鄔敏

摘要：文章主要闡述了通過導(dǎo)入全面預(yù)算管理工具，實施對企業(yè)的有效管控。介紹了全面預(yù)算管理工具在物流企業(yè)中的具體操作方法和應(yīng)用，包括預(yù)算的總體思路設(shè)計、具體應(yīng)用模式和流程，組織管理、編制步驟、預(yù)算產(chǎn)出等。通過全面預(yù)算管理的控制方法，開源節(jié)流、降本增效、增盈減虧。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理工具；物流企業(yè)；應(yīng)用

一、全面預(yù)算管理總體設(shè)計

（一）目標(biāo)

通過應(yīng)用全面預(yù)算管理工具，對各項經(jīng)營指標(biāo)進行目標(biāo)計劃管理，加強資源的合理配置、過程的有效控制，在集團上下達成經(jīng)營目標(biāo)的共識、人人成為經(jīng)營者，促進集團經(jīng)營利潤的實現(xiàn)和企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展。

（二）總體思路

將成本費用中心變革為經(jīng)營中心、利潤中心，劃小經(jīng)營單位，建立內(nèi)部經(jīng)營核算關(guān)系。通過加強各單位的工作計劃、目標(biāo)管理和經(jīng)營管理，從收入、成本、費用、人員、資產(chǎn)、資金等一系列財務(wù)指標(biāo)入手，建立全面的預(yù)算目標(biāo)、搭建內(nèi)部核算體系。

（三）內(nèi)容

業(yè)務(wù)與預(yù)算打通：預(yù)算原則、指標(biāo)、口徑、方法統(tǒng)一。

預(yù)算管理架構(gòu)與職責(zé)：設(shè)置為管理決策機構(gòu)和日常執(zhí)行機構(gòu)。

預(yù)算編制與考核層級：X集團——>集團各職能部門；事業(yè)部——>銷售區(qū)域——>銷售小組；專業(yè)公司——>各運作平臺。

預(yù)算編制程序：①上年回顧→②制定年度總體經(jīng)營目標(biāo)→③指標(biāo)分解到劃小的經(jīng)營單位→④重點工作→⑤業(yè)務(wù)規(guī)劃→⑥資源配置→⑦費用資金預(yù)算→⑧形成考核指標(biāo)。

預(yù)算編制方法要求：以銷售為預(yù)算起點，以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，收入成本預(yù)算區(qū)分原有業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)挖潛、全新業(yè)務(wù)，預(yù)算到各條線路，費用預(yù)算以人員編制為依據(jù)，明細到各費用項目，人力預(yù)算以人員編制與標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，資產(chǎn)類預(yù)算劃分運營類、行政類、系統(tǒng)類進行管控編制，預(yù)算維度到年度、月度。

預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控與產(chǎn)出：提供分層的預(yù)算管理報表，定期監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行動態(tài)。

二、應(yīng)用過程

以業(yè)務(wù)為起點，按組織結(jié)構(gòu)分解指標(biāo)，全方位量化，作為發(fā)展期企業(yè)，以保有一定規(guī)模的利潤為結(jié)果導(dǎo)向。

（一）全面預(yù)算管理專門組織機構(gòu)

管理決策機構(gòu)：管理委員會

日常執(zhí)行機構(gòu)：預(yù)算執(zhí)行小組

（二）應(yīng)用模式和流程

1.業(yè)務(wù)與預(yù)算打通

以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向：無工作計劃則無預(yù)算，無預(yù)算就無資源配置。

市場化機制原則：面向市場開拓業(yè)務(wù)的同時，各經(jīng)營單位之間采用內(nèi)部結(jié)算價方式進行交易，分別計算業(yè)績。

全方位預(yù)算：經(jīng)濟活動（包括損益類、資產(chǎn)類、投資類、資金類等）都要納入預(yù)算。

全過程管控：對經(jīng)濟活動的事前、事中、事后均納入預(yù)算管理過程。

全員參與：每位員工都參與計劃和預(yù)算編制，人人頭上有指標(biāo)。

職能歸口管理、分級負責(zé)：各單位縱線上需要接受集團總部職能單位的監(jiān)督、檢查，并符合整體的體系要求。

由下而上、上下結(jié)合：各單位根據(jù)集團管委會下達的經(jīng)營指標(biāo)，編制行動計劃和預(yù)算，按層級提交審批、修改，確定后定稿執(zhí)行。

