薛高建

【摘 要】在企業(yè)人力資源管理工作中，薪酬分配是最核心、最敏感，也是最根本的一個(gè)問題。而好的薪酬體系不僅可以吸引并留住優(yōu)秀的人才，也能充分調(diào)動(dòng)企業(yè)職工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，提高工作績效，推動(dòng)企業(yè)的蓬勃發(fā)展。所以，如何建立、優(yōu)化和調(diào)整企業(yè)的薪酬體系是企業(yè)管理者和人力資源管理者一直以來認(rèn)真探索和解決的問題。筆者就南陽能源化工有限公司現(xiàn)行的薪酬分配辦法進(jìn)行分析，對基本薪酬的運(yùn)行、績效考核的落實(shí)、員工參與管理、人才通道建設(shè)等內(nèi)容提出自己的一些粗制拙見。

【關(guān)鍵詞】薪酬管理；現(xiàn)狀及思考

薪酬激勵(lì)問題關(guān)系到企業(yè)與員工的利益，直接影響到員工對工作的滿意度和企業(yè)的整體績效。對于員工來說，薪酬不僅具有物質(zhì)保障作用，還有心理激勵(lì)功能；而對于企業(yè)來說，薪酬不僅可以促使員工改進(jìn)個(gè)體行為，提高企業(yè)績效，還可以傳遞和強(qiáng)化企業(yè)文化，推動(dòng)企業(yè)變革和發(fā)展。好的薪酬體系不但可以吸引并留住優(yōu)秀的人才，也能充分調(diào)動(dòng)企業(yè)職工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，提高工作績效，推動(dòng)企業(yè)的蓬勃發(fā)展。而如何建立、優(yōu)化企業(yè)的薪酬體系是一直以來企業(yè)管理者和人力資源管理者探索和解決的問題。筆者以南陽能源化工有限公司（以下簡稱能化公司）為例，提出自己的一些粗制拙見，供專家和同行們探討。

一、能化公司薪酬?duì)顩r

能化公司現(xiàn)行薪酬結(jié)構(gòu)由基本薪酬、績效工資和津補(bǔ)貼等部分組成，對經(jīng)營管理、專業(yè)技術(shù)和技能操作崗位人員制定統(tǒng)一的基本薪酬標(biāo)準(zhǔn)?；拘匠暝O(shè)23個(gè)等級，每個(gè)等級設(shè)17-24個(gè)檔次；績效工資主要由月度績效工資、年終績效工資和單項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)三部分組成。績效工資以“績效工資崗位系數(shù)+經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核”的形式進(jìn)行掛鉤提取，公司只確定各單位的單位績效工資系數(shù)，公司屬各單位內(nèi)部每個(gè)崗位的績效工資系數(shù)由所在單位按照有關(guān)民主程序，自行制定辦法，自主分配；津補(bǔ)貼包括通訊補(bǔ)貼、毒害津貼、夜班津貼、加班費(fèi)等。

二、目前薪酬管理存在的問題

1.薪酬運(yùn)行辦法操作復(fù)雜易錯(cuò)

基本薪酬是核心內(nèi)容，它體現(xiàn)了不同序列、不同崗位、不同工齡之間的薪酬差別。在2011年對基本薪酬進(jìn)行套改時(shí)，由于新的崗位歸級與原崗位歸級之前的級數(shù)和崗位有明顯差別，在涉及到新聘技術(shù)職務(wù)（技能等級）調(diào)整時(shí)，特別是不同序列之間進(jìn)行崗位變動(dòng)時(shí)按新崗位執(zhí)行的基本薪酬時(shí)，要追溯自2011年以來的崗位工資、生活保障費(fèi)、增資部分和2011年以來歷次考核進(jìn)檔部分，操作復(fù)雜易錯(cuò)，同時(shí)產(chǎn)生系列不平衡和矛盾。

2.薪酬分配中績效考核難以落實(shí)

