李蓉慧

巴諾書店（Barnes&Noble;）輝煌歷史的起點可以追溯到1886年，但真正將它變成“超級書店”的人叫雷奧納德·瑞吉奧（Leonard Riggio），這位紐約商人在1965年開始嘗試圖書銷售的生意，當(dāng)時主要賣學(xué)生用的教科書。1971年，雷奧納德用120萬美元的價格買下了巴諾書店，并且保留了它原本的名字。

在雷奧納德的管理下，巴諾書店成為美國第一家在電視上做廣告的書店，以及第一家銷售打折圖書的書店。為了獲得新的消費者，巴諾書店當(dāng)時嘗試過開設(shè)面積小但專門銷售打折書籍的小型店面（后來與大型店整合），也嘗試將精裝書郵寄給消費者，滿足那些因地域限制無法來店的客人。

更重要的是，雷奧納德做了一系列大手筆收購，其中最重要的一筆生意莫過于1987年針對以商場銷售為主的B.Dalton連鎖書店的收購，它幫助巴諾書店獲得了B.Dalton在全美的797個連鎖店面，也讓巴諾書店立刻躋身于連鎖書店的行列。

自從出手收購，雷奧納德就為巴諾書店定下了“超級書店”（The Book Superstore）的構(gòu)想：在書店的基礎(chǔ)上開辟出休閑空間，舉辦文化藝術(shù)活動。這些圖書零售方面的創(chuàng)新配合新書打折，巴諾出版的圖書提供更多折扣等促銷方法，打擊了獨立書店和其他連鎖書店。1993年，巴諾書店上市，并且從這一年開始，巴諾書店里開始提供星巴克咖啡。

但如今似乎出了點問題。走進(jìn)任意一家巴諾書店—無論是在舊金山灣區(qū)，還是芝加哥市中心，看到的情形幾乎一樣：書店里最有人氣的地方不是書架或結(jié)賬臺，客人都在兒童教育圖書和星巴克附近。

對如今的巴諾書店來說，兒童教育圖書區(qū)域是大多數(shù)店鋪的標(biāo)配，有的甚至占據(jù)店內(nèi)約1/4的面積。書籍、卡通人物玩偶、游戲設(shè)備應(yīng)有盡有，家長們似乎都樂意讓孩子在這個安靜的空間里翻翻書，或者就坐在店內(nèi)的活動空間里玩耍。

大部分巴諾書店內(nèi)都有星巴克咖啡，如果你有巴諾書店的會員卡，買咖啡會有點折扣?？傆腥四弥粌杀倦s志或書，配上一杯茶或咖啡開始閱讀?？腿酥幸灿懈浇膶W(xué)生，他們會把課本和作業(yè)攤開在桌上。如果沒有座位，雜志區(qū)旁邊總有一張長椅，或者坐在地上也沒關(guān)系。偶爾有來逛一逛或躲雨的游客，他們會點一杯咖啡坐在這里?？赡芤驗榈陜?nèi)太安靜了，商量接下來去哪兒時必須一再壓低聲音。

從表面上看，巴諾書店的一切“設(shè)置”可能都沒什么問題。從選址看，無論是我們到訪的芝加哥市區(qū)還是舊金山灣區(qū)，巴諾書店都占據(jù)著不錯的位置。別說芝加哥市中心，在2014年之前，巴諾書店還曾在紐約第五大道有一間旗艦店。在由數(shù)個小城鎮(zhèn)組成的硅谷，每個小鎮(zhèn)的購物中心總有一個巴諾書店，而且店鋪都在主干道旁，路過的人們一眼就可以看到巴諾書店標(biāo)志性的綠色建筑（個別是紅色）。

書店的庫存和內(nèi)部陳設(shè)也足夠豐富，超過不少普通連鎖書店和獨立書店。書籍按照小說、商業(yè)、體育、歷史等分類擺在書架上，暢銷書或者店員推薦書有專門的擺放位置。如果是和星球大戰(zhàn)、哈利·波特等熱門文化標(biāo)簽相關(guān)，書、電影和周邊產(chǎn)品會被放在一起—亞馬遜的實體書店也這么做。更不一樣的是，個別巴諾書店會為音樂、電影等設(shè)置一個區(qū)域，就像它們?yōu)閮和瘯_辟的空間那樣。在唱片店已經(jīng)成為“文藝”和“稀有”的零售店時，巴諾書店還是音樂、電影愛好者的好去處。

