陸萍

摘要 探討目前社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心中層干部領(lǐng)導(dǎo)與執(zhí)行力缺失的原因。運(yùn)用角色定位、平級(jí)管理法、分層目標(biāo)管理法、PDCA循環(huán)管理法、激勵(lì)和培育等科學(xué)的管理方法來(lái)訓(xùn)練和培養(yǎng)中層干部的領(lǐng)導(dǎo)力和執(zhí)行力，在實(shí)踐中取得了很好的成效，中層干部的能力得到提升，管理團(tuán)隊(duì)的凝聚力進(jìn)一步增加，醫(yī)療質(zhì)量管理水平日益提高。提升中層干部的領(lǐng)導(dǎo)力和執(zhí)行力，對(duì)社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心的可持續(xù)發(fā)展意義重大，刻不容緩。

關(guān)鍵詞 社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心；中層干部；領(lǐng)導(dǎo)和執(zhí)行力

中層干部隊(duì)伍的能力直接影響到社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心決策的執(zhí)行和發(fā)展，提升中層干部的領(lǐng)導(dǎo)和執(zhí)行力，培養(yǎng)“德才兼?zhèn)洹钡闹袑痈刹筷?duì)伍，已經(jīng)成為越來(lái)越受關(guān)注的熱點(diǎn)問(wèn)題。

中層干部領(lǐng)導(dǎo)與執(zhí)行力現(xiàn)狀分析

中層干部是聯(lián)系領(lǐng)導(dǎo)層和職工的橋梁，是領(lǐng)導(dǎo)策略上傳下達(dá)的中樞紐帶，其重要性顯而易見(jiàn)。然而由于制度不健全、制度貫徹不力、責(zé)任意識(shí)不強(qiáng)等原因，中層干部的領(lǐng)導(dǎo)與執(zhí)行力與目前社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心所承擔(dān)的責(zé)任不相匹配，導(dǎo)致許多好的目標(biāo)與措施，無(wú)法落實(shí)到具體行動(dòng)上，甚至出現(xiàn)斷層的現(xiàn)象。中層干部成為了橫在管理層與基層之間的一堵墻，這直接導(dǎo)致一個(gè)中心缺乏生命力，任何決策和制度只是紙上談兵。這一現(xiàn)狀是一直困擾著社區(qū)中心管理層的重要問(wèn)題。

中層干部領(lǐng)導(dǎo)與執(zhí)行力缺失的原因分析

絕大多數(shù)中層干部擁有醫(yī)學(xué)教育背景，囚業(yè)務(wù)工作優(yōu)秀而走上管理崗位，專(zhuān)業(yè)的管理知識(shí)匱乏，管理方面的培養(yǎng)及訓(xùn)練也非常缺少。

中層干部既要做業(yè)務(wù)，又要做管理，存在著“業(yè)務(wù)與管理”兩方面兼顧，兩面都做不好的現(xiàn)狀。大多數(shù)中層干部將管理作為副業(yè)來(lái)抓，領(lǐng)導(dǎo)和執(zhí)行力自然都會(huì)大打折扣。

中層干部自己在努力摸索如何提高管理能力，一般的滿足于應(yīng)付日常任務(wù)，等積累了一定的管理經(jīng)驗(yàn)，已經(jīng)耗費(fèi)了大量的時(shí)間和精力。

從目前來(lái)看，絕大多數(shù)中層干部存在的問(wèn)題是想做但沒(méi)有一個(gè)正確的方法，缺乏一個(gè)好的老師能傳授其管理經(jīng)驗(yàn)，讓其少走彎路。

提升中層干部領(lǐng)導(dǎo)與執(zhí)行力的舉措

面對(duì)中層干部領(lǐng)導(dǎo)與執(zhí)行力的缺失現(xiàn)狀，我中心應(yīng)用各類(lèi)管理工具，提升中層干部的全方位能力，打造一支具有高效執(zhí)行力和領(lǐng)導(dǎo)力的管理團(tuán)隊(duì)。