2.預(yù)算編制步驟

編制時間：每年10月份開始，2個月內(nèi)完成。

編制程序：①上年回顧→②制定年度總體經(jīng)營目標(biāo)→③指標(biāo)分解到經(jīng)營單位→④重點工作→⑤業(yè)務(wù)規(guī)劃→⑥資源配置→⑦費用資金預(yù)算→⑧形成考核指標(biāo)

具體程序：

由集團管委會明確下年度的經(jīng)營方針、預(yù)算政策、經(jīng)營目標(biāo)，預(yù)算執(zhí)行小組組織進行預(yù)算編制工作，包括：由財務(wù)部門提供預(yù)算編制的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和報表查詢路徑、工具、方法、表模等，由經(jīng)營單位：①明確目標(biāo)→②尋找機會點→③制訂工作計劃→④配置資源→⑤編制預(yù)算。

程序說明：

明確目標(biāo)：根據(jù)部門使命、職責(zé)設(shè)定年度目標(biāo)（全面績效考核指標(biāo)）。

通過述職和工作回顧，結(jié)合現(xiàn)狀分析，尋找增收節(jié)支、提升經(jīng)營業(yè)績或創(chuàng)新發(fā)展、加強協(xié)同的機會點。

根據(jù)機會點和效益改善點，分析為完成目標(biāo)需做哪些工作，制訂工作計劃。

工作計劃得到審批后，擬定為完成工作所需要的資源，制訂相應(yīng)的資源配置計劃。

根據(jù)工作目標(biāo)、工作計劃、資源配置的內(nèi)容，進行數(shù)據(jù)的量化，編制預(yù)算。

3.預(yù)算管控過程的流程改造及變化等

在預(yù)算管控過程中，召開月度經(jīng)營分析會議，將實際經(jīng)營結(jié)果與預(yù)算對比，分析預(yù)算完成率、找出實際與預(yù)算目標(biāo)的差距，制定扭虧增盈、降本增效、消滅虧損等具體工作措施和流程改造計劃，并落地實施、滾動回顧，逐步推動預(yù)算目標(biāo)達成，形成PDCA管控模式。

做好增收工作，通過產(chǎn)品、服務(wù)完善積極實現(xiàn)銷售收入突破；對原有客戶做深度挖潛擴大生意份額。

完善結(jié)算環(huán)節(jié)，杜絕少收、漏收，加強應(yīng)收應(yīng)付管理，保障結(jié)算工作及時準(zhǔn)確。

落實成本下降，通過項目導(dǎo)入和運營改善實現(xiàn)目標(biāo)。

控制費用開支，控制人事費用，通過模式、流程優(yōu)化來實現(xiàn)精兵簡政。在車輛費用、出差管理等方面進行改革，對亂出臺補貼的行為堅決予以糾正。

4.實施過程中遇到的主要問題和解決方法

預(yù)算編制過程的主要問題：業(yè)務(wù)單位對全面預(yù)算的認知度不夠，協(xié)調(diào)效率低、配合度差、編制質(zhì)量不高。

解決辦法：組織開展全面預(yù)算培訓(xùn)工作，提升對全面預(yù)算工作的重視程度和編制技能；開發(fā)全面預(yù)算編制與管理系統(tǒng)，借助信息系統(tǒng)化管理手段，提升預(yù)算編制和審核效率。

預(yù)算執(zhí)行過程的主要問題：

①業(yè)務(wù)單位普遍缺乏完善的內(nèi)控制度，沒有嚴格按預(yù)算來安排資金使用，甚至認為，批了預(yù)算就擁有安排使用的完全自主權(quán)，無需控制節(jié)約，隨意支出，造成資源浪費。

解決辦法：建立健全內(nèi)控制度，防范財務(wù)風(fēng)險，確保資金使用安全，控制鋪張浪費；提高內(nèi)控意識；充分發(fā)揮內(nèi)部審計在內(nèi)控中的作用，重視事前審計，在事前提出建議、提早糾正違法違規(guī)行為。

②有些預(yù)算由于外部原因已無法正常執(zhí)行。

解決辦法：引入滾動預(yù)算，注重過程管控，強化預(yù)算動態(tài)管理，即通過年度預(yù)算和月度滾動調(diào)整預(yù)算，與業(yè)務(wù)結(jié)合起來，確保目標(biāo)有效推進。

