梁 阜，李樹文，羅瑾璉

1 山東財經(jīng)大學(xué) 工商管理學(xué)院，濟(jì)南 250014 2 同濟(jì)大學(xué) 經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院，上海 201804

引言

變革型領(lǐng)導(dǎo)一直被企業(yè)和學(xué)術(shù)界認(rèn)為是有效的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格[1]，其強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)以愿景激勵、榜樣示范、智力激發(fā)、個性關(guān)懷等方式培養(yǎng)員工，以提升對員工的直接效應(yīng)。早期的變革型領(lǐng)導(dǎo)主要聚焦于在整體層面對員工結(jié)果的影響，并未觸及領(lǐng)導(dǎo)理論層面的核心[2]。因此，已有領(lǐng)導(dǎo)理論研究無法為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格選擇提供全面的理論指導(dǎo)[3]。近年來，越來越多的學(xué)者開始關(guān)注多層面變革型領(lǐng)導(dǎo)理論研究，并從社會認(rèn)同觀[4]、互惠觀[5]、網(wǎng)絡(luò)觀[6]等視角探討不同層面變革型領(lǐng)導(dǎo)的后效作用機(jī)制。WU et al.[4]在KARK et al.[7]的雙層變革型領(lǐng)導(dǎo)基礎(chǔ)上，提出差異化變革型領(lǐng)導(dǎo)概念，即領(lǐng)導(dǎo)者對不同團(tuán)隊(duì)成員以不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格調(diào)控自身的行為方式，如對高質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)-成員交換的員工給予更多支持。按照中國式交往原則，領(lǐng)導(dǎo)在不同的工作場所會根據(jù)與員工不同的關(guān)系質(zhì)量形成差序格局，進(jìn)而表現(xiàn)出差異化的領(lǐng)導(dǎo)行為。因此，在中國情景下研究差異化變革型領(lǐng)導(dǎo)的作用機(jī)制具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

BARRICK et al.[8]將領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格作為一種重要組織資源，認(rèn)為其可以通過組織實(shí)踐和員工參與等方式實(shí)現(xiàn)資源轉(zhuǎn)化。而資源基礎(chǔ)觀認(rèn)為企業(yè)發(fā)展的實(shí)質(zhì)是一系列組織資源的整合、集成和發(fā)生作用的過程。因此，本研究基于資源轉(zhuǎn)化視角，運(yùn)用資源守恒理論和領(lǐng)導(dǎo)-成員交換理論，聚焦于兩個問題，一是團(tuán)隊(duì)一致性和個體差異性變革型領(lǐng)導(dǎo)對員工創(chuàng)新行為的資源轉(zhuǎn)化機(jī)制；二是在復(fù)雜變革環(huán)境下，差異化變革型領(lǐng)導(dǎo)對員工創(chuàng)新行為影響的邊界條件。本研究以科技企業(yè)為樣本，構(gòu)建三維交互下有調(diào)節(jié)的中介模型，將環(huán)境、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、創(chuàng)新行為置于同一理論框架下，以推動組織創(chuàng)新管理實(shí)踐的發(fā)展。

1 相關(guān)研究評述和研究假設(shè)

1.1 差異化變革型領(lǐng)導(dǎo)

變革型領(lǐng)導(dǎo)是20世紀(jì)80年代提出的新型領(lǐng)導(dǎo)理論，梁阜等[9]將其界定為領(lǐng)導(dǎo)者使員工意識到自己所承擔(dān)責(zé)任的價值所在，以激發(fā)其建立更高層次的需求和營造彼此信任的氛圍的意愿，促使其達(dá)到高于組織利益期望目標(biāo)的結(jié)果。本研究沿用此定義。早期領(lǐng)導(dǎo)理論將變革型領(lǐng)導(dǎo)作為一個整體性概念，在變革型領(lǐng)導(dǎo)的層面建構(gòu)方面表現(xiàn)出較大的隨意性，即在個體、團(tuán)隊(duì)和配對間隨意建構(gòu)變革型領(lǐng)導(dǎo)的作用點(diǎn)，使學(xué)術(shù)界無法全面辨析變革型領(lǐng)導(dǎo)與結(jié)果變量間的關(guān)系。王楨等[10]將變革型領(lǐng)導(dǎo)聚焦于個體層面的主觀感知，而TABASSI et al.[11]將變革型領(lǐng)導(dǎo)聚焦于團(tuán)隊(duì)層面。KARK et al.[7]認(rèn)為變革型領(lǐng)導(dǎo)不是單層面概念，而是在不同層面對個體結(jié)果變量或團(tuán)隊(duì)結(jié)果變量具有不同的影響。KIRKMAN et al.[12]以實(shí)證方法證明變革型領(lǐng)導(dǎo)層面效應(yīng)的差異化作用。至此，根據(jù)不同建構(gòu)層面將變革型領(lǐng)導(dǎo)分為團(tuán)隊(duì)一致性變革型領(lǐng)導(dǎo)和個體差異性變革型領(lǐng)導(dǎo)[5]。

團(tuán)隊(duì)一致性變革型領(lǐng)導(dǎo)是基于平均領(lǐng)導(dǎo)理論范式提出的，指通過喚起團(tuán)隊(duì)目標(biāo)重要性、描述未來愿景、推動團(tuán)隊(duì)成員共同實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行為，強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者資源配置的同一性，即領(lǐng)導(dǎo)者將自身資源平均分配給團(tuán)隊(duì)成員，以資源均衡性強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)認(rèn)同的重要性，并形成成員資源認(rèn)知、資源轉(zhuǎn)化的一致性[5]。主要表現(xiàn)為領(lǐng)導(dǎo)者為員工描述未來愿景、樹立榜樣和促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作等，其領(lǐng)導(dǎo)建構(gòu)聚焦于團(tuán)隊(duì)層面。個體差異性變革型領(lǐng)導(dǎo)是基于權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論范式提出的，指通過授權(quán)員工以激發(fā)其潛能、改善其技能以及提升自我效能感[5]，強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者資源配置的情景性，即領(lǐng)導(dǎo)者將自身資源依據(jù)員工個體特征差異化進(jìn)行分配，以資源差異性促進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)-成員交換關(guān)系質(zhì)量的劃分[13]，主要表現(xiàn)為領(lǐng)導(dǎo)對員工個人和家庭情況的關(guān)懷以及解決工作難題的智力啟示，其領(lǐng)導(dǎo)建構(gòu)聚焦于個體層面。