角色定位讓中層干部明確自己的職責(zé)和任務(wù)：很多中層干部之所以做不好工作，關(guān)鍵是角色的錯(cuò)位。“上有老下有小，中間還有兄弟姐妹找”，這是對(duì)中層干部多維度角色的生動(dòng)描寫(xiě)，有些中層干部把自己錯(cuò)位成“辦事員”，事必躬親，造成“大樹(shù)底下寸草不生”的局面；有些中層干部錯(cuò)位成“官僚”，高高在上，以勢(shì)壓人；有些錯(cuò)位成“老好人”，犧牲原則，犧牲目標(biāo)。這些錯(cuò)位讓中層干部的管理難得人心、難以實(shí)施。我中心醫(yī)療管理?xiàng)l線對(duì)每個(gè)管理崗位制定了目標(biāo)責(zé)任書(shū)，明確每個(gè)崗位承擔(dān)的責(zé)任、管理的部門(mén)、年度要完成的目標(biāo)，讓大家心中有譜，有據(jù)可依。而每年年初務(wù)虛會(huì)議要講的就是中層干部的角色定位，作為下屬要對(duì)中心的總目標(biāo)負(fù)責(zé)，執(zhí)行上層領(lǐng)導(dǎo)的目標(biāo)任務(wù)；作為同事要互相尊重、理解、配合，互相補(bǔ)臺(tái)；作為上級(jí)要代表中心領(lǐng)導(dǎo)班子下達(dá)任務(wù)目標(biāo)，維護(hù)中心的整體利益，同時(shí)關(guān)心好、保護(hù)好、鞭策好每一名下屬。角色定位的擺正保證了中層干部起到應(yīng)有的橋梁和紐帶作用。

平級(jí)管理法讓管理團(tuán)隊(duì)分工合作充滿凝聚力：有句俗話“千條線萬(wàn)條線，落到基層一條線”，在管理上也是同樣。作為最基層的社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心上級(jí)的管理部門(mén)眾多，光醫(yī)療這部分就有醫(yī)政科、基層衛(wèi)生科、中醫(yī)管理科、衛(wèi)生監(jiān)督所、醫(yī)學(xué)會(huì)、醫(yī)保中心等大大小小十多個(gè)主管部門(mén)，這十多個(gè)部門(mén)主管的事務(wù)再加上內(nèi)部管理的條線，細(xì)細(xì)整理一下有70條以上，不理清、理順，今后的時(shí)間就只能忙于應(yīng)付了。我中心醫(yī)療管理?xiàng)l線目前有醫(yī)務(wù)科科長(zhǎng)、醫(yī)務(wù)科副科長(zhǎng)、總護(hù)士長(zhǎng)等兼職管理人員10名，這10名管理人員在聘任之初是上下級(jí)縱向的管理關(guān)系，但在內(nèi)部分工時(shí)都是按照平級(jí)分工，比如科長(zhǎng)是全科醫(yī)生，中心醫(yī)務(wù)科下屬的醫(yī)生都納入其統(tǒng)一管理；總護(hù)士長(zhǎng)、所有護(hù)士都?xì)w其管；副科長(zhǎng)是藥劑師，所有的醫(yī)技、藥房都由他統(tǒng)一管理。一個(gè)龐大的醫(yī)務(wù)科分成3塊管理板塊，3人各自管好自己的下屬，一副擔(dān)子3人挑，既減輕了各自的工作壓力，又提高了各自的管理效率。醫(yī)務(wù)科70多個(gè)管理?xiàng)l線，按照特色工作、重點(diǎn)工作、日常工作、社會(huì)工作分成四大塊，每個(gè)條線按照急重緩輕進(jìn)行分工，重點(diǎn)、難點(diǎn)工作由分管主任親自抓，日常工作按照崗位分至各位科組長(zhǎng)或者直接分解給基層員工，讓部分有能力、有想法的職工直接參與管理，形成共同管理、互幫互助的良好格局。

