譚志榮

隨著企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展工作不斷推進(jìn)，考核導(dǎo)向變化，引發(fā)與員工切身利益密切相關(guān)的熱點、難點問題逐漸顯現(xiàn)，帶來隊伍不穩(wěn)定問題值得關(guān)注。“抓生產(chǎn)從思想入手，抓思想從生產(chǎn)出發(fā)”，為了及時了解和掌握員工思想動態(tài)，做好釋疑解惑，切實有效地解決員工面臨的實際問題，穩(wěn)定員工隊伍，2017年筆者多次深入廣東中山地區(qū)加油站一線，按加油站站長和一般崗位員工等維度，采取了召開座談會、個別談話、走訪等形式對員工的思想動態(tài)進(jìn)行了認(rèn)真全面的調(diào)研。針對員工關(guān)注的焦點問題，筆者分別與加油站站長、班組長和普通員工進(jìn)行了比較廣泛、深入的座談交流，引導(dǎo)員工暢所欲言，擺事實、道實情、說真話、說心里話，對員工的所思、所想、所憂、所盼等思想動態(tài)進(jìn)行了比較全面的了解。在此基礎(chǔ)上，認(rèn)真分析影響員工隊伍穩(wěn)定和工作積極性的主要因素，及時調(diào)整完善加油站薪酬分配制度，加強團(tuán)隊建設(shè)，加大對員工的關(guān)心、關(guān)愛工作，提升企業(yè)的凝聚力和向心力，穩(wěn)定員工隊伍。

一、目前基層員工隊伍思想動態(tài)主要情況

總體上看，盡管面臨著企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展、激烈的市場競爭和顧客對服務(wù)要求越來越高的挑戰(zhàn)，但基層員工隊伍思想相對平穩(wěn)，絕大多數(shù)員工兢兢業(yè)業(yè)、踏實工作；面對企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展所帶來的新業(yè)務(wù)、新要求，盡管大多數(shù)員工表示工作壓力比較大，但大家不是消極等待觀望，而是積極主動地去應(yīng)對，履行好本職工作。員工普遍認(rèn)為，中石化、中石油和中海油是國有大企業(yè)，員工具有較強的職業(yè)自豪感；企業(yè)薪酬福利體系完善，五險一金齊全，員工工作安全感較高；通過“五小”建設(shè)和“家文化”建設(shè)，員工生活環(huán)境大為改善，經(jīng)常開展業(yè)余文體活動，員工滿意度不斷提升，營造了“建家、愛家”的和諧氛圍；通過五項技能和日常營銷管理培訓(xùn)學(xué)習(xí)，員工自身素質(zhì)和工作水平不斷提升，企業(yè)凝聚力和向心力持續(xù)增強。

二、影響一線員工隊伍穩(wěn)定的主要問題

通過調(diào)研，發(fā)現(xiàn)薪酬、團(tuán)隊氛圍和工作環(huán)境是影響一線員工隊伍穩(wěn)定性最主要因素，主要有以下幾個方面：

1.員工收入水平偏低，缺乏競爭力。一是隨著企業(yè)的快速發(fā)展，加油站的業(yè)務(wù)越來越多。加油員在現(xiàn)場除了加油、收錢及做好服務(wù)外，還有推介APP，推銷重點商品、保險和其他非油品業(yè)務(wù)，勞動強度加大。近幾年，廣東中山地區(qū)加油站人均月收入約為4000元，比社會同行業(yè)同崗位人員收入略低，而且社會油站的員工經(jīng)營任務(wù)相對較少，導(dǎo)致。根據(jù)中山市2016年工資指導(dǎo)價的情況，其他相近的餐飲等服務(wù)行業(yè)的工資水平在2500元-3900元左右，但其工作較為簡單，工作環(huán)境及工作強度相對來說比較輕松，導(dǎo)致加油站員工普遍認(rèn)為現(xiàn)有收入與勞動強度不相匹配，收入偏低。二是近年加油站為了加強便利店商品銷售，加大了重點商品的專項獎勵力度，相應(yīng)地在制定薪酬及專項獎勵辦法時也凸顯激勵薪酬，弱化保障性薪酬，拉大了加油站員工的收入差距，導(dǎo)致小部分員工薪酬遠(yuǎn)高于平均數(shù)，而大部分員工薪酬水平較低，不利于員工思想穩(wěn)定。2016年加油站員工月均收入最高達(dá)到8000元，最低收入者不足3000元。從員工收入分布來看，通過專項獎勵月均收入超過5000元的人員占19.9%，月均收入不足3000元的人員占6%，22%的員工月均收入不足3500元。三是隨著近幾年地方在社會保險及住房公積金政策上的調(diào)整，員工個人承擔(dān)部分隨之增加，員工直接到手的收入減少。社會保險個人部分每年以18%左右的比例增長，住房公積金增加幅度更明顯，2016年勞務(wù)工的住房公積金的繳納比例從年初的5%增加到8%，合同工增加到12%，增幅為60%-140%。由于外地員工的住房公積金在沒有購房、租房、繳納物業(yè)管理費等的情況下是不能轉(zhuǎn)移或直接提取的，他們更看重直接收入。2016年扣除社會保險及住房公積金后，22%的員工到手月均收入不足2500元，他們認(rèn)為過低。四是站長對于薪酬福利的構(gòu)成及政策的宣傳解釋力度不足，造成員工認(rèn)識不全面，使員工片面地認(rèn)為實際收到手的工資就是他們的薪酬，形成收入低的印象。