近年來，國內(nèi)外部分研究已經(jīng)開始了差異化變革型領(lǐng)導(dǎo)理論的實(shí)證探討，但對員工個體層面和團(tuán)隊(duì)層面的影響并未達(dá)成一致性結(jié)論。部分學(xué)者提出團(tuán)隊(duì)一致性和個體差異性均有利于個體結(jié)果變量和組織結(jié)果變量[14]；但另一部分學(xué)者認(rèn)為個體差異性并不利于員工創(chuàng)新，而團(tuán)隊(duì)一致性更有利于員工創(chuàng)新[15]。黃海艷[16]針對公共組織的調(diào)研結(jié)果卻與以上研究結(jié)論截然相反，她認(rèn)為適度的團(tuán)隊(duì)一致性對個體結(jié)果變量或團(tuán)隊(duì)結(jié)果變量具有積極作用，而適度的個體差異性和過度的團(tuán)隊(duì)一致性均具有消極作用。孫永磊等[17]針對創(chuàng)新研發(fā)企業(yè)的實(shí)證調(diào)研發(fā)現(xiàn)，個體差異性比團(tuán)隊(duì)一致性對組織創(chuàng)造力的驅(qū)動作用更強(qiáng)，且過度的團(tuán)隊(duì)一致性會抑制員工心理授權(quán)，過度的個體差異性會促進(jìn)員工心理授權(quán)。由此可見，目前關(guān)于差異化變革型領(lǐng)導(dǎo)的后效作用機(jī)制研究尚處于起步階段，并呈現(xiàn)出結(jié)論嚴(yán)重不一致現(xiàn)象。

1.2 差異化變革型領(lǐng)導(dǎo)與員工創(chuàng)新行為

根據(jù)已有研究，員工創(chuàng)新實(shí)質(zhì)是指員工將創(chuàng)新智力資源“使能化”的過程，員工創(chuàng)新的資源實(shí)質(zhì)是將其他形式的資源轉(zhuǎn)化為創(chuàng)新智力資源的過程。為此，本研究認(rèn)為員工創(chuàng)新行為的實(shí)質(zhì)就是創(chuàng)新智力資源的形成與轉(zhuǎn)化，這與本研究資源差異化視角一致。組織發(fā)展的實(shí)質(zhì)是不同獨(dú)特資源間的整合、集成與發(fā)生作用的過程。BARRICK et al.[8]將變革型領(lǐng)導(dǎo)作為組織重要資源，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的榜樣示范和愿景激勵等賦能授權(quán)行為的實(shí)質(zhì)是資源的傳遞和擴(kuò)散，其在員工參與和組織實(shí)踐等鏈接作用下實(shí)現(xiàn)資源轉(zhuǎn)化，而員工創(chuàng)新的典型資源表征是創(chuàng)新智力資源。資源基礎(chǔ)理論將具有賦能授權(quán)特征的領(lǐng)導(dǎo)行為作為組織中具有潛在競爭優(yōu)勢的異質(zhì)性冗余資源，且資源異質(zhì)性決定了組織資源轉(zhuǎn)化的差異性。具體而言，團(tuán)隊(duì)一致性變革型領(lǐng)導(dǎo)者會以愿景激勵形式將組織資源平均分配給員工，員工運(yùn)用所得資源共同致力于以不同的途徑和方式實(shí)現(xiàn)組織愿景，進(jìn)而轉(zhuǎn)化為創(chuàng)新智力資源[15]；領(lǐng)導(dǎo)者以身作則，發(fā)揮榜樣示范效應(yīng)，將自身資源用于激勵員工完成更多創(chuàng)新性目標(biāo)；領(lǐng)導(dǎo)者將自身資源用于促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員合作、培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員創(chuàng)新意識和團(tuán)隊(duì)精神[5]。領(lǐng)導(dǎo)-成員資源交換的獨(dú)特性決定了員工最大化運(yùn)用創(chuàng)新智力資源完成設(shè)定的目標(biāo)和期望的績效[13]。個體差異性變革型領(lǐng)導(dǎo)者會將自身資源更多地用于員工發(fā)揮個人特長，啟示員工創(chuàng)新思維，習(xí)慣于以不同視角反復(fù)斟酌和思考工作問題；領(lǐng)導(dǎo)者會及時補(bǔ)給員工在工作中的資源消耗[3]，推動并激發(fā)員工將獲得的資源轉(zhuǎn)化為創(chuàng)新智力資源；領(lǐng)導(dǎo)者個性關(guān)懷提升員工心理安全感，減少其在創(chuàng)新活動中因壓力和恐懼等非生產(chǎn)性情緒導(dǎo)致資源流失，推進(jìn)創(chuàng)新智力資源的轉(zhuǎn)化進(jìn)程。