分層目標(biāo)管理法讓中層干部在繁雜的事務(wù)中理清思路：在中層干部角色定位和管理機(jī)制上理順之后，重要的是幫助中層干部理清管理思路，制定長(zhǎng)期以及階段的任務(wù)目標(biāo)。一項(xiàng)任務(wù)下達(dá)之后，讓主要的管理人員及組員親自參與工作目標(biāo)的制訂，這有利于激勵(lì)員工努力完成自己擬定的工作目標(biāo)，比如我中心老年護(hù)理病房建設(shè)，院部擬定了宏觀的“十二五”規(guī)劃，制定了每年的任務(wù)目標(biāo)，而階段或每年的任務(wù)目標(biāo)由主管病房的護(hù)士長(zhǎng)、病房負(fù)責(zé)人共同參與制定，這種制定的目標(biāo)來(lái)自于基層，更有可操作性。我中心護(hù)理病房開(kāi)設(shè)35張床位的目標(biāo)在1年內(nèi)均按期保質(zhì)保量完成，并得到了住院老人、家屬、社會(huì)的一致好評(píng)，關(guān)鍵也在于實(shí)施了分層目標(biāo)管理法，對(duì)下級(jí)采取完全信任的措施，采取參與式的管理，領(lǐng)導(dǎo)層把工作重點(diǎn)放在關(guān)心和了解人的需要上，放在提高集體榮譽(yù)感和使命感、培養(yǎng)員工的歸屬感和大局觀上，抓大放小，讓科室及中層干部自主控制和自我管理。這一管理方法在任務(wù)重、任務(wù)多的基層管理上作用顯而易見(jiàn)。

PDCA循環(huán)讓中層干部擁有管理的工具與手段：怎樣讓既定的目標(biāo)任務(wù)不打折扣地完成，擁有有效的管理工具是必不可少的。PDCA循環(huán)在醫(yī)療質(zhì)量的管理上，是非常卓有成效，我們對(duì)中層干部進(jìn)行了專(zhuān)題PDCA管理循環(huán)的培訓(xùn)，讓大家明確PDCA的8個(gè)步驟，分析現(xiàn)狀，找出題目；分析產(chǎn)生題目的原因；確認(rèn)要因；擬定措施、制定計(jì)劃；執(zhí)行措施、執(zhí)行計(jì)劃；檢查驗(yàn)證、評(píng)估效果；標(biāo)準(zhǔn)化，固定成績(jī)；處理遺留題目，所有遺留的題目自動(dòng)轉(zhuǎn)進(jìn)下一個(gè)PDCA循環(huán)，如此，周而復(fù)始，螺旋上升。初始大家都覺(jué)得非常麻煩，不愿使用，但幾次堅(jiān)持在幾個(gè)項(xiàng)目上取得成功后，大家使用的積極性油然而生，比如在門(mén)診病史質(zhì)量的提升上，幾個(gè)循環(huán)后質(zhì)量明顯提高，大家看到了成績(jī)和效果后，紛紛感到PDCA循環(huán)使我們的思想方法和工作步驟更加條理化、系統(tǒng)化、圖像化和科學(xué)化，是爬樓梯上升式的循環(huán)，每轉(zhuǎn)動(dòng)1周，質(zhì)量就提高1步，增加了中層干部管理的能力和手段。

