張繪　申紅波　呂曉雪

摘要：伴隨我國市場經(jīng)濟的發(fā)展，很多企業(yè)的外部優(yōu)勢逐漸弱化，內(nèi)部優(yōu)勢在市場競爭中逐漸體現(xiàn)出來。其中，企業(yè)預算管理與內(nèi)部控制體系在其中發(fā)揮著決定性的作用。對于能源企業(yè)而言，存在的市場風險和政策風險都比較大。所以，能源企業(yè)必須要不斷完善預算管理和內(nèi)控制度，以實現(xiàn)預期的經(jīng)營目標。

關(guān)鍵詞：預算管理；內(nèi)部控制；能源企業(yè)

引言

在我國眾多的產(chǎn)業(yè)中，能源產(chǎn)業(yè)所面臨的經(jīng)營風險最大，迫切需要實施預算管理并不斷完善內(nèi)控制度。就現(xiàn)階段，我國經(jīng)濟發(fā)展的形勢來看，仍然面臨非常大的下行壓力，銀行貸款持續(xù)收緊，企業(yè)的經(jīng)營壓力不斷增大。在此背景下，能源企業(yè)必須要從內(nèi)部著手，構(gòu)建完善的預算管理和內(nèi)控機制，確保資源配置的有效性，不斷提升單位要素的邊際效用，以積聚企業(yè)發(fā)展的內(nèi)部優(yōu)勢，為其更好的參與市場競爭奠定基礎(chǔ)。

一、能源企業(yè)預算管理與內(nèi)控制度存在的問題

（一）預算管理單元定位模糊

現(xiàn)階段，各預算主體還不具備與戰(zhàn)略管理相融合的意識，對于自己對公司的意義和價值也并不明確，對于自己在整個戰(zhàn)略管理過程中的使命也不清楚，大多數(shù)都是被動的接受，缺乏主觀能動性的發(fā)揮，也沒有對資源進行調(diào)動和整合，無法發(fā)揮對戰(zhàn)略目標的分解作用。在此情況下，各個預算主體對于自己的職責和意義并不明確，對于工作方向和自身定位亦不清晰，無法有效的實現(xiàn)其負責的戰(zhàn)略目標。

（二）預算目標與戰(zhàn)略不銜接

各部門過多的對預算目標進行調(diào)整，無法對預算目標盡到應有的責任，也沒有起到較好的推動作用。各個部門雖然能夠看出自身與預算的目標還存在一定的差距，但是并沒有采取及時有效的改進措施，也沒有考慮將其與戰(zhàn)略目標相結(jié)合，或及時進行自我檢討。因此，為不影響部門的業(yè)績而隨意調(diào)整預算目標，這也使得預算管理的效果越來越差。

（三）預算管理組織體系不合理

由于能源企業(yè)的預算委員會大都設置在財務中心，而將預算板塊全都設置在預算單元中，導致了預算管理組織的體系存在明顯的不合理性，工作效率也非常低。各個預算單元都是結(jié)合財務中心的要求，開展預算管理工作。長此以往，預算管理逐漸演變成以財務為主導的模式，企業(yè)高層的參與越來越少，該項工作越來越缺少權(quán)威性，相關(guān)人員的執(zhí)行力越來越低，工作效率也越來越低。預算委員會需要確定各年度開展這一工作的目標 而預算辦公室需要執(zhí)行相關(guān)決議，并將目標進行分解之后下達給各主體[1]。各個預算專員需要負責審核具體的執(zhí)行情況，并及時的上報給上級部門，同時還要對執(zhí)行的情況重視起來，實時的進行監(jiān)控。但是領(lǐng)導對于這項工作的重視程度不夠，對于該工作的開展帶來了許多負面影響，也使得工作效率無法得到保障。能源企業(yè)在編制預算時本應采用上下結(jié)合的預算管理模式，但是在長期演化中卻逐漸形成了集權(quán)型的自上而下的下達模式，導致預算和內(nèi)部控制工作的效率非常低。