馮彩玲[15]研究發(fā)現(xiàn)，差異化變革型領(lǐng)導(dǎo)對員工創(chuàng)新行為具有顯著影響，但團(tuán)隊(duì)層面與個體層面的差異化領(lǐng)導(dǎo)相互對立，團(tuán)隊(duì)層面差異化領(lǐng)導(dǎo)更注重資源分配公平性，員工的公平感知更能激發(fā)其創(chuàng)新智力和思考積極性，而個體層面差異化領(lǐng)導(dǎo)更注重資源分配失衡性，獲得較少資源的員工會產(chǎn)生抵觸感和失落感，進(jìn)而削弱創(chuàng)新意愿。但謝俊等[18]認(rèn)為團(tuán)隊(duì)一致性變革型領(lǐng)導(dǎo)與個體差異性變革型領(lǐng)導(dǎo)是協(xié)同關(guān)系，并不是此消彼長的對立關(guān)系，團(tuán)隊(duì)層面的變革型領(lǐng)導(dǎo)通過結(jié)構(gòu)授權(quán)提升團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造力，而個體層面的變革型領(lǐng)導(dǎo)通過心理授權(quán)提升個體創(chuàng)造力。本研究認(rèn)為不同層面的變革型領(lǐng)導(dǎo)對組織及員工行為結(jié)果的側(cè)重點(diǎn)存在差異，一方面，團(tuán)隊(duì)層面的變革型領(lǐng)導(dǎo)更強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)認(rèn)同[14]、合作和資源共享[13]，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)成員間資源協(xié)同和增值效應(yīng)，推進(jìn)成員頭腦風(fēng)暴和共同完成創(chuàng)新性目標(biāo)。另一方面，個體層面的變革型領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)根據(jù)成員個體的需求和特征進(jìn)行資源支持，這更有利于團(tuán)隊(duì)成員間的認(rèn)同和認(rèn)知[14]、領(lǐng)導(dǎo)-成員間的心理授權(quán)行為，以及對具備多重資源的員工啟示定向智力和強(qiáng)化創(chuàng)新思維[5]?；诖耍狙芯刻岢黾僭O(shè)。

H1差異化變革型領(lǐng)導(dǎo)對員工創(chuàng)新行為具有顯著影響。

H1a團(tuán)隊(duì)一致性變革型領(lǐng)導(dǎo)對員工創(chuàng)新行為具有顯著正向影響。

H1b個體差異性變革型領(lǐng)導(dǎo)對員工創(chuàng)新行為具有顯著正向影響。

1.3 領(lǐng)導(dǎo)-成員交換的中介作用

根據(jù)資源守恒理論和領(lǐng)導(dǎo)-成員交換理論，領(lǐng)導(dǎo)-成員交換實(shí)質(zhì)上是領(lǐng)導(dǎo)與員工間有形和無形工作資源的交換[19-20]，其中創(chuàng)新智力資源交換屬于無形工作資源交換，且不同層面的變革型領(lǐng)導(dǎo)會為員工帶來不同程度的創(chuàng)新智力資源。而資源基礎(chǔ)理論認(rèn)為該創(chuàng)新智力資源可得差異性是由領(lǐng)導(dǎo)輸出資源異質(zhì)性決定的[21]。領(lǐng)導(dǎo)-成員交換在差異化變革型領(lǐng)導(dǎo)與創(chuàng)新智力資源轉(zhuǎn)化進(jìn)程中扮演資源互動樞紐的角色。團(tuán)隊(duì)一致性變革型領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者平均分配組織資源，將組織資源注入領(lǐng)導(dǎo)與員工資源互動情景中，在資源互動情景中領(lǐng)導(dǎo)可以更充分了解團(tuán)隊(duì)成員的資源需求和工作要求，并以自身為榜樣促使團(tuán)隊(duì)成員合作并產(chǎn)生高績效期望，進(jìn)而加快領(lǐng)導(dǎo)與員工間的資源交換[22]。同時，領(lǐng)導(dǎo)與員工交換后的資源會持續(xù)以同一標(biāo)準(zhǔn)輸出給員工，以激勵所有成員運(yùn)用獲得的資源共同完成創(chuàng)新性目標(biāo)、創(chuàng)新性解決問題和貢獻(xiàn)自身的智力資本[15]。且團(tuán)隊(duì)一致性變革型領(lǐng)導(dǎo)具有資源共享型特征，推動員工在完成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)方面可以各抒己見，表達(dá)自身的行為感知、態(tài)度和認(rèn)知，進(jìn)而有利于彌合領(lǐng)導(dǎo)與成員間的創(chuàng)新智力資源缺口[23]。

與團(tuán)隊(duì)一致性變革型領(lǐng)導(dǎo)相對應(yīng)，個體差異性變革型領(lǐng)導(dǎo)更強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者差異化分配組織資源，領(lǐng)導(dǎo)在資源互動情景中按照個體特征和情景因素劃分領(lǐng)導(dǎo)-成員關(guān)系質(zhì)量，高質(zhì)量關(guān)系的團(tuán)隊(duì)成員可以獲得更多領(lǐng)導(dǎo)者配置的資源，進(jìn)而推進(jìn)創(chuàng)新智力資源轉(zhuǎn)化進(jìn)程，而低質(zhì)量關(guān)系的團(tuán)隊(duì)成員獲得的資源較少。領(lǐng)導(dǎo)者更擅于通過激發(fā)智力鼓勵員工轉(zhuǎn)變思維方式，打破常規(guī)，將獲得的資源應(yīng)用于新模式和新方法中，進(jìn)而促使員工創(chuàng)新性完成工作目標(biāo)[24]。同時，領(lǐng)導(dǎo)通過個性化關(guān)懷增進(jìn)與員工的資源交換，使員工敢于建言和表達(dá)新想法[25]。但在這種情況下，所有團(tuán)隊(duì)成員均可通過資源互動情景獲得資源補(bǔ)給，只是在量上具有差異。李圭泉等[13]和WANG et al.[26]認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)-成員交換作為領(lǐng)導(dǎo)實(shí)際行為的結(jié)果，個體層面差異化領(lǐng)導(dǎo)更有利于形成高質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)-成員交換關(guān)系，且個體層面差異化領(lǐng)導(dǎo)越強(qiáng)，越能促進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)與員工間的資源轉(zhuǎn)化。蔡亞華等[6]和ZHANG et al.[27]的研究表明，團(tuán)隊(duì)一致性變革型領(lǐng)導(dǎo)在整個資源轉(zhuǎn)化進(jìn)程中起積極作用，個體差異性變革型領(lǐng)導(dǎo)則起消極作用，領(lǐng)導(dǎo)依據(jù)團(tuán)隊(duì)成員特征劃分資源更可能抑制個體間的知識分享，進(jìn)而降低團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造力。但該研究聚焦于綜合企業(yè)中的團(tuán)隊(duì)行為，并未突顯資源個體行為，尤其針對具有典型創(chuàng)新需求的科技企業(yè)的資源轉(zhuǎn)化。為此，本研究認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)與員工資源交換在資源轉(zhuǎn)化過程中扮演資源互動樞紐和起鏈接作用的角色，資源均衡性輸出會平均地轉(zhuǎn)化為團(tuán)隊(duì)成員的創(chuàng)新智力資源，而資源依據(jù)關(guān)系質(zhì)量差異化輸出仍然會轉(zhuǎn)化為團(tuán)隊(duì)成員的創(chuàng)新智力資源，但在量上具有差異?；诖?，本研究提出假設(shè)。