2.加油站薪酬管理體系還不完善。一是目前加油站薪酬辦法實行升油工資及非油品工資計提相合的方式，每年根據(jù)考核導(dǎo)向、經(jīng)營任務(wù)及薪酬總額下達(dá)情況調(diào)整加油站的升油工資及非油品的計提標(biāo)準(zhǔn)。隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展.市公司的經(jīng)營任務(wù)逐年遞增，但薪酬總額增長的幅度遠(yuǎn)低于經(jīng)營任務(wù)增長幅度，人均工資基本維持在4000元/月。在這種環(huán)境下，加油站的升油工資標(biāo)準(zhǔn)及非油品的計提率每年變動，而且是逐年下降的，導(dǎo)致員工感覺工作壓力大，收入與工作強度不對等，心理落差較大。二是市公司對加油站二次分配指導(dǎo)、檢查還有待加強。公司根據(jù)實際情況出臺加油站的二次分配指導(dǎo)意見，但二次分配的權(quán)力主要是集中在加油站站長手中，有時不夠公平公正，市公司只能在面上從加油站上報的明細(xì)表對每個油站的二次分配進(jìn)行審核，監(jiān)督力度有待加強。

3.班組建設(shè)有待加強。一是加油站內(nèi)部考核分配機(jī)制過于強調(diào)個人而不是班組，影響加油站的團(tuán)隊協(xié)作精神。從APP推介到燃油寶等其他非油品商品銷售，必須依靠加油現(xiàn)場和便利內(nèi)的員工共同配合，才能形成合力。但為了傳遞銷售壓力，加油站把非油品銷售指標(biāo)直接分配到個人，同時把專項獎勵也直接分配給最終完成銷售的營業(yè)員，而不是班組，造成營業(yè)員為了完成個人的任務(wù)和獲得非油品銷售獎勵，往往是單兵作戰(zhàn)，團(tuán)隊營銷氛圍不足。二是部分站長對員工管理方法簡單粗放，重管理輕關(guān)愛，沒有從“以人為本”的理念出發(fā)，耐心地做員工的思想工作和解決員工的實際困難?？己松峡哿P多鼓勵少，易使員工產(chǎn)生逆反心理，降低對企業(yè)歸屬感。三是站長不重視班組長隊伍建設(shè)，沒有明確賦予班組長是現(xiàn)場營銷、管理和服務(wù)第一責(zé)任人的職責(zé)，形成完善的績效考核機(jī)制。班組長身份意識不強，不敢擔(dān)當(dāng)，未真正發(fā)揮組織協(xié)調(diào)班組人員完成經(jīng)營管理的任務(wù)的作用。

4.加油站工作強度大且單調(diào)。加油站員工每天上班工作內(nèi)容技術(shù)含量不高，工作量以加油、賣非油品為主，以做好環(huán)境衛(wèi)生、安全數(shù)質(zhì)量工作、設(shè)備管理工作、財務(wù)管理工作為輔。每天工作內(nèi)容單調(diào)重復(fù)，但每項工作任務(wù)、每個工作環(huán)節(jié)簡單卻又都有著嚴(yán)格、規(guī)范的制度和規(guī)定，易使員工缺乏成就感。油站工作必須24小時輪流上班，日夜顛倒，工作時間不規(guī)律，造成員工生活圈子小，和外界接觸少，生活乏味，容易產(chǎn)生厭煩情緒。

三、提升基層隊伍凝聚力的措施

1.科學(xué)合理的制定薪酬結(jié)構(gòu)體系，兼顧保障與激勵。一是根據(jù)實際情況及時調(diào)整保障與激勵性薪酬比例，首先要確保員工的基本收入，保障大部分員工的合理的收入水平。再通過專項激勵，進(jìn)一步調(diào)動員工開拓業(yè)務(wù)的積極性，推動企業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展。三是要樹立“職工利益無小事”的服務(wù)觀念，堅持管理部門深入基層，聽取一線員工的建議，發(fā)揮溝通上下、聯(lián)系左右的紐帶作用，及時發(fā)現(xiàn)和解決加油站薪酬分配中存在的問題。，三是通過新員工人職培訓(xùn)、黨支部學(xué)習(xí)以及微信小課堂等平臺，加強員工對社保、住房公積金等福利的認(rèn)識，扭轉(zhuǎn)員工的不當(dāng)觀念。