盡管公司里對車間、部門都確定了績效系數(shù)，也與日常工作考核掛鉤，但仍多有流于形式的現(xiàn)象。表現(xiàn)在：一是大部分人認(rèn)識里，早已將績效工資做為自已固定收入一部分來看待；二是部門的績效考核過于“寬、松、放”，講客觀的多，嚴(yán)考核硬兌現(xiàn)的少，有些基層單位的分配，還是進(jìn)行平均分配；三是評先評優(yōu)仍不同程度出現(xiàn)論資排輩、輪流坐莊的現(xiàn)象，導(dǎo)致績效考核不能有效激發(fā)每一名職工的積極性，績效考核也就缺乏了指導(dǎo)意義。

3.薪酬水平偏低，工作量加大與薪酬總額不協(xié)調(diào)

現(xiàn)行的薪酬水平與周邊區(qū)域和同行業(yè)相比仍然偏低，薪酬增長比例偏小，低于物價(jià)上漲幅度；同時(shí)，能化公司人員隨著隊(duì)伍年齡逐年增大，每年都有30-50人退休，加上辭職、調(diào)走的人員，用工總量在不斷減少，工作量卻在增加，工作量與收入不對稱，但局里按照實(shí)有人數(shù)核定工資總額，每減人一人核減一人工資總額，無法體現(xiàn)多勞多得的精神，進(jìn)而影響職工的工作積極性。

4.對管理技術(shù)崗位人員激勵(lì)不足

從職工個(gè)人年終收入統(tǒng)計(jì)來看，由于績效系數(shù)向一線傾斜、加班加點(diǎn)工資發(fā)放、倒班十年以上人員獎(jiǎng)勵(lì)等政策的實(shí)施，操作序列人員特別是倒班人員收入增幅較大，而管理技術(shù)人員基本上是零增幅或微增幅。從內(nèi)部公平性上看，這部分人員的收入偏低，激勵(lì)效應(yīng)在弱化。同時(shí)對科研人員長期激勵(lì)不足，未能將科研人員與技術(shù)創(chuàng)新、疑難公關(guān)、新產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品銷量、單位效益等捆綁在一起，未形成激勵(lì)與約束相結(jié)合的長效機(jī)制。

三、優(yōu)化薪酬管理的對策

1.完善并實(shí)施薪酬體系運(yùn)行辦法

根據(jù)2011年的薪酬歸級表進(jìn)行系統(tǒng)的研究和分析，重新平衡各等級、崗位之間的薪酬關(guān)系，首先修定和調(diào)整各崗位的崗位工資標(biāo)準(zhǔn)，如：盡管9級、10級有大量的重疊的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，但同工齡的10級崗位工資應(yīng)調(diào)整為比同工齡的9級崗位工資標(biāo)準(zhǔn)要高一個(gè)級差，在技術(shù)職務(wù)和崗位調(diào)整時(shí)，就避免由于增減級差而產(chǎn)生矛盾；再如要平衡主管師、副主任師、主任師之間的薪酬關(guān)系等。在合適的機(jī)會將各等級、各崗位的薪酬關(guān)系梳理清楚、調(diào)整到位，然后按照新的薪酬運(yùn)行辦法實(shí)施。逐步拋棄以崗位工資和基本生活保障費(fèi)為主要內(nèi)容的原有薪酬運(yùn)行辦法。這樣以來，一方面確保薪酬體系的規(guī)范操作，為今后薪酬體系的修訂和延續(xù)打下基礎(chǔ)；另一方面確保在現(xiàn)行薪酬體系下更好地發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用，激發(fā)職工的工作積極性。

2.績效考核重在執(zhí)行和落實(shí)

我們目前的績效考核制度不可謂不全，不可謂不細(xì)，但卻不能對職工日常工作所顯示出的工作能力、工作態(tài)度和工作成績進(jìn)行詳細(xì)的考察，形成以翔實(shí)的事實(shí)為依據(jù)的評價(jià)，考核結(jié)果往往趨于平庸，以其結(jié)論為依據(jù)的獎(jiǎng)懲自然也就不分明，績效分配形成大鍋飯的現(xiàn)象。只有重視并強(qiáng)化績效考核的執(zhí)行力和考核結(jié)果，將績效考核與組織目標(biāo)、個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展結(jié)合起來，績效考核的執(zhí)行落實(shí)和績效考核的激勵(lì)效果才能互相影響，互相促進(jìn)，績效考核才能發(fā)揮出人力資源管理中的重要作用。