H2領(lǐng)導(dǎo)-成員交換在差異化變革型領(lǐng)導(dǎo)與員工創(chuàng)新行為間起中介作用。

H2a領(lǐng)導(dǎo)-成員交換在團(tuán)隊(duì)一致性變革型領(lǐng)導(dǎo)與員工創(chuàng)新行為間起中介作用。

H2b領(lǐng)導(dǎo)-成員交換在個體差異性變革型領(lǐng)導(dǎo)與員工創(chuàng)新行為間起中介作用。

1.4 環(huán)境特性的調(diào)節(jié)作用

環(huán)境因素一直被認(rèn)為是影響組織管理行為的重要邊界條件[28]。資源依賴?yán)碚撜J(rèn)為企業(yè)是一個開放系統(tǒng)，需要依賴于外部環(huán)境的權(quán)變因素[29]，主要表現(xiàn)為環(huán)境動態(tài)性和環(huán)境競爭性[30]。環(huán)境動態(tài)性指環(huán)境的不確定程度和環(huán)境變化的速度，是團(tuán)隊(duì)內(nèi)部環(huán)境的具體表征，體現(xiàn)為原料供應(yīng)、產(chǎn)品需求、顧客需求、技術(shù)變化等方面；環(huán)境競爭性指外部環(huán)境中競爭領(lǐng)域和競爭對手?jǐn)?shù)量的同質(zhì)性程度，是團(tuán)隊(duì)外部環(huán)境的具體表征[31]。

環(huán)境因素是領(lǐng)導(dǎo)行為研究中不可忽視的重要因素[21]。MILLER et al.[32]認(rèn)為環(huán)境的動態(tài)變化會對組織資源的獲取、整合和應(yīng)用產(chǎn)生不同程度的影響，而陳建勛[31]認(rèn)為該變化同時體現(xiàn)為內(nèi)部動態(tài)和外部競爭。具體而言，當(dāng)組織處于高動態(tài)性和競爭性環(huán)境時，組織資源轉(zhuǎn)化過程可能會面臨著更大的資源威脅[33]，尤其體現(xiàn)為外部競爭領(lǐng)域同質(zhì)性帶來的資源威脅，這促使組織加快內(nèi)部的產(chǎn)品與技術(shù)革新，強(qiáng)化內(nèi)部資源應(yīng)用，以供給外部競爭環(huán)境的資源需求[34]，進(jìn)而獲得組織內(nèi)部動態(tài)與外部競爭環(huán)境對組織資源轉(zhuǎn)化過程的高能協(xié)同效應(yīng)。領(lǐng)導(dǎo)和員工產(chǎn)生心理不安全感，促使其調(diào)用周邊一切資源推動團(tuán)隊(duì)內(nèi)部持續(xù)交流以及探索新市場和新技術(shù)[35]，以增加戰(zhàn)略確定性[36]和計劃精確性[37]，進(jìn)而加快創(chuàng)新智力資源轉(zhuǎn)化。當(dāng)組織處于低動態(tài)性和競爭性環(huán)境時，組織會形成一種“安于現(xiàn)狀”的情緒氛圍，組織外部競爭環(huán)境的資源需求降低，進(jìn)而帶動組織內(nèi)部產(chǎn)品迭代和技術(shù)變化緩慢[34]，形成內(nèi)外部環(huán)境的低能協(xié)同效應(yīng)[33]，阻礙資源轉(zhuǎn)化過程。領(lǐng)導(dǎo)與員工資源交換頻次減少，領(lǐng)導(dǎo)更趨于維護(hù)自身資源，降低資源輸出質(zhì)量，阻礙資源轉(zhuǎn)化過程。同時，外部競爭性環(huán)境更能推進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)與員工間強(qiáng)化資源密度[38]、交換動態(tài)信息和激發(fā)創(chuàng)新動機(jī)，進(jìn)而增加團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造力[39]。CONGER et al.[40]和WALLACE et al.[21]進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)高環(huán)境動態(tài)性感知更能推進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)與團(tuán)隊(duì)成員間的組織協(xié)調(diào)性和決策一致性，加強(qiáng)彼此溝通和交流，以應(yīng)對環(huán)境帶來的資源威脅和沖擊。為此，本研究認(rèn)為處于高動態(tài)性和競爭性環(huán)境中的領(lǐng)導(dǎo)和員工，更易于表現(xiàn)出一致性的資源協(xié)調(diào)能力和多元化的資源輸送途徑，增加彼此間的資源循環(huán)活動，以應(yīng)對外部資源威脅；當(dāng)處于低動態(tài)性和競爭性環(huán)境時，領(lǐng)導(dǎo)和員工更傾向于資源維護(hù)的“舒適區(qū)”，各自具有不同的資源認(rèn)知度，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部資源流失嚴(yán)重，進(jìn)而阻礙創(chuàng)新智力資源轉(zhuǎn)化?；谝陨戏治?，本研究提出假設(shè)。

H3環(huán)境動態(tài)性與環(huán)境競爭性聯(lián)合正向調(diào)節(jié)差異化變革型領(lǐng)導(dǎo)與員工創(chuàng)新行為間以領(lǐng)導(dǎo)-成員交換為中介的間接關(guān)系。

