文鴻義

摘要：業(yè)財(cái)融合從企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的高度出發(fā)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的相互協(xié)作，將其引入到企業(yè)內(nèi)部控制中，可實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)信息高度共享，強(qiáng)化企業(yè)關(guān)鍵性的內(nèi)控活動(dòng)管理，有助于促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部控制體系更加完善。本文從分析目前業(yè)財(cái)分離的內(nèi)控缺陷對企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的影響入手，對業(yè)財(cái)融合嵌入企業(yè)內(nèi)部控制體系的重要性以及具體應(yīng)用進(jìn)行分析探討。

關(guān)鍵詞：業(yè)財(cái)融合；企業(yè)；內(nèi)部控制體系

一、目前業(yè)財(cái)分離的內(nèi)控缺陷對企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的影響

業(yè)財(cái)融合是指根據(jù)企業(yè)自身特點(diǎn)，在準(zhǔn)確劃分和界定業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的基礎(chǔ)上，對業(yè)務(wù)流程與財(cái)務(wù)管理進(jìn)行融合。在企業(yè)內(nèi)部控制體系中嵌入業(yè)財(cái)融合模式，可構(gòu)建起集事前預(yù)測、事中控制、事后考核于一體的控制體系，進(jìn)而提升企業(yè)內(nèi)部控制效果。

在企業(yè)制定戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，需要對擬定的多個(gè)項(xiàng)目方案進(jìn)行篩選，利用財(cái)務(wù)分析和風(fēng)險(xiǎn)評估，優(yōu)選出最能夠滿足戰(zhàn)略發(fā)展要求的項(xiàng)目方案。但是，從實(shí)際執(zhí)行情況來看，受企業(yè)業(yè)財(cái)分離的內(nèi)控缺陷影響，企業(yè)在進(jìn)行項(xiàng)目決策時(shí)增大了決策失敗的風(fēng)險(xiǎn)，阻礙了戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在缺乏業(yè)財(cái)融合的情況下，若企業(yè)盲目選擇激進(jìn)戰(zhàn)略計(jì)劃，則極易造成企業(yè)運(yùn)作成本增大，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)增高。

二、業(yè)財(cái)融合嵌入企業(yè)內(nèi)部控制體系的重要性

（一）強(qiáng)化企業(yè)經(jīng)營決策風(fēng)險(xiǎn)管控

企業(yè)財(cái)務(wù)管理通過對生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行管理控制以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的最終目標(biāo)，從實(shí)質(zhì)上來看，企業(yè)財(cái)務(wù)管理是一項(xiàng)價(jià)值管理活動(dòng)。但大部分企業(yè)內(nèi)部控制體系中，財(cái)務(wù)管理與業(yè)務(wù)活動(dòng)之缺乏緊密聯(lián)系，使得財(cái)務(wù)部門難以及時(shí)準(zhǔn)確獲取企業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)所產(chǎn)生的資料信息，導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理控制活動(dòng)滯后于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的開展。與此同時(shí)，業(yè)務(wù)部門也無法及時(shí)獲取成本費(fèi)用、資產(chǎn)配置、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等財(cái)務(wù)信息，造成企業(yè)經(jīng)營決策缺乏有力依據(jù)，嚴(yán)重弱化了財(cái)務(wù)管理的價(jià)值分析職能。

（二）實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營價(jià)值最大化目標(biāo)

在企業(yè)管理中，業(yè)務(wù)管理以“開源增量”為主要目標(biāo)，重視銷售指標(biāo)的完成，忽視與銷售相關(guān)的成本費(fèi)用支出控制。而在企業(yè)內(nèi)部控制體系中嵌入業(yè)財(cái)融合模式，能夠促進(jìn)財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門相互合作，找出各部門的職能差異，采用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)匯總業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，使生成的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)信息能夠準(zhǔn)確反應(yīng)企業(yè)當(dāng)期運(yùn)營情況，促進(jìn)“開源增量”與“節(jié)流增值”措施相互協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)最大化的企業(yè)經(jīng)營價(jià)值。