2.加強班組建設(shè)與管理，提升團(tuán)隊?wèi)?zhàn)斗力。一是加強班組團(tuán)隊建設(shè)，通過科學(xué)排班、合理安排機(jī)動人員、規(guī)范流程等手段，促進(jìn)分工與協(xié)作，調(diào)節(jié)勞動強度，提高加油站有效勞動時間，發(fā)揮班組整體合力。二是充分發(fā)揮站長和班長帶隊伍的作用。站長要善于“抓班長”，建立以班組為單位的考核分配機(jī)制。明確班組長負(fù)責(zé)現(xiàn)場經(jīng)營管理的職責(zé)，把任務(wù)分配給班組，再由班組長根據(jù)具體情況分解落實到個人，并負(fù)責(zé)考核，讓班組長有“權(quán)”又有“責(zé)”。三是提高班組長現(xiàn)場管理服務(wù)水平和處理突發(fā)事件的應(yīng)對能力，強化班組執(zhí)行力。班組長要敢于擔(dān)當(dāng)，處理好班組集體和個人的關(guān)系，明確班組每個人的經(jīng)營管理責(zé)任，形成既團(tuán)結(jié)協(xié)作又“比學(xué)趕超”的氛圍。班組長要注意觀察每一位員工的思想動態(tài)和工作情況，主動向站長匯報情況，協(xié)助站長解決員工實際困難，形成員工之間互相信任、互相激勵的氣氛。

3.構(gòu)建人才隊伍建設(shè)體系，讓員工找到成就感。一是完善制度，加大宣傳力度，讓員工深入了解人才成長通道，“一人一策”幫助員工制定符合自身發(fā)展的職業(yè)生涯計劃。使員工在了解自己所擁的技能、興趣、價值取向的基礎(chǔ)上，正確引導(dǎo)員工的發(fā)展方向，提供實現(xiàn)個人專長的機(jī)會，鋪設(shè)職業(yè)發(fā)展的階梯，做到事業(yè)留人。二是結(jié)合員工專業(yè)特長，鼓勵學(xué)習(xí)提升學(xué)歷、職稱，逐步提升員工綜合素質(zhì)。三是重點打造技能操作人才成長通道。成立技師工作站，發(fā)揮技師的示范、引領(lǐng)、帶動和輻射作用，以問題為導(dǎo)向，抓住工作重點、解決經(jīng)營難點、控制風(fēng)險點，一方面以技師骨干作為項目領(lǐng)頭人，開展課題研究；另一方面以加油站黨支部為平臺，技師作為培訓(xùn)班主任，開展“師帶徒”培育加油站技能操作隊伍，推動技能人才隊伍建設(shè)。

4.發(fā)揮站長的“家長”作用，增強員工以站為家的歸屬感。站長是員工思想工作的樞紐，要加強與員工交流和溝通，工作要做細(xì)，要根據(jù)每一位家人的特點，加強心理上的關(guān)心關(guān)愛，打造員工的心靈家園。要主動關(guān)心員工的工作和生活，用心聽取他們不同意見，熱情幫助員工解決遇到的困難。員工身體不舒服時，多一份關(guān)心；有好的管理建議，要認(rèn)真聽??；遇到困難時，伸一把手；受了委屈時，多一份安慰；當(dāng)員工取得成績時，向他的家人通報，共同分享成績和快樂。站長要用自己的行動讓員工們感受到“家人”一般的關(guān)愛，感到安全和快樂，從而喜歡這份工作。

5.引導(dǎo)員工換位思考，做到人性化操作。設(shè)身處地的多為員工考慮，按照人性化管理的要求，以人為本，尊重人、理解人、關(guān)心人，積極創(chuàng)造條件，著力滿足員工在工作和生活中的各種正當(dāng)需求。一是定期讓外地員工回家團(tuán)聚。思親是人之常情。外地員工內(nèi)心里他們都渴望回到家，看看爸媽，聽聽他們的聲音，把自己辛苦賺來的錢給他們“添磚添瓦”，讓他們過上更好的生活，看到家人能幸福生活對他們來說也是一種最大的撫慰，再苦再累也值得。和親人、朋友團(tuán)聚還可以傾訴自己的苦惱和不快，讓一些不良情緒就得到稀釋。對外地員工，合理安排年休假計劃，保證員工每年都可以與親人團(tuán)聚。二是對員工進(jìn)行挫折教育。針對加油站青年員工比例大、經(jīng)受挫折少、抗打擊能力和心理承受能力較弱的特點，應(yīng)對新招聘員工進(jìn)行軍訓(xùn)或開展拓展活動，以培養(yǎng)他們的吃苦精神、良好的紀(jì)律性和團(tuán)體協(xié)作能力這些加油站員工必須具備的素質(zhì)。