綜上所述，本研究的理論模型見圖1。

圖1 理論模型Figure 1 Theoretical Model

2 實(shí)證分析

2.1 樣本調(diào)查

本研究參考科技部對科技企業(yè)的定義和2013年國家統(tǒng)計局公布的《高技術(shù)產(chǎn)業(yè)統(tǒng)計分類目錄》，于2016年9月至2017年5月在濟(jì)南市、青島市、北京市、西安市等區(qū)域科技園區(qū)中的科技企業(yè)研發(fā)部門發(fā)放領(lǐng)導(dǎo)-員工配對問卷，涵蓋軟件研發(fā)、電子通信、生物醫(yī)藥、新材料制造等多個行業(yè)。本研究選擇25人以上的企業(yè)作為調(diào)研對象，因?yàn)檫@樣的企業(yè)具有相對健全的人力資源管理體系。研究對象為科技企業(yè)研發(fā)部門、人力資源部門主管及其員工，所有參與調(diào)研的員工被集中在一個事先安排的地方現(xiàn)場填寫問卷，對于未能到集中場所填寫問卷的員工，由其同事帶回相應(yīng)問卷和郵寄信封，并叮囑其填寫完畢后親自郵回集團(tuán)本部。本次問卷填寫完全匿名，團(tuán)隊(duì)人員對現(xiàn)場作答問卷逐一檢查，若有漏答或連續(xù)作答5項(xiàng)同一答案情況，由其補(bǔ)填或者重新填答。為了避免同源方差，由研發(fā)部門和人力資源主管填寫其員工創(chuàng)新行為和環(huán)境特性問卷，員工填寫差異化變革型領(lǐng)導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)-成員交換問卷。在近8個月時間里，對32家科技企業(yè)進(jìn)行調(diào)研，共發(fā)放領(lǐng)導(dǎo)問卷64份，員工問卷334份，剔除該部門員工填答者不足3人及漏答、錯答的樣本，最終回收有效領(lǐng)導(dǎo)問卷58份、員工問卷304份，有效回收率為90.955%，平均每位主管評價5位員工。樣本的描述性統(tǒng)計結(jié)果表明，員工年齡小于25歲的占19.079%，25歲～34歲的占60.855%，35歲～44歲的占10.526%，45歲～60歲的占9.540%；員工中男性占59.539%，女性占40.461%；處于初創(chuàng)期企業(yè)占23.026%，發(fā)展期企業(yè)占44.737%，成熟期企業(yè)占29.605%，衰退期企業(yè)占2.632%；企業(yè)規(guī)模在25人～49人的占18.750%，50人～199人的占24.013%，200人～499人的占23.026%，500人～1 000人的占10.526%，1 000人以上的占23.685%；行業(yè)類型中，軟件研發(fā)行業(yè)的占30.521%，電子通信行業(yè)的占18.362%，生物醫(yī)藥行業(yè)的占24.069%，新材料制造行業(yè)的占12.407%，化工食品行業(yè)的占11.414%，其他行業(yè)占3.227%。

2.2 變量測量

(1)員工創(chuàng)新行為。采用SCOTT et al.[41]開發(fā)的單維量表，共6個題項(xiàng)，Cronbach′sα系數(shù)為0.873。

(2)差異性變革型領(lǐng)導(dǎo)。采用ZHANG et al.[27]、WANG et al.[26]和李超平等[42]驗(yàn)證過的量表，包含6個維度。團(tuán)隊(duì)一致性變革型領(lǐng)導(dǎo)包括闡明愿景、榜樣示范、促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作和高績效期望4個維度，用5個題項(xiàng)測量闡明愿景，α=0.869；用3個題項(xiàng)測量榜樣示范，α=0.893；用4個題項(xiàng)測量促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作，α=0.857；用3個題項(xiàng)測量高績效期望，α=0.802。共15個題項(xiàng)，整體Cronbach′sα系數(shù)為0.939。由于本研究將該變量建構(gòu)在團(tuán)隊(duì)層面，因此測量題項(xiàng)的參照點(diǎn)為團(tuán)隊(duì)。本研究采用Rwg評價變量的組內(nèi)一致性，用ICC(1)和ICC(2)評價變量的組間差異性，采用羅勝強(qiáng)等[43]提出的計算公式。結(jié)果表明闡明愿景、榜樣示范、促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作和高績效期望4個維度的Rwg值分別為0.939、0.880、0.912和0.889，均大于臨界值0.700；ICC(1)值分別為0.456、0.251、0.196和0.324，均大于臨界值0.050；ICC(2)值分別為0.815、0.638、0.561和0.716，均大于臨界值0.500。個體差異性變革型領(lǐng)導(dǎo)包括智力激發(fā)和個性化關(guān)懷2個維度，用4個題項(xiàng)測量智力激發(fā)，α=0.897；用6個題項(xiàng)測量個性化關(guān)懷，α=0.799。共10個題項(xiàng)，整體Cronbach′sα系數(shù)為0.863。該變量建構(gòu)在個體層次，因此測量題項(xiàng)的參照點(diǎn)為個體。

(3)領(lǐng)導(dǎo)-成員交換。采用GRAEN et al.[44]開發(fā)的單維量表，共7個題項(xiàng)，Cronbach′sα系數(shù)為0.933。

(4)環(huán)境特性。采用JANSEN et al.[30]開發(fā)的二維量表，包括環(huán)境動態(tài)性和環(huán)境競爭性2個維度。用3個題項(xiàng)測量環(huán)境動態(tài)性，α=0.778；用3個題項(xiàng)測量環(huán)境競爭性，α=0.820。共6個題項(xiàng)，整體Cronbach′sα系數(shù)為0.820。

(5)為了盡量排除研究結(jié)果的其他解釋的可能性，采納馮彩鈴[15]和WU et al.[4]的建議，將員工性別、年齡、組織規(guī)模、組織發(fā)展時期設(shè)置為控制變量。具體題項(xiàng)見表1。各變量得分均為各維度的平均得分。本研究之所以沒有采取部分學(xué)者的建議，以變異系數(shù)衡量個體差異性變革型領(lǐng)導(dǎo)，是因?yàn)閷Ρ确治霰狙芯繑?shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，變異系數(shù)會大幅增加對各變量采用平均得分后的影響。

表1 變量的信度和效度檢驗(yàn)結(jié)果Table 1 Test Results for Reliability and Validity of Variables