（三）推動(dòng)企業(yè)長遠(yuǎn)可持續(xù)發(fā)展

在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展中，企業(yè)經(jīng)常采用擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模的方式以期實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，但是這種經(jīng)營方式忽視了對財(cái)務(wù)狀況和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的把控，增加了企業(yè)運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。而將業(yè)財(cái)融合嵌入到企業(yè)內(nèi)部控制體系中，能夠通過業(yè)務(wù)管理促進(jìn)財(cái)務(wù)管理效率的提升，通過財(cái)務(wù)管理對業(yè)務(wù)管理進(jìn)行評估和指導(dǎo)，保證企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營策略和管理措施與企業(yè)實(shí)際經(jīng)營能力相適應(yīng)，穩(wěn)步實(shí)現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)的保值增值，最大化地發(fā)揮業(yè)務(wù)管理和財(cái)務(wù)管理的職能作用。

三、業(yè)財(cái)融合嵌入企業(yè)內(nèi)部控制體系的應(yīng)用

COSO內(nèi)部控制框架將內(nèi)部控制系統(tǒng)劃分為五大要素，具體應(yīng)用進(jìn)行分析。

（一）在控制環(huán)境中的應(yīng)用

企業(yè)控制環(huán)境是企業(yè)實(shí)施內(nèi)部控制活動(dòng)的基礎(chǔ)保障，要求企業(yè)完善內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，建立健全各項(xiàng)規(guī)章制度，明確各部門職能和責(zé)任劃分，構(gòu)建良好的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境。在控制環(huán)境中嵌入業(yè)財(cái)融合模式，能夠促使財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門在明確各部門職責(zé)的基礎(chǔ)上，形成相互協(xié)作、相互牽制的關(guān)系。

（二）在內(nèi)控活動(dòng)中的應(yīng)用

內(nèi)部控制活動(dòng)是企業(yè)內(nèi)部控制體系的關(guān)鍵所在，具體體現(xiàn)在以下三個(gè)方面：

1.業(yè)財(cái)融合嵌入預(yù)算控制。財(cái)務(wù)部門調(diào)查分析市場相關(guān)信息，收集業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，確定財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)，并將職能部門上報(bào)的預(yù)算匯總成財(cái)務(wù)預(yù)算。各業(yè)務(wù)部門嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算。企業(yè)要對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考核，了解各業(yè)務(wù)部門預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況，根據(jù)考核結(jié)果落實(shí)相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施。

2.業(yè)財(cái)融合嵌入資產(chǎn)管理控制。在固定資產(chǎn)購置前期，財(cái)務(wù)部門要對固定資產(chǎn)設(shè)備投資項(xiàng)目進(jìn)行評估和分析，業(yè)務(wù)部門要對設(shè)備制造商的經(jīng)營規(guī)模、生產(chǎn)質(zhì)量、商業(yè)信譽(yù)等情況進(jìn)行調(diào)查核實(shí)，企業(yè)管理層在掌握這些資料信息之后對固定資產(chǎn)項(xiàng)目進(jìn)行正確決策。在固定資產(chǎn)管理過程中，由財(cái)務(wù)部門與資產(chǎn)管理部門共同對固定資產(chǎn)進(jìn)行驗(yàn)收，確認(rèn)資產(chǎn)價(jià)值，對資產(chǎn)進(jìn)行相關(guān)賬務(wù)處理。如，A公司為拓展市場業(yè)務(wù)，擬購置壓縮機(jī)全新生產(chǎn)線，建設(shè)新廠房，擴(kuò)大產(chǎn)品生產(chǎn)量。在固定資產(chǎn)購置之前，A公司項(xiàng)目建設(shè)部提出項(xiàng)目方案，財(cái)務(wù)部門對項(xiàng)目方案可行性進(jìn)行分析，預(yù)估新設(shè)備和新廠房建設(shè)產(chǎn)生的未來現(xiàn)金流，以及預(yù)測生產(chǎn)線投產(chǎn)后銷售與成本的變化，計(jì)算項(xiàng)目的內(nèi)部收益率和凈現(xiàn)值等財(cái)務(wù)指標(biāo)，使企業(yè)項(xiàng)目建設(shè)部了解該項(xiàng)目方案未來一定時(shí)期內(nèi)的盈利情況，并根據(jù)上述財(cái)務(wù)信息作出項(xiàng)目方案決策。

