遲麗華 謝夢(mèng)琪

摘要：大中型制造業(yè)企業(yè)為了優(yōu)化企業(yè)的人、財(cái)、物資源的配置，以促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提升，引進(jìn)了全面預(yù)算管理這種現(xiàn)代的管理模式。經(jīng)觀察，全面預(yù)算的管理理念雖引入企業(yè)，但在實(shí)施的過程中存在諸多問題，如編制不夠科學(xué)、執(zhí)行不夠到位，預(yù)算沒有很好地支持公司的戰(zhàn)略等問題。文章基于制造業(yè)行業(yè)，分析了全面預(yù)算管理在ERP環(huán)境下實(shí)施的可行性和重要性，并對(duì)實(shí)施環(huán)節(jié)的關(guān)鍵點(diǎn)作出了初步探討。

關(guān)鍵詞：制造業(yè)企業(yè)；ERP；全面預(yù)算管理

一、ERP為全面預(yù)算管理賦能

企業(yè)為達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)，預(yù)先對(duì)現(xiàn)階段擁有的資源進(jìn)行優(yōu)化配置、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)以及將預(yù)算指標(biāo)與經(jīng)營(yíng)成果對(duì)比進(jìn)行考核的過程被稱之為全面預(yù)算管理。全面預(yù)算管理貫穿于企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的始末，綜合性、靈活性和效益性是這種現(xiàn)代化管理手段的主要特點(diǎn)。

經(jīng)觀察，一些制造行業(yè)企業(yè)將預(yù)算管理等同于財(cái)務(wù)預(yù)算，企業(yè)員工認(rèn)為預(yù)算僅僅是各種財(cái)務(wù)指標(biāo)或者限額，并視預(yù)算為一種束縛，企業(yè)預(yù)算管理經(jīng)常流于形式。其次，預(yù)算的編制過程不夠科學(xué)。在編制時(shí)，有些人員并不能完全理解指標(biāo)和限額的含義，填寫過于隨意。而且在大多情況下會(huì)放大需求，這會(huì)導(dǎo)致預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)過于寬松。或者干脆由財(cái)務(wù)部門大包大攬。再者，管理過程無法做到實(shí)時(shí)控制。在預(yù)算管理中，財(cái)務(wù)部門擔(dān)負(fù)著對(duì)各個(gè)指標(biāo)把控的重要職責(zé)，但實(shí)時(shí)獲得各部門的成本費(fèi)用等數(shù)據(jù)并及時(shí)提供預(yù)警和調(diào)整是一件不易的事情，如果財(cái)務(wù)信息無法及時(shí)傳遞，財(cái)務(wù)部只會(huì)是一個(gè)信息孤島。那么即使預(yù)算的編制科學(xué)合理、對(duì)各種指標(biāo)量化到位，也很容易是紙上談兵。

ERP，全稱Enterprise Resource Planning，突出了企業(yè)、資源、計(jì)劃這三個(gè)維度，是建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，將現(xiàn)代企業(yè)管理理念與企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)流程相結(jié)合、將基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)與計(jì)算機(jī)硬件和軟件相結(jié)合的企業(yè)資源管理系統(tǒng)。ERP不但是一種為企業(yè)所用的管理工具，同時(shí)也是一套成熟的管理思想，將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)置于ERP環(huán)境之下，可以在節(jié)省大量的人力和時(shí)間的同時(shí)，將繁瑣的工作簡(jiǎn)單化，將部分需要大量人工的工作自動(dòng)化，使得全面預(yù)算管理工作更準(zhǔn)確、更高效。

對(duì)于大中型制造業(yè)企業(yè)而言，ERP能夠解決預(yù)算執(zhí)行和實(shí)時(shí)控制難度大的問題。預(yù)算管理從編制到執(zhí)行，再到控制，其最終進(jìn)入分析考核環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)，在整個(gè)過程中經(jīng)由內(nèi)部信息系統(tǒng)處理反饋，使數(shù)據(jù)的正確性和反饋的及時(shí)性有了保證。而且，當(dāng)預(yù)算管理的整個(gè)流程都固化為計(jì)算機(jī)的運(yùn)行程序時(shí)，將很大程度的減少了其中的人為因素。ERP系統(tǒng)為全面預(yù)算管理提供了一個(gè)“四通八達(dá)”的信息平臺(tái)，為實(shí)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)的全面性和實(shí)現(xiàn)預(yù)算控制環(huán)節(jié)的及時(shí)性提供了有力的支持。