續(xù)表1

潛變量測量題項(xiàng)因子載荷CR值A(chǔ)VEAVE平方根個體差異性變革型領(lǐng)導(dǎo)我的領(lǐng)導(dǎo)在與員工溝通過程中會考慮員工的個人實(shí)際情況0.650我的領(lǐng)導(dǎo)愿意幫助員工解決生活和家庭方面的難題0.733我的領(lǐng)導(dǎo)能經(jīng)常與員工溝通交流,以了解員工的工作、生活和家庭情況0.724我的領(lǐng)導(dǎo)耐心教導(dǎo)員工,為員工答疑解惑0.792我的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心員工的工作、生活、成長,真誠地為員工的發(fā)展提建議0.768我的領(lǐng)導(dǎo)注重創(chuàng)造條件,讓員工發(fā)揮自己特長0.539我的領(lǐng)導(dǎo)建議用新的方法解決問題0.807我的領(lǐng)導(dǎo)引導(dǎo)員工從不同的角度看問題0.816我的領(lǐng)導(dǎo)處理問題時反復(fù)斟酌0.775我的領(lǐng)導(dǎo)從不同的角度考慮問題0.7620.9230.5490.741領(lǐng)導(dǎo)-成員交換我知道領(lǐng)導(dǎo)對員工工作的相關(guān)評價0.773我的領(lǐng)導(dǎo)了解員工的需求以及員工工作中的問題0.854領(lǐng)導(dǎo)了解員工的工作實(shí)力和潛力0.829不管領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)有多大,當(dāng)員工工作上有需要時,領(lǐng)導(dǎo)都會竭力幫助0.870當(dāng)員工工作上遇到困難時,領(lǐng)導(dǎo)會犧牲自己的利益幫助員工0.824我對我的領(lǐng)導(dǎo)有信心,所以我會支持他的決定0.878我與領(lǐng)導(dǎo)之間在工作關(guān)系很好0.9170.9480.7230.850環(huán)境動態(tài)性企業(yè)所面臨的市場環(huán)境經(jīng)常劇烈變化0.818客戶會不斷對產(chǎn)品和服務(wù)提出新要求0.767客戶對產(chǎn)品或服務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量和交貨要求經(jīng)常變化0.9270.8770.7050.840環(huán)境競爭性企業(yè)所在的市場競爭非常激烈0.886相對而言,企業(yè)面臨的競爭對手比較強(qiáng)大0.775企業(yè)處于一個高度競爭的市場中0.9140.8950.7400.860

注：所有因子載荷在0.010水平上顯著。

2.3 描述性統(tǒng)計分析

表2給出各變量均值、標(biāo)準(zhǔn)差和相關(guān)系數(shù)。由表2可知，團(tuán)隊(duì)一致性變革型領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)-成員交換顯著正相關(guān)，r=0.624,p<0.010；與員工創(chuàng)新行為顯著正相關(guān)，r=0.582,p<0.010。個體差異性變革型領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)-成員交換顯著正相關(guān)，r=0.625,p<0.010；與員工創(chuàng)新行為顯著正相關(guān)，r=0.561,p<0.010。領(lǐng)導(dǎo)-成員交換與員工創(chuàng)新行為顯著正相關(guān)，r=0.780,p<0.010；環(huán)境動態(tài)性與團(tuán)隊(duì)一致性變革型領(lǐng)導(dǎo)顯著正相關(guān)，r=0.215,p<0.010；環(huán)境競爭性與團(tuán)隊(duì)一致性變革型領(lǐng)導(dǎo)不具有顯著相關(guān)性，r=0.122,p>0.050；環(huán)境動態(tài)性與個體差異性變革型領(lǐng)導(dǎo)顯著正相關(guān)，r=0.137,p<0.050；環(huán)境競爭性與個體差異性變革型領(lǐng)導(dǎo)顯著正相關(guān)，r=0.141,p<0.050；環(huán)境動態(tài)性與領(lǐng)導(dǎo)-成員交換顯著正相關(guān)，r=0.185,p<0.010；環(huán)境競爭性與領(lǐng)導(dǎo)-成員交換顯著正相關(guān)，r

表2 變量的描述性統(tǒng)計和相關(guān)系數(shù)Table 2 Descriptive Statistics and Correlation Coefficients of Variables

注：控制變量未在表中列出；*為p<0.050，**為p<0.010，下同。

=0.230,p<0.010；環(huán)境動態(tài)性與員工創(chuàng)新行為顯著正相關(guān)，r=0.371,p<0.010；環(huán)境競爭性與員工創(chuàng)新行為顯著正相關(guān)，r=0.214,p<0.010。這為進(jìn)一步檢驗(yàn)假設(shè)奠定了基礎(chǔ)。

2.4 信度和效度分析

2.5 研究結(jié)果

本研究借鑒蔡亞華等[6]和WANG et al.[14]的研究，運(yùn)用Liserl 8.7軟件求得變量間的路徑系數(shù)，檢驗(yàn)主效應(yīng)和中介效應(yīng)。關(guān)于有調(diào)節(jié)的中介效應(yīng)檢驗(yàn)，本研究主要采用HAYES[45]提出的Bootstrapping檢驗(yàn)法。

2.5.1 主效應(yīng)和中介效應(yīng)檢驗(yàn)