如果說如今大部分書店都要靠銷售非書籍類商品增加收入，那么巴諾書店提供的選擇比普通書店或獨立書店更多：包括旗下電子書設(shè)備、文具、暢銷書（如《哈利·波特》）周邊產(chǎn)品、玩偶，甚至兒童的圣誕節(jié)服飾。

當(dāng)然這家書店最出名的，除了美國最大連鎖書店的名號，還有與星巴克的獨家合作。這也是大部分巴諾書店里都有一家星巴克咖啡的原因。另外，由于空間足夠，這里也會經(jīng)常舉辦活動，被視為社區(qū)文化交流中心。

唯一的問題是，越來越少的消費者會在這里買書。那些坐在雜志邊長椅上看雜志、坐在星巴克咖啡里讀書的客人，可以用一杯咖啡的價格在這里消磨一個下午的時光，但未必愿意把雜志和書買回家；更不要提他們可以在亞馬遜上下單，以更便宜的價格買入。

截至2017年4月，巴諾書店共有632家門店，2.6萬名員工。在2017年圣誕季，實體店營業(yè)額下滑6.4%，線上營業(yè)額下滑4.5%，英國《衛(wèi)報》的一項統(tǒng)計顯示，巴諾書店的實體店銷售額已經(jīng)連續(xù)11年下滑，過去5年間其市值共減少10億美元。2018年5月，《紐約時報》專欄作家大衛(wèi)·里昂哈特（David Leonhardt）稱，走進(jìn)這個書店就能感覺到，它正處于困境中。

到底是哪里出了問題？

我們可以看看當(dāng)年讓巴諾書店充滿榮光的那次改革的背景：二戰(zhàn)后美國經(jīng)歷連續(xù)20年的經(jīng)濟(jì)增長，1971年巴諾書店被收購前后，汽車已經(jīng)逐漸普及，中產(chǎn)階級擴大并搬往郊區(qū)，連鎖超市沃爾瑪、咖啡品牌星巴克、商場Sears的崛起都與這一現(xiàn)象有關(guān)。所以也可以說，雷奧納德把巴諾書店變成一家美國連鎖書店，是順應(yīng)潮流之舉。

標(biāo)準(zhǔn)化帶來了快速復(fù)制和擴張，但當(dāng)亞馬遜這樣的競爭對手出現(xiàn)時，巴諾書店的商業(yè)模式也是最脆弱的那一個。

杰夫·貝索斯于1994年創(chuàng)辦亞馬遜后，以更便宜的價格銷售紙質(zhì)書，從而影響實體書店書籍銷量的做法，與當(dāng)年巴諾書店打折售書打擊獨立書店的做法如出一轍。雖然多年來書商、連鎖書店和獨立書店的生意都受到了亞馬遜的沖擊，事實上巴諾書店與亞馬遜才是正面交鋒—巴諾書店的核心在于標(biāo)準(zhǔn)化，暢銷書是銷量增長的主要動力，這也是大多數(shù)連鎖書店遵循零售二八法則的結(jié)果。人們在亞馬遜上購買的主要也是暢銷書，獨立書店反而因為獨特的品牌故事和推薦的書籍力求與連鎖書店不同而顯出了差異化。

這也是巴諾書店在電子書和電子書閱讀設(shè)備方面必須與亞馬遜一決高下的原因之一。亞馬遜在2007年推出了電子閱讀器Kindle，巴諾書店晚了兩年，在2009年推出自己的電子閱讀器Nook。根據(jù)《衛(wèi)報》2018年5月的報道，巴諾書店因為Nook設(shè)備已經(jīng)損失了13億美元。

從時間上來看，Nook已經(jīng)晚了兩年，是追趕者的定位；亞馬遜創(chuàng)造了在線售書—Kindle—帶動在線售書的邏輯，巴諾書店想讓Nook既對抗Kindle，也順應(yīng)電子閱讀時代。但問題在于，一家靠出版和實體書店發(fā)家的公司很難對抗一個以技術(shù)為基因的公司，特別是在做一款電子設(shè)備的時候。

Nook也沒能與巴諾實體書店形成優(yōu)勢互補。為了追趕亞馬遜，巴諾書店把精力分散在電子書閱讀器和實體書店兩個賽道。硬件市場里，前有Kindle，后有三星、華碩等廠商生產(chǎn)的小尺寸平板電腦；另外實體店也沒有作出適合讀者新需求的調(diào)整。2012年圣誕購物季，巴諾書店實體書店和網(wǎng)站營收同比下滑10.9%，Nook銷量同比下滑26%。2013年，時任巴諾書店首席執(zhí)行官、此前一直負(fù)責(zé)電子書項目的威廉·林奇（William Lynch）辭職，這件事也意味著，Nook項目不再受到重視。