二、二者有機(jī)結(jié)合的關(guān)鍵點(diǎn)

ERP對(duì)于全面預(yù)算管理而言，是傳輸其先進(jìn)管理理念的重要載體。反之，全面預(yù)算管理是體現(xiàn)ERP事前計(jì)劃和事中控制思想的重要手段。二者的結(jié)合絕不是簡(jiǎn)單的機(jī)械疊加，而應(yīng)該是有機(jī)結(jié)合。

（一）轉(zhuǎn)變觀念，全員參與

在把預(yù)算管理被認(rèn)定為是財(cái)務(wù)部門的一己之責(zé)的企業(yè)中，通常使得財(cái)務(wù)資金流的反應(yīng)過于片面，難以完整的體現(xiàn)業(yè)務(wù)，從而也難以反向指導(dǎo)業(yè)務(wù)的開展。如何提高預(yù)算管理數(shù)據(jù)的真實(shí)性和準(zhǔn)確性成為大多企業(yè)亟待解決的基礎(chǔ)問題。例如，制造業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，尤其是采購(gòu)環(huán)節(jié)、研發(fā)環(huán)節(jié)、銷售環(huán)節(jié)，如果缺乏合理科學(xué)的控制，則容易滋生腐敗。然而，ERP系統(tǒng)的建立和實(shí)施為全面預(yù)算管理提供了一個(gè)信息化的環(huán)境，為這一問題的解決提供了一種思路和方法。在ERP系統(tǒng)的支撐下，將會(huì)減少部分人為因素，與此同時(shí)，預(yù)算管理的各類指標(biāo)通過ERP傳輸至不同模塊，將預(yù)算深入各個(gè)部門。除此之外，ERP能提供不同層面的目標(biāo)進(jìn)行相互對(duì)比參照。

所謂ERP環(huán)境下的全面預(yù)算管理，即各部門、各業(yè)務(wù)中心都要與ERP系統(tǒng)進(jìn)行對(duì)接，利用ERP平臺(tái)讓預(yù)算管理成為各責(zé)任中心貫穿其業(yè)務(wù)活動(dòng)全過程的管理工具。為了清晰準(zhǔn)確的反應(yīng)公司在預(yù)算年度的目標(biāo)、規(guī)劃以及考核，預(yù)算從一開始就需要各個(gè)責(zé)任中心共同參與。只有當(dāng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的全過程都參與到預(yù)算管理當(dāng)中時(shí)，使得預(yù)算與績(jī)效掛鉤，預(yù)算考核與績(jī)效管理才能有效結(jié)合。

（二）價(jià)值流數(shù)據(jù)全面融入，預(yù)算與發(fā)展同步

首先企業(yè)需要將符合公司目標(biāo)的預(yù)算數(shù)據(jù)植入ERP系統(tǒng)中形成一整套參照標(biāo)準(zhǔn)。在執(zhí)行環(huán)節(jié)中，對(duì)超出預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)據(jù)給予預(yù)警，由此達(dá)到預(yù)算管理控制的目的。例如企業(yè)每年將預(yù)算下放各部門編制，各部門立足發(fā)展計(jì)劃在制作過程中對(duì)比前一年的歷史數(shù)據(jù)，根據(jù)以往預(yù)算的執(zhí)行情況，查找問題總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，及時(shí)修正以便提高經(jīng)營(yíng)效益，并將最終編制的預(yù)算指標(biāo)植入ERP系統(tǒng)中。

企業(yè)應(yīng)當(dāng)認(rèn)識(shí)到，預(yù)算目標(biāo)的制定應(yīng)當(dāng)因管理活動(dòng)的不同而不同，因企業(yè)所處的發(fā)展階段的不同而有所差異。預(yù)算編制方法必須與業(yè)務(wù)模式相適應(yīng)，預(yù)算管理模式要與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)特點(diǎn)相適應(yīng)，預(yù)算參照標(biāo)準(zhǔn)必須基于企業(yè)長(zhǎng)短期戰(zhàn)略來制定。當(dāng)企業(yè)從一個(gè)發(fā)展階段跨越進(jìn)另一個(gè)發(fā)展階段時(shí)，企業(yè)的預(yù)算體系應(yīng)當(dāng)進(jìn)行靈活調(diào)整，與時(shí)俱進(jìn)。