為了進(jìn)一步明晰領(lǐng)導(dǎo)-成員交換在團(tuán)隊(duì)一致性變革型領(lǐng)導(dǎo)和個體差異性變革型領(lǐng)導(dǎo)與員工創(chuàng)新行為間的中介關(guān)系，借鑒HAYES[45]提出的中介模型(模型4)Bootstrapping檢驗(yàn)法，檢驗(yàn)中介作用的穩(wěn)健性，設(shè)定樣本量為5 000，置信區(qū)間置信度為95%，采用偏差矯正的非參數(shù)百分位法取樣。表3給出領(lǐng)導(dǎo)-成員交換中介作用穩(wěn)健性檢驗(yàn)結(jié)果。①以團(tuán)隊(duì)一致性變革型領(lǐng)導(dǎo)作為自變量，檢驗(yàn)結(jié)果表明，團(tuán)隊(duì)一致性變革型領(lǐng)導(dǎo)通過領(lǐng)導(dǎo)-成員交換影響員工創(chuàng)新行為的間接效應(yīng)為-0.005，95%置信區(qū)間為[-0.191,0.111]，包含0點(diǎn)；直接效應(yīng)的95%置信區(qū)間為[0.021,0.192]，不包含0點(diǎn)。表明領(lǐng)導(dǎo)-成員交換不起中介作用。②自變量為個體差異性變革型領(lǐng)導(dǎo)的檢驗(yàn)結(jié)果表明，個體差異性變革型領(lǐng)導(dǎo)通過領(lǐng)導(dǎo)-成員交換影響員工創(chuàng)新行為的間接效應(yīng)為0.442，95%置信區(qū)間為[0.354,0.543]，不包含0點(diǎn)；直接效應(yīng)的95%置信區(qū)間為[0.031,0.212]，不包含0點(diǎn)。表明領(lǐng)導(dǎo)-成員交換起部分中介作用。H2a未得到驗(yàn)證，H2b得到驗(yàn)證。

因變量自變量效應(yīng)類別效應(yīng)值標(biāo)準(zhǔn)誤95%置信區(qū)間下限上限員工創(chuàng)新行為團(tuán)隊(duì)一致性變革型領(lǐng)導(dǎo)完整效應(yīng)0.1010.0480 0.220間接效應(yīng)-0.0050.044-0.1910.111直接效應(yīng)0.1060.0430.0210.192個體差異性變革型領(lǐng)導(dǎo)完整效應(yīng)0.5640.050 0.4490.643間接效應(yīng)0.4420.0480.3540.543直接效應(yīng)0.1220.0460.0310.212

2.5.2 交互效應(yīng)檢驗(yàn)

根據(jù)中介效應(yīng)檢驗(yàn)結(jié)果，借鑒溫忠麟等[46]的研究，若中介效應(yīng)不成立，則不存在有調(diào)節(jié)的中介效應(yīng)。因此不檢驗(yàn)環(huán)境特性在團(tuán)隊(duì)一致性變革型領(lǐng)導(dǎo)與員工創(chuàng)新行為間以領(lǐng)導(dǎo)-成員交換為中介的間接關(guān)系中的調(diào)節(jié)效應(yīng)。表4給出個體差異性變革型領(lǐng)導(dǎo)與環(huán)境動態(tài)性、環(huán)境競爭性三維交互效應(yīng)檢驗(yàn)結(jié)果，以均值加減1單位標(biāo)準(zhǔn)差為標(biāo)準(zhǔn)，將環(huán)境動態(tài)性和環(huán)境競爭性劃分為高、低兩組，形成高-高、高-低、低-高、低-低4種組合。檢驗(yàn)結(jié)果表明，這4種組合對領(lǐng)導(dǎo)-成員交換的中介作用均具有顯著效應(yīng)，即置信區(qū)間均不包含0。具體而言，低環(huán)境動態(tài)性-低環(huán)境競爭性組合對領(lǐng)導(dǎo)-成員交換的中介的條件間接效應(yīng)為0.546，95%置信區(qū)間為[0.442,0.652]，不包含0，表示三維交互效應(yīng)顯著。同理，其他3種環(huán)境組合的交互效應(yīng)均顯著。H3得到驗(yàn)證。

為進(jìn)一步考察環(huán)境動態(tài)性和環(huán)境競爭性對員工創(chuàng)新行為的綜合影響，以環(huán)境動態(tài)性和環(huán)境競爭性為自變量、以領(lǐng)導(dǎo)-成員交換為因變量進(jìn)行雙因素方差分析。分析結(jié)果表明，環(huán)境動態(tài)性與環(huán)境競爭性的交互效應(yīng)顯著，F(xiàn)=6.107，p<0.050，R2=0.114。根據(jù)李愛梅等[47]的建議，按照27%的標(biāo)準(zhǔn)劃分高、低環(huán)境動態(tài)性和高、低環(huán)境競爭性，以環(huán)境動態(tài)性(高、低兩組)和環(huán)境競爭性(高、低兩組)為自變量，以領(lǐng)導(dǎo)-成員交換為因變量，進(jìn)一步分析其簡單效應(yīng)，結(jié)果見表5。通過均值比較可知，高環(huán)境動態(tài)性-高環(huán)境競爭性>低環(huán)境動態(tài)性-高環(huán)境競爭性>低環(huán)境動態(tài)性-低環(huán)境競爭性>高環(huán)境動態(tài)性-低環(huán)境競爭性，即高環(huán)境動態(tài)性-高環(huán)境競爭性組合更能促進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)-成員交換，進(jìn)而促進(jìn)員工創(chuàng)新行為。

表4 三維交互效應(yīng)Bootstrapping檢驗(yàn)結(jié)果Table 4 Results for Three-way Interactive Moderating Effect Bootstrapping Test

表5 環(huán)境動態(tài)性與環(huán)境競爭性交互效應(yīng)分析結(jié)果Table 5 Interactive Effect Analysis Results for Environmental Dynamic and Environmental Competitiveness

該結(jié)論與前述檢驗(yàn)結(jié)果一致。

為使研究結(jié)論更加明晰，本研究以調(diào)節(jié)變量加減1個標(biāo)準(zhǔn)差為分組標(biāo)準(zhǔn)，繪制不同水平的環(huán)境特性下個體差異性變革型領(lǐng)導(dǎo)對領(lǐng)導(dǎo)-成員交換的影響示意圖，見圖3。由圖3可知，在高環(huán)境動態(tài)性-高環(huán)境競爭性組合條件下，相同的差異性領(lǐng)導(dǎo)會帶來更高水平的領(lǐng)導(dǎo)-成員交換。

3 結(jié)論

3.1 研究結(jié)果

本研究通過對科技企業(yè)多源問卷調(diào)研，從資源轉(zhuǎn)化視角出發(fā)，驗(yàn)證了差異化變革型領(lǐng)導(dǎo)與員工創(chuàng)新行為間的內(nèi)在關(guān)系，主要結(jié)論如下。