（四）預算程序不健全

在確定總預算目標時，通常是由能源企業(yè)總部根據(jù)上年度的情況，并結(jié)合一定的浮動比例予以確定。這種確定方法，沒有考慮到企業(yè)的戰(zhàn)略目標，也沒有對數(shù)據(jù)的可行性進行科學的分析，溝通機制也不健全。在集權(quán)管理模式下，開展預算管理工作，在制定預算目標時，各個業(yè)務單元都缺少發(fā)言權(quán)，對預算目標的分解也因此缺乏科學性，無法確保其可實現(xiàn)性。各業(yè)務單元在對預算目標進行分解報批時，也沒有形成有效的溝通機制，通常是收到總部的通知之后，機械的對其進行分解，操作方案嚴重缺乏可行性。各業(yè)務板塊需要根據(jù)企業(yè)總部下達的目標及要求，來完成分解工作。但是在確定目標的過程中，這些業(yè)務單元并沒有參與其中，也不了解板塊目標對于公司發(fā)展的作用。甚至很多情況下，在確定目標時，并沒有對現(xiàn)狀進行深入的分析，純粹是機械的分解。

二、能源企業(yè)全面預算管理和內(nèi)控機制的設計

（一）預算管理決策層

預算管理決策具體包括兩個層面，分別是最高決策層與日常決策層，在此情況下，能源企業(yè)制定戰(zhàn)略與預算管理的最高決策機構(gòu)都是股東會或者董事會，并且以總經(jīng)理為主要領(lǐng)導，對各部門經(jīng)理召開預算會議，并領(lǐng)導完成預算目標，同時對企業(yè)預算及時的進行調(diào)整。因此，預算管理委員會的職責主要包括以下幾個方面的內(nèi)容：負責制定與全面預算管理有關(guān)的政策、制度等方面的文件；負責組織企業(yè)內(nèi)外的專家來預測企業(yè)的預算目標；對下級單位提交的預算目標進行審議和確定，并提出具體的指導策略；審核各單位的預算草案，同時對整體預算方案進行審核，并提出相關(guān)建議；協(xié)調(diào)編制預算和執(zhí)行預算過程中出現(xiàn)的問題；對各單位提交的決算報告進行審閱，并提出修改意見；審議各單位提出的調(diào)整預算的調(diào)整申請[2]。

（二）預算管理組織層

預算管理組織層主要包括企管部和財務部以及人力資源部等部門。財務部主要負責編制預算，并對日常工作進行處理；而企管部的主要工作任務是編制具體的戰(zhàn)略規(guī)劃，對能源企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行起草和修訂等；人資部主要負責制定具體的考核與評價預算執(zhí)行情況的方案。相對于以往的預算體系，能夠讓上述三個部門參與到預算管理的工作中去，防止財務部決策的片面性 使得預算管理工作的開展能夠和企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)結(jié)合，也有助于各部門的溝通協(xié)調(diào)。

（三）預算管理執(zhí)行層

該層主要是由各預算的責任單位構(gòu)成，進行全面預算時不僅停留在財務領(lǐng)域，而且包括能源企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的諸多環(huán)節(jié)，各主體都需要承擔一定的責任。因此，要求各責任中心需要設置專人來負責具體的事物，進而確保各部門能夠根據(jù)預算來確定企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標奠定基礎(chǔ)。

結(jié)語

企業(yè)內(nèi)部控制最主要的內(nèi)容就是全面預算管理體系的構(gòu)建，對于能源企業(yè)而言，也是如此。本文根據(jù)現(xiàn)階段能源企業(yè)的發(fā)展情況，對其預算管理存在的問題進行剖析，并設計了構(gòu)建能源企業(yè)全面預算管理與內(nèi)控制度體系的方案，主要包含三個方面的內(nèi)容，分別是預算管理的決策層、組織層以及實行層。

參考文獻：

[1]趙芳. 完善能源企業(yè)預算管理與內(nèi)部控制的策略探討[J]. 會計師， 2017（8）：79-80

[2]陳朝暉. 企業(yè)預算管理控制的完善策略探析[J]. 現(xiàn)代經(jīng)濟信息， 2011（22）：58-58