jié)果的客觀考核、通過反饋面談制訂績效改進(jìn)計劃以及為員工設(shè)計職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，充分調(diào)動員工積極性、鼓勵創(chuàng)新、進(jìn)行團(tuán)隊(duì)合作的組織文化和工作氣氛，從而提高組織的績效，增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。

【參考文獻(xiàn)】

[1] 《人力資源專業(yè)與實(shí)務(wù)》

[2] 《人力資源管理師》

作者簡介：

作者1 田春艷，女，1973年5月16日出生，2006年7月畢業(yè)于北京航空航空大學(xué)，工程碩士學(xué)位，天津國華盤山發(fā)電有限責(zé)任公司人力資源部績效高級主管，經(jīng)濟(jì)師職稱，從事人力資源管理工作。天津市薊縣別山鎮(zhèn)西國華盤電公司。

作者2 齊玲玲，女，1981年10月31日出生，2004年7月畢業(yè)于北方民族大學(xué)，經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)士學(xué)位，天津國華盤山發(fā)電有限責(zé)任公司人力資源部保險主管，經(jīng)濟(jì)師職稱，從事人力資源管理工作。天津市薊縣別山鎮(zhèn)西國華盤電公司。