3.業(yè)財(cái)融合嵌入績效考核控制。企業(yè)財(cái)務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門可根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營情況，構(gòu)建起集財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)于一體的指標(biāo)評價(jià)體系，并采用定量與定性相結(jié)合的評價(jià)方法，對各部門績效進(jìn)行考核。

（三）在風(fēng)險(xiǎn)評估中的應(yīng)用

在企業(yè)內(nèi)部控制體系中，風(fēng)險(xiǎn)評估要對企業(yè)經(jīng)營中潛在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析評估，并采取有效的應(yīng)對措施，最大程度地降低風(fēng)險(xiǎn)對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展帶來的影響。在風(fēng)險(xiǎn)評估中應(yīng)用業(yè)財(cái)融合的方法如下：由財(cái)務(wù)部門評估企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中可能存在的風(fēng)險(xiǎn)，再由業(yè)務(wù)部門根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)評估結(jié)果，結(jié)合當(dāng)前企業(yè)所面臨的政策環(huán)境、行業(yè)發(fā)展以及技術(shù)投入等現(xiàn)狀，決定開展具體的業(yè)務(wù)。最后，由財(cái)務(wù)部門對擬定業(yè)務(wù)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評估，為業(yè)務(wù)部門優(yōu)化調(diào)整業(yè)務(wù)方案提供依據(jù)。通過業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)部門之間的相互配合，可強(qiáng)化企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的事前控制，起到風(fēng)險(xiǎn)防范的作用。如A公司為新建生產(chǎn)線和廠房擬定融資方案，管理層傾向于選擇融資美元債，而外幣融資方式是否適合于本公司的實(shí)際情況，必須依靠財(cái)務(wù)部門進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評估。財(cái)務(wù)部門對套現(xiàn)保值風(fēng)險(xiǎn)、銀行利率風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析評估，并考慮到利息費(fèi)和顧問費(fèi)對企業(yè)成本費(fèi)用的影響，認(rèn)為融資美元債的風(fēng)險(xiǎn)較大，所以不建議公司采用這種融資渠道。

（四）在信息溝通中的應(yīng)用

信息溝通是收集、處理和傳遞企業(yè)內(nèi)部控制信息的過程，將業(yè)財(cái)融合嵌入到信息溝通中，其目的在于提高財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)信息整合利用的時(shí)效性，為企業(yè)經(jīng)營者提供有價(jià)值的決策依據(jù)。在業(yè)財(cái)融合模式下，企業(yè)內(nèi)部控制要打破不同部門之間的信息壁壘，暢通信息傳遞渠道，財(cái)務(wù)部門也要將成本核算、公允價(jià)值、資產(chǎn)負(fù)債、企業(yè)利潤等財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)及時(shí)傳遞給業(yè)務(wù)部門，使各部門根據(jù)掌握的信息數(shù)據(jù)做好各自的工作，實(shí)現(xiàn)信息的雙向流動(dòng)，為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展提供可靠依據(jù)。

（五）在內(nèi)部監(jiān)督中的應(yīng)用

在企業(yè)內(nèi)部控制體系中，內(nèi)部監(jiān)督是對內(nèi)部控制執(zhí)行的有力約束，能夠反映企業(yè)內(nèi)部控制的執(zhí)行情況，并對已發(fā)現(xiàn)的問題提出改進(jìn)建議，從而減少財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)中的違規(guī)違法行為，企業(yè)管理層通過內(nèi)部監(jiān)督對內(nèi)部控制體系進(jìn)行完善。在內(nèi)部監(jiān)督中應(yīng)用業(yè)財(cái)融合模式，可將收集到的財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)信息作為審計(jì)監(jiān)督證據(jù)，分析與評價(jià)內(nèi)部控制的可持續(xù)性，監(jiān)控內(nèi)部控制的執(zhí)行有效性，為內(nèi)部控制體系完善提出更加有價(jià)值的建議。

四、結(jié)論

總而言之，企業(yè)內(nèi)部控制體系嵌入業(yè)財(cái)融合模式，可有效解決財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)銜接不順暢的問題，促使財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)部門相互協(xié)作，進(jìn)一步完善企業(yè)內(nèi)部控制運(yùn)行框架。企業(yè)要結(jié)合自身經(jīng)營管理情況，將業(yè)財(cái)融合嵌入到的內(nèi)部控制五大要素之中，不斷提高企業(yè)內(nèi)部控制水平，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。

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