(1)差異化變革型領(lǐng)導(dǎo)對員工創(chuàng)新行為具有正向影響。這一結(jié)論與謝俊等[18]和李圭泉等[13]的研究結(jié)論一致。領(lǐng)導(dǎo)者將自身資源以均衡方式或者差異方式分配給員工，推動員工的創(chuàng)新智力資源轉(zhuǎn)化。雖然個體差異性變革型領(lǐng)導(dǎo)對圈內(nèi)人分配資源較多，對圈外人分配資源較少，但員工本質(zhì)上均獲得了資源，只是在量上有所差異。這一結(jié)論不僅表明資源公平性有利于啟發(fā)員工創(chuàng)新思維，而且中國圈子文化同樣有利于培養(yǎng)員工的創(chuàng)新意識，這符合中國圈子文化情景下的組織管理實(shí)踐。

圖3 環(huán)境特性在個體差異性變革型領(lǐng)導(dǎo)對領(lǐng)導(dǎo)-成員交換影響中的調(diào)節(jié)作用Figure 3 Moderating Effect of Environmental Characteristics on Individual Differentiated Transformational Leadership on Leader-member Exchange

(2)領(lǐng)導(dǎo)-成員交換在個體差異性變革型領(lǐng)導(dǎo)與員工創(chuàng)新行為間起中介作用，但在團(tuán)隊(duì)一致性變革型領(lǐng)導(dǎo)與員工創(chuàng)新行為間不起中介作用。這一結(jié)論與WANG et al.[26]的研究結(jié)論一致。在中國文化情景下，領(lǐng)導(dǎo)-成員交換始終代表著圈子成員劃分，領(lǐng)導(dǎo)者更傾向于將自身資源按照關(guān)系質(zhì)量進(jìn)行差異化配置，高質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)-成員交換關(guān)系的員工(圈內(nèi)人)可以從領(lǐng)導(dǎo)與員工資源互動過程中獲得更多資源，而低質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)-成員交換關(guān)系的員工(圈外人)獲得較少資源。但均衡分配資源的領(lǐng)導(dǎo)者并不需要經(jīng)過關(guān)系質(zhì)量劃分，直接進(jìn)行資源等額劃分即可。該結(jié)論拓展了關(guān)于本土化領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的研究視角，揭示了中國本土圈子劃分的合理性和必要性。

(3)環(huán)境動態(tài)性與環(huán)境競爭性交互項(xiàng)正向調(diào)節(jié)個體差異性變革型領(lǐng)導(dǎo)與員工創(chuàng)新行為間以領(lǐng)導(dǎo)-成員交換為中介的間接關(guān)系，且高環(huán)境動態(tài)性-高環(huán)境競爭性組合更能促進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)資源優(yōu)化配置。該結(jié)論彌補(bǔ)了已有研究僅考慮片面環(huán)境因素的不足，將JANSEN et al.[30]提出的復(fù)雜環(huán)境量化標(biāo)準(zhǔn)引入實(shí)證研究，全面揭示復(fù)雜環(huán)境下領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對創(chuàng)新智力資源轉(zhuǎn)化過程的邊界條件。

3.2 管理啟示

本研究結(jié)果對科技企業(yè)研發(fā)人員管理實(shí)踐具有以下啟示。

(1)均衡配置或適度不均衡配置組織資源均能在一定程度上促進(jìn)員工創(chuàng)新，但作用路徑有差異。一方面，若組織表現(xiàn)一致性領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，領(lǐng)導(dǎo)對員工一視同仁，則可以適當(dāng)降低對部分員工的工作需求和工作表現(xiàn)的關(guān)注，而更多關(guān)注或者將資源應(yīng)用于團(tuán)隊(duì)整體。另一方面，若組織表現(xiàn)差異性領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，領(lǐng)導(dǎo)則要增強(qiáng)與員工間的資源互動，如關(guān)注工作表現(xiàn)、表揚(yáng)工作行為等是典型的互動活動。同時，組織管理實(shí)踐發(fā)展表明，由于中國獨(dú)特圈子文化情景而造成的資源相對不均衡流動有利于員工創(chuàng)新，領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)團(tuán)隊(duì)成員特征和資源環(huán)境等不同情景選擇不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格更益于員工創(chuàng)新產(chǎn)出。

(2)目前環(huán)境不確定已然成為組織發(fā)展常態(tài)，而駕馭環(huán)境不確定性的關(guān)鍵且唯一路徑就是員工創(chuàng)新和激活個體活力。本研究發(fā)現(xiàn)環(huán)境因素可以強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)與員工間的資源轉(zhuǎn)化，且高度內(nèi)部動態(tài)性環(huán)境與高度外部競爭性環(huán)境組合更能推動領(lǐng)導(dǎo)與員工資源的轉(zhuǎn)化過程。同時，若組織管理資源有限，不能同時兼顧內(nèi)外部環(huán)境，那么低環(huán)境動態(tài)性-高環(huán)境競爭性組合更能推動資源的優(yōu)化配置，而高環(huán)境動態(tài)性-低環(huán)境競爭性組合不利于領(lǐng)導(dǎo)與員工間的資源轉(zhuǎn)化，即將組織資源優(yōu)先用于激活外部競爭性環(huán)境。

3.3 局限和展望

本研究存在兩方面局限，①采用橫截面數(shù)據(jù)，雖然本研究采用多種方法表明同源方差對研究結(jié)果不具重要影響，但ZWINGMANN et al.[48]研究發(fā)現(xiàn)，采用橫截面數(shù)據(jù)與采用縱貫數(shù)據(jù)的研究結(jié)論存在差異，因此建議后續(xù)研究采用多時點(diǎn)采樣設(shè)計。②研究數(shù)據(jù)僅來源于科技企業(yè)，未涉及其他行業(yè)，關(guān)于其結(jié)論普適性尚待驗(yàn)證，建議后續(xù)研究強(qiáng)化樣本代表性。