（三）事前計(jì)劃、事中控制、事后反饋相統(tǒng)一

全面預(yù)算管理要求經(jīng)營(yíng)活動(dòng)項(xiàng)目從一開始就要目標(biāo)，在項(xiàng)目進(jìn)行過程中以目標(biāo)為指引，隨時(shí)了解本部門的預(yù)算執(zhí)行情況，并在項(xiàng)目完成時(shí)進(jìn)行反饋。例如制造業(yè)企業(yè)的銷售環(huán)節(jié)，在預(yù)算編制時(shí)，不僅僅要考慮營(yíng)業(yè)收入，還應(yīng)考慮應(yīng)收賬款的質(zhì)量和可能涉及賠款的問題，根據(jù)以往經(jīng)驗(yàn)使得預(yù)算計(jì)劃更加貼近實(shí)際。在銷售活動(dòng)過程中，利用ERP系統(tǒng)來進(jìn)行管理，將各項(xiàng)數(shù)據(jù)輸入ERP系統(tǒng)中，通過信息平臺(tái)來把控和執(zhí)行。于此同時(shí)，應(yīng)收賬款的收款情況和實(shí)際賠款情況的相關(guān)指標(biāo)與對(duì)應(yīng)負(fù)責(zé)人的績(jī)效掛鉤，銷售環(huán)節(jié)的情況實(shí)時(shí)反饋在ERP系統(tǒng)之中。將這個(gè)例子上升到整個(gè)企業(yè)層面，便有如下幾點(diǎn)：

第一是編制，在ERP環(huán)境下預(yù)算是動(dòng)態(tài)的，它具有自適應(yīng)的動(dòng)態(tài)調(diào)整。第二是執(zhí)行，在ERP系統(tǒng)中，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)相協(xié)同，實(shí)際與計(jì)劃可以實(shí)時(shí)比對(duì)，企業(yè)的產(chǎn)供銷各個(gè)環(huán)節(jié)都在經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)下展開，如果偏離就會(huì)及時(shí)預(yù)警。第三是分析與考核，ERP系統(tǒng)中會(huì)被植入分析與評(píng)價(jià)的指標(biāo)，由ERP系統(tǒng)取得相應(yīng)的數(shù)據(jù)后會(huì)將其與指標(biāo)進(jìn)行對(duì)比分析，并得出對(duì)比結(jié)果，在此基礎(chǔ)上對(duì)部門和個(gè)人進(jìn)行考核。

（四）將預(yù)算管理制度化、流程化、規(guī)范化

將各項(xiàng)管理活動(dòng)制度化是管理取得進(jìn)一步成效的前提。如果想要不斷完善和優(yōu)化管理活動(dòng)，則需要將活動(dòng)過程在系統(tǒng)中流程化、規(guī)范化，同時(shí)這個(gè)流程不是固定不變的，而是應(yīng)該根據(jù)管理的需要對(duì)流程進(jìn)行恰當(dāng)?shù)恼{(diào)整或重組，這樣才能使預(yù)算管理、ERP系統(tǒng)和績(jī)效管理三者相輔相成伴隨著企業(yè)的成長(zhǎng)發(fā)展而不斷地發(fā)揮其作用。

由于ERP系統(tǒng)的數(shù)據(jù)錄入會(huì)受到一定的人為因素影響，所以企業(yè)的預(yù)算管理活動(dòng)一定要從基礎(chǔ)工作坐騎，避免因?yàn)閿?shù)據(jù)不準(zhǔn)確導(dǎo)致結(jié)果不正確。只用將管理制度流程化和規(guī)范化，將人為因素對(duì)數(shù)據(jù)的影響盡可能的降低，這樣才能提高效率。

（五）建立適宜的預(yù)算分析評(píng)價(jià)與績(jī)效管理模型

預(yù)算指標(biāo)最終將落實(shí)到各個(gè)部門和個(gè)人，并與部門和個(gè)人的績(jī)效掛鉤，為了盡可能的降低或避免人情人為等不公正因素，績(jī)效管理指標(biāo)數(shù)據(jù)與預(yù)算指標(biāo)數(shù)都通過ERP系統(tǒng)把控和比對(duì)，這樣有利于激勵(lì)員工的積極性，展現(xiàn)出員工應(yīng)有的能力水平。