三、取得成效及應(yīng)用經(jīng)驗總結(jié)、建議

（一）對經(jīng)營指標(biāo)的提升

通過全面預(yù)算管理，提升經(jīng)營管理效益。以X年度經(jīng)營數(shù)據(jù)為例，營業(yè)收入完成年度預(yù)算的105%，比上年增長15%；利潤額完成年度預(yù)算的120%，比上年增長20%。實現(xiàn)收入和利潤雙增。

（二）對經(jīng)營管理水平的提升

全面預(yù)算管理實施后，逐步建立“看著儀表開飛機、人人都是經(jīng)營者”的氛圍，協(xié)同作業(yè)，為實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)積極尋找增盈減虧、降本增效的辦法，擴大收入和經(jīng)營利潤。

通過預(yù)算管理，對資源進行合理配置，充分提高利用效率，利于集團整體實力的提升。

形成了實際經(jīng)營數(shù)據(jù)與預(yù)算對比分析回顧機制，通過業(yè)務(wù)模式梳理、組織機構(gòu)梳理、經(jīng)營責(zé)任體系和SBU組織劃分，積極調(diào)整和優(yōu)化結(jié)構(gòu)，形成經(jīng)營會議管理制度，確保及時經(jīng)營決策、經(jīng)營目標(biāo)達成。

（三）應(yīng)用經(jīng)驗總結(jié)及建議

基本應(yīng)用條件：統(tǒng)一的預(yù)算原則、預(yù)算指標(biāo)、預(yù)算口徑和方法；要有清晰的組織形式、業(yè)務(wù)類型劃分。

成功應(yīng)用的關(guān)鍵因素：以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，資源配置與計劃相結(jié)合；“成本中心”轉(zhuǎn)為“利潤中心”，全員參與。

應(yīng)用效果的思考：在執(zhí)行過程中，有部分單位盯著費用盡量不超過預(yù)算的規(guī)定，反而忽視了自己的首要職責(zé)目標(biāo)，應(yīng)該開展而未開展的工作被擱置或延遲。要解決這樣的情況，管理人員應(yīng)該明確自己的首要職責(zé)，預(yù)算的詳細程度和預(yù)算控制的嚴格程度，要有合理的度。

應(yīng)用中的優(yōu)缺點：由于預(yù)算控制是一種全面過程控制，涉及面廣；其系統(tǒng)性、準(zhǔn)確性要求相當(dāng)高；這決定了全面預(yù)算控制是一種復(fù)雜的過程控制。由于全面預(yù)算控制從內(nèi)容、過程、到方法都極為繁瑣、復(fù)雜，操作周期較長，往往耗用大量人力，每年平均投入2～3個月編制年度預(yù)算，占用了大量業(yè)務(wù)拓展精力和運營時間。未來應(yīng)借助更為先進的信息系統(tǒng)工具，提高預(yù)算編制、審核、執(zhí)行管控效率。

對發(fā)展和完善全面預(yù)算管理工具的建議：

強化以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，資源與預(yù)算緊密結(jié)合，避免預(yù)算的盲目性。

強化預(yù)算執(zhí)行控制與考評，預(yù)算編制完成后，需要對實際執(zhí)行效果執(zhí)行監(jiān)控，發(fā)揮出預(yù)算的作用。

強化適時動態(tài)調(diào)整，通過深入定量的預(yù)算差異分析，找出原因，并根據(jù)環(huán)境條件的變化，及時調(diào)控預(yù)算。

對推廣應(yīng)用全面預(yù)算管理工具方法的建議：

合理規(guī)范預(yù)算編制程序：要結(jié)合自上而下和自下而上兩種方法，實現(xiàn)二者優(yōu)點互補，加強高層管理者和基層員工的溝通交流，編制出合理科學(xué)執(zhí)行力高的預(yù)算。

選擇適當(dāng)?shù)念A(yù)算編制方法：應(yīng)結(jié)合實際情況選擇適當(dāng)?shù)念A(yù)算編制方法。

預(yù)算編制與實際工作相結(jié)合：通過預(yù)算編制把工作目標(biāo)化為實際行動，再把實際工作量化到預(yù)算編制上。以預(yù)算編制為基礎(chǔ)，運用合理方法，做到資源合理利用，實現(xiàn)工作目標(biāo)。

參考文獻：

[1]王建福.淺析公司全面預(yù)算管理體系的建立和完善[J].消費導(dǎo)刊，2009.

[2]馮春山.淺談如何提高企業(yè)全面預(yù)算管理水平[J].時代金融，2011.