巴諾書店最終于2016年宣布終止Nook的應(yīng)用商店（Nook App Store）與視頻業(yè)務(wù)，Nook硬件還在，但軟件方面，巴諾只會將精力放在電子書與電子雜志上?？萍济襟wThe Verge對此評論道，“在你閱讀這篇文章之前，沒人記得Nook App Store”。

不僅如此，它的實體書店收入也開始連續(xù)下滑。2018財年第三季度報告顯示，截至2018年1月27日，巴諾書店的總銷售額為12.3億美元，與2017財年同期相比下降5.3%，同店銷售額同比下降5.8%。

“人們可能會進(jìn)來逛逛，但是不會買什么東西。他們沒有這個需求，也沒有時間。人們的購物習(xí)慣改變了，這是巴諾書店真正的危機?！绷闶蹣I(yè)咨詢公司Global Data Retail分析師尼爾·桑德斯（Neil Saunders）說。他認(rèn)為和其他書店相比，巴諾書店的客源大部分是去商場購物時順便去書店的人，而這部分由商場帶來的客流，也因為商場的生意受到亞馬遜的沖擊而再度減少。

這類故事其實總有個類似的模式，即便遇到強大的競爭對手，企業(yè)的根本問題仍然來自自身。一個經(jīng)典困境在于，這些公司與消費者的步伐不一致了。

美國在1960年代開始中產(chǎn)階級郊區(qū)化進(jìn)程，從1990年代開始出現(xiàn)城市回流現(xiàn)象，年輕人愿意回到城市里生活和工作，而不是待在郊區(qū)，這也帶動了后來的城市士紳化（gentrification）運動。紐約市前市長邁克爾·布隆伯格（Michael Bloomberg）2013年在斯坦福大學(xué)的畢業(yè)典禮上演講時，就曾用紐約的城市生活吸引硅谷的年輕人，他開玩笑說，“在紐約，周五晚上能做的事情比在太陽谷的必勝客吃飯豐富多了?！?/p>

巴諾書店并沒有跟上這次變化，更無法影響帶動這次變化的新一代年輕人。這些年輕人與他們的父母—戰(zhàn)后嬰兒潮一代—不同，他們更愿意住在城市里，既會去亞馬遜上買書，也愿意支持獨立書店。他們在意的關(guān)鍵詞是“便捷”和“獨特”。就連連鎖店數(shù)量超出巴諾書店一大截的星巴克—根據(jù)在線數(shù)據(jù)統(tǒng)計門戶網(wǎng)站Statista的數(shù)據(jù)，截至2018年，星巴克在美國共有超過1.3萬家連鎖店—也正在被以藍(lán)瓶咖啡（Blue Bottle Coffee）為代表的新一代咖啡館所挑戰(zhàn)。這不僅代表著兩個公司之間的競爭，更是消費人群和消費特征變化帶來的改變，也是星巴克董事會執(zhí)行主席霍華德·舒爾茨（Howard Schultz）為星巴克發(fā)展精品咖啡的主要原因—他們需要抓住新的消費者。

巴諾書店自然也意識到了這一點。在2018年年初宣布裁員1800人之后，巴諾公司宣布了一項看上去不那么吸引人的“長期戰(zhàn)略計劃”，以提升顧客滿意度，增加收入。它的實體店內(nèi)不再設(shè)音樂、電影等品類，將會翻新文具和禮品區(qū)，并且將在2019財年開設(shè)5家“示范店”。未來的巴諾書店可能不再像如今這么大，雖然仍以圖書銷售為主，但也會銷售包括咖啡在內(nèi)的其他非圖書產(chǎn)品。

沃頓商學(xué)院市場營銷學(xué)教授彼得·費德（Peter Fader）在沃頓商學(xué)院網(wǎng)站上公開分析巴諾書店商業(yè)模式時說，巴諾書店總以為自己的競爭對手是亞馬遜或者其他銷售書籍的公司，但在當(dāng)今這個時代，星巴克才是巴諾書店的競爭對手。巴諾書店應(yīng)該成為這樣一個地方：人們可以進(jìn)去隨便逛一逛，或者在這里度過一段美好時光，或者看看書，學(xué)到些東西—這樣的地方才有錢可賺。