預(yù)算分析評(píng)價(jià)和績(jī)效管理模型因不同的發(fā)展階段、不同部門和責(zé)任中心而不同。為了從更加公平公正的層面去調(diào)動(dòng)各級(jí)管理者的工作積極性，那么將預(yù)算分析評(píng)價(jià)和績(jī)效管理模型植入ERP系統(tǒng)中，各類權(quán)限不得隨意授予，企業(yè)由財(cái)務(wù)部專職處理資金流的控制工作，即便各個(gè)部門的預(yù)算目標(biāo)不同，對(duì)資金流的控制由財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)。例如企業(yè)銷售部門的主要工作內(nèi)容是盡可能的擴(kuò)大企業(yè)的產(chǎn)品市場(chǎng)，但銷售部并不善長(zhǎng)控制資金流。以前銷售部門考核重點(diǎn)是銷售額，但銷售額與實(shí)際資金流可能存在偏差，那對(duì)應(yīng)收賬款指標(biāo)考核的重要性就不言而喻了，這也是財(cái)務(wù)部擅長(zhǎng)的領(lǐng)域。同時(shí)，應(yīng)收賬款涉及到不同的客戶，這些客戶擁有不同的信用等級(jí)，那么對(duì)相應(yīng)的應(yīng)收賬款考核也應(yīng)當(dāng)設(shè)立不同的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)。

三、建立和優(yōu)化ERP環(huán)境的注意事項(xiàng)

（一）注重成本與效益原則

建ERP是一項(xiàng)“昂貴”的工程。ERP系統(tǒng)本身的價(jià)格偏高，并且還有許多隱性開銷、比如未來系統(tǒng)的優(yōu)化升級(jí)?，F(xiàn)在信息技術(shù)發(fā)展迅猛，新技術(shù)層出不窮，ERP也在不斷的更新迭代，而從目前的情形看，ERP的成本也是居高不下，企業(yè)在引進(jìn)新技術(shù)以及在涉及ERP升級(jí)優(yōu)化時(shí)，一定要考慮成本與效益原則。

（二）注重“人”的因素

這是工作習(xí)慣和工作模式的一場(chǎng)變革，那么，在建立ERP系統(tǒng)時(shí)，企業(yè)自上而下不應(yīng)當(dāng)將ERP系統(tǒng)僅僅當(dāng)中一種純技術(shù)工作，而是應(yīng)當(dāng)意識(shí)到ERP系統(tǒng)是一種管理思想和管理模式，這是與ERP系統(tǒng)本身不相關(guān)的改變，是人的改變。在ERP系統(tǒng)導(dǎo)入企業(yè)的同時(shí)，會(huì)面臨流程重組的工作，在這個(gè)工程中，可能會(huì)重組掉一些人的權(quán)利，如果不重視對(duì)員工的情緒，可能會(huì)導(dǎo)致這部分員工心生抵觸。對(duì)于工作方式的轉(zhuǎn)變，企業(yè)不僅應(yīng)當(dāng)從技術(shù)層面上對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，還應(yīng)當(dāng)讓員工從思想上接納ERP系統(tǒng)的整套管理思想，引導(dǎo)員工去適應(yīng)新的工作模式，不要因?yàn)榕f工作模式存在慣性而磋商員工的積極性。

現(xiàn)代管理思想包括的事前計(jì)劃、事中控制、事后反饋，全面預(yù)算管理與ERP系統(tǒng)的融合正是將這三個(gè)環(huán)節(jié)統(tǒng)一起來。全面預(yù)算管理與ERP系統(tǒng)的各子系統(tǒng)的有機(jī)融合和信息的充分共享以及及時(shí)提供全面預(yù)算管理所需要的數(shù)據(jù)，可以有效實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理。雖然，目前制造業(yè)在企業(yè)管理與ERP的結(jié)合方面仍然存在著各種亟待解決的問題，但新的技術(shù)層出不窮，在未來，信息技術(shù)、企業(yè)實(shí)務(wù)特點(diǎn)、先進(jìn)的管理理念三者相互協(xié)調(diào)統(tǒng)一已經(jīng)成為了一個(gè)既定的趨勢(shì)。

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（作者單位：遼寧師范大學(xué)數(shù)學(xué)學(xué)院）