3.構(gòu)建“內(nèi)部公平、外部有競爭力”的薪酬體系

所謂“內(nèi)部公平”的薪酬體系，利用績效工資系數(shù)調(diào)整、單項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)等手段，平衡管理序列、技術(shù)序列、操作序列三個(gè)序列、各級崗位之間的薪酬收入水平，收入水平的差額控制在適當(dāng)?shù)姆秶鷥?nèi)，再針對特殊情況進(jìn)行浮動(dòng)。內(nèi)部公平可以實(shí)現(xiàn)職工對薪酬體系的信任感。所謂“對外有競爭力”是指想方設(shè)法使本單位職工的薪酬收入或福利持平或略高于周邊區(qū)域或本行業(yè)的薪酬水平，較高的薪酬會帶來更高的滿意度，還有較低的離職率。同時(shí)爭取上級機(jī)關(guān)能夠?qū)嵭袦p人不減資的政策，人減少了，工資總額留下來，做為由于人員減少、工作量增加、勞動(dòng)效率提高的獎(jiǎng)勵(lì)，從而提高職工工作積極主動(dòng)性。

4.以良好的福利為輔，完善薪酬制度

福利待遇可以使職工產(chǎn)生安全感，有利于吸引和留住人才。除了薪酬，還有一些人看重的是企業(yè)的福利待遇，因此福利待遇是整個(gè)薪酬制度中非常重要的一環(huán)。目前，我們實(shí)行的年休假療養(yǎng)補(bǔ)貼、加班餐、職工體檢、生日蛋糕卡等做法都起到了良好的效果。此外，還可以增加其它的一些補(bǔ)充福利，如職工結(jié)婚禮品或節(jié)日費(fèi)、年度聚餐費(fèi)等。福利項(xiàng)目實(shí)施得好，不僅能使員工增強(qiáng)對企業(yè)的忠誠，而且可以節(jié)省在個(gè)人所得稅上的支出，同時(shí)提高了企業(yè)的社會聲望。

5.加快人才通道建設(shè)步伐

近年來，油田按照集團(tuán)公司總體部署，完善了經(jīng)營管理、專業(yè)技術(shù)和技能操作三個(gè)序列職位的設(shè)置與套入，拓寬了各類人才成長通道，有力地激勵(lì)了員工立足崗位成才的積極性，但人才成長通道建設(shè)工作還需進(jìn)一步完善，主要表現(xiàn)在：一是由于受人數(shù)、專業(yè)（工種）及評選標(biāo)準(zhǔn)等條件的限制，專家和首席技師評選專業(yè)范圍小、人員少；二是首席技師的管理、考核、激勵(lì)等制度未能配套；三是技師、高級技師在單位與單位之間、工種與工種之間分布不均衡。給一些在崗位或?qū)I(yè)上成績優(yōu)異者冠名并提高工資福利待遇等方法（雖然沒有當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，但是地位和待遇有了），來緩解技術(shù)人員當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)了，原專業(yè)力量削弱甚至空白了；或者干好了，由于職數(shù)有限，擠不上為官“獨(dú)木橋”而影響積極性或直接跳槽走了這一矛盾。

隨著科學(xué)合理的薪酬體系的建立，公司的薪酬體系必將進(jìn)一步完善?？傊?，一套科學(xué)的、完善的薪酬體系，可以吸引來、保留住、激勵(lì)起企業(yè)所需要的人才資源，也就是要激發(fā)起職工良好的工作動(dòng)機(jī)，鼓勵(lì)他們創(chuàng)造優(yōu)秀績效的熱情，促進(jìn)企業(yè)的蓬勃發(fā)展。