沈冰

【摘 要】 國際工程面對著全球化的設(shè)計施工標準、差異化的項目管理體系和市場特點，供應鏈管理如何在保障供應方面變被動為主動，在成本控制和現(xiàn)金流管理方面服務(wù)于項目管理和企業(yè)戰(zhàn)略，進而構(gòu)建高效的運轉(zhuǎn)體系，是國際工程采購團隊面臨的核心問題。解決這些問題，不僅需要公司戰(zhàn)略層面的重視，還要在內(nèi)部業(yè)務(wù)流程設(shè)計、資源整合、團隊建設(shè)方面給予采購工作足夠的實際支持，同時建立采購風控體系和全面評價體系，這樣才能形成完善的采購管理體系，打造具有全球核心競爭力的供應鏈。

【關(guān)鍵詞】 國際工程采購 供應鏈管理 集中采購 風控 評價

首先，超前介入，提前籌劃。

采購工作要變被動為主動，就要超前介入，包括在工程項目投標階段和項目設(shè)計階段兩個階段的參與。在投標階段，采購部門為投標部門提供基礎(chǔ)成本數(shù)據(jù)，以保證項目一旦中標，不致于采購成本倒掛，同時，采購團隊在正式采購實施前，有了足夠的時間熟悉項目需求，為采購工作爭取足夠的操作時間。項目中標后，針對不同設(shè)備物資，面向項目屬地、中國、第三國進行充分的市場調(diào)研，提前做好供應鏈管理方案策劃，涵蓋采購策略、物流倉儲方案，支付計劃等等。在設(shè)計階段，采購部門立足于采購預算，為設(shè)計部門、設(shè)計院提供支持，保證設(shè)計工作從輸入端即進行成本控制，保證項目整體造價水平不超限。同時，設(shè)計與采購的充分互動，有利于在國際工程項目中，加快圖紙和產(chǎn)品的審批，加強圖紙的設(shè)計深度，減少后期圖紙變更，有利于促進現(xiàn)場施工，這就是國際工程和EPC工程項目中所提倡的“EP結(jié)合”工作，良好的“EP結(jié)合”工作還可以促進產(chǎn)品選型和設(shè)計方案的優(yōu)化，在降低成本和提升客戶滿意度方面實現(xiàn)雙贏。

第二，信息集中，規(guī)模采購。

以中國主要幾家國際工程總承包企業(yè)為例，各企業(yè)在“一帶一路”沿線數(shù)十個國家均有在建項目，多個分布于不同市場的項目往往需要同類的設(shè)備物資，如鋼材、水泥，以及機電安裝設(shè)備和物資。因此，集中采購成為眾多企業(yè)的共識，“集中”包括數(shù)量、時間和空間三個維度，數(shù)量集中的作用既包括規(guī)?；少彛€包括資金使用的集中安排；時間集中使采購團隊可以立足于長期需求，以集中招標、框架協(xié)議、固定價格或浮動價格方式進行采購，通過優(yōu)化與供應商之間的合作方式，與供應鏈上游企業(yè)共同壓縮成本，對沖市場波動；空間集中側(cè)重于對集中采購的多點配送進行集中統(tǒng)一的安排，以優(yōu)化的運輸資源和運輸路線，以最優(yōu)的物流成本保障供給。

第三，全球聯(lián)動，多措并舉。

完成需求端的數(shù)量、時間、空間的集中是供應鏈管理的第一步，放眼全球市場，不同設(shè)備物資需求在不同區(qū)域常呈現(xiàn)集約化分布。供應來源的集中，首先受設(shè)計施工標準和市場習慣的影響，當前我國國際工程企業(yè)在不同國家和地區(qū)承建的工程項目，需要遵照不同的設(shè)計施工標準，例如，中東地區(qū)普遍適用美標，北美成為主要的產(chǎn)品來源地之一，北非地區(qū)普遍適用法標和歐標，歐洲，尤其法國是主要的產(chǎn)品來源地；供應來源的集中還受采購成本影響，例如，中國、其他亞太國家、迪拜Jabel Ali Freezone等，因勞動力成本優(yōu)勢和政策優(yōu)勢形成的全球范圍的成本洼地，成為全球主要采購來源地；此外，物流成本和供應彈性引發(fā)的屬地化就近采購，也是供應來源集中化的重要影響因素。

第四，供應鏈成本控制。

采購成本控制包括兩條主線，一是貫穿項目始終的全員全過程成本控制體系，二是貫穿設(shè)備物資采購到使用的總體擁有成本（TCO）控制。在項目中標后，基于投標階段的基礎(chǔ)采購成本輸入，由采購部門會同成本管理部門共同編制項目采購目錄和采購預算，包括采購單價預算和采購數(shù)量預算，在設(shè)計輸入階段、商務(wù)談判和合同簽訂過程中嚴格執(zhí)行成本紅線控制，并盡可能降低采購成本，設(shè)計批復后，需對原采購數(shù)量預算進行修正，在訂貨和現(xiàn)場使用階段，要求現(xiàn)場施工管理部門，優(yōu)化施工生產(chǎn)工藝，嚴格控制消耗量，因此，項目采購成本控制，需要全員參與，全過程控制。

第五，供應鏈整合與優(yōu)化。

建筑行業(yè)的供應鏈涉及眾多的工業(yè)生產(chǎn)行業(yè)，并且是工業(yè)化生產(chǎn)的最終環(huán)節(jié)，因此，我們可以將供應鏈管理的界面向上游延伸，不僅面對直接為我們服務(wù)的供應商，而是進一步關(guān)注上游供應商鏈條上每一個環(huán)節(jié)的合作關(guān)系、成本優(yōu)化、市場波動和產(chǎn)品開發(fā)，通過規(guī)模、資金的杠桿作用和資源整合能力，實現(xiàn)供應鏈條某些環(huán)節(jié)的整合或細分，進而挖掘供應鏈優(yōu)化的潛力，實現(xiàn)降本增效。

第六，構(gòu)建標準化業(yè)務(wù)流程和界面管理。

標準化業(yè)務(wù)流程類似于現(xiàn)代化工廠的生產(chǎn)流水線，在滿足我國國有企業(yè)合規(guī)管理的同時，提高管理效能，解決采購集約化管理帶來的巨大工作量和溝通成本。針對投標階段的成本輸入建立數(shù)據(jù)庫，結(jié)合采購實施進行動態(tài)更新，針對全球供應資源建立供應商庫和資審評價體系，針對招標、開標、清標、評標、定標和審批等環(huán)節(jié)和過程文件建立標準化業(yè)務(wù)流程和文控體系，針對各相關(guān)方輸入、輸出文件進行規(guī)范，如工程部門提交的采購計劃、需求時間應詳細準確，針對不同設(shè)備物資的招標文件、評標辦法做到清晰公正。

第七，線上信息化與線下評議、談判、管理相結(jié)合。

全球化供應鏈管理需要解決巨量、高頻次、個性化的需求端和供應端的對接問題，傳統(tǒng)的線下招標采購方式受地域、時間、人力和信息不對稱的制約，導致無法使供需兩端進行有效的對接，業(yè)務(wù)處理效率較低。在前述業(yè)務(wù)流程和文件標準化、供應商資源集中管控、需求和招標集中管控的基礎(chǔ)上，將招標信息發(fā)布、供應商入圍資審、招標文件發(fā)放、投標（報價）文件回收、開標、答疑澄清、清標工作轉(zhuǎn)移至線上進行，將會打破供應資源地域限制、采購人力資源和操作時間限制、往來溝通和文件交互的地域限制，大大提高采購工作效率，最終實現(xiàn)全球化采購。