激勵(lì)與培育讓中層管理團(tuán)隊(duì)充滿活力持續(xù)發(fā)展：激勵(lì)分為物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)，一項(xiàng)工作完成出色給予一定金額的獎(jiǎng)勵(lì)。在社會(huì)經(jīng)濟(jì)條件下，能調(diào)動(dòng)中層干部工作的積極性，而適宜的表?yè)P(yáng)或職稱(chēng)晉升傾斜等精神激勵(lì)是對(duì)中層干部工作的肯定，也能起到積極的作用。在我中心醫(yī)療條線管理干部的培育上，充分應(yīng)用了激勵(lì)的方法，在中層干部的選拔上優(yōu)先考慮有激情有思路的年輕人，3年來(lái)提拔了4名“80后”，1名“90后”走上管理崗位，雖然毫無(wú)管理經(jīng)驗(yàn)，但讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)充滿活力。通過(guò)手把手地教，經(jīng)常性的溝通，一有機(jī)會(huì)就外出培訓(xùn)學(xué)習(xí)，不到0.5年4名年輕同志都能獨(dú)當(dāng)一面，同時(shí)帶領(lǐng)分管科室的成員完成了各類(lèi)紛繁復(fù)雜的工作任務(wù)，整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)也充滿活力和持續(xù)發(fā)展力。

實(shí)施效果

通過(guò)3年多的實(shí)踐和科學(xué)的管理，中層干部整體能力得到了提升，管理逐漸向精細(xì)化、制度化、科學(xué)化轉(zhuǎn)變。

中層干部管理能力明顯提升：通過(guò)上述幾種科學(xué)管理方法的應(yīng)用，中層管理干部的能力都得到明顯提升，主要表現(xiàn)在能正確執(zhí)行中心的戰(zhàn)略目標(biāo)，將這些宏觀的目標(biāo)落實(shí)為具體的實(shí)施操作方案；溝通能力明顯提升，有能力說(shuō)明自己的意見(jiàn)，觀察別人的反應(yīng)，傾聽(tīng)別人的意見(jiàn)，并做好協(xié)調(diào)統(tǒng)一工作；領(lǐng)導(dǎo)力有了提升，大多有能力設(shè)計(jì)一個(gè)組織機(jī)構(gòu)，制定目標(biāo)、工作方法和相關(guān)制度，并組織實(shí)施；有了授權(quán)的意識(shí)，有能力將工作任務(wù)授權(quán)給另一名同事或下屬完成；在目前紛繁復(fù)雜的醫(yī)患關(guān)系及醫(yī)療背景下，能有效應(yīng)對(duì)，但在創(chuàng)新能力、激勵(lì)能力等方面還是有待于學(xué)習(xí)和提高。

中層團(tuán)隊(duì)凝聚力明顯提升：醫(yī)務(wù)科重大決策集體討論制度、目標(biāo)管理共同參與制度、每月月會(huì)制度、雙月走訪溝通制度。一系列管理制度的制定和有效實(shí)施，讓中層管理干部團(tuán)隊(duì)的凝聚力進(jìn)一步提升。主要表現(xiàn)在每接到一項(xiàng)任務(wù)，首先對(duì)任務(wù)進(jìn)行詳細(xì)解讀，理解其具體的目標(biāo)任務(wù)，共同討論制定目標(biāo)和責(zé)任分工，接著按照責(zé)任分工實(shí)施，每項(xiàng)工作的主要負(fù)責(zé)人會(huì)帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，按時(shí)盡心盡責(zé)地完成任務(wù)，原先推諉扯皮的現(xiàn)象基本消失；形成了集體的榮譽(yù)感和責(zé)任感，每項(xiàng)任務(wù)完成的成效和結(jié)果，都會(huì)被大家所關(guān)注、所重視；團(tuán)隊(duì)成員之間的關(guān)系和睦融洽，碰到其他科室的矛盾和糾紛，都會(huì)一起幫助解決。

醫(yī)療管理質(zhì)量明顯提升：隨著凝聚力的提升，中層干部將工作重心轉(zhuǎn)到了質(zhì)量管理，臨床專(zhuān)業(yè)質(zhì)控管理、科室醫(yī)療質(zhì)量管理、繼續(xù)教育管理、能力提升工程、醫(yī)保管理等質(zhì)量都有了明顯的提升。3年來(lái)，醫(yī)政整體的年終考核一直名列全區(qū)前列；臨床專(zhuān)業(yè)質(zhì)控條線成績(jī)穩(wěn)步提升，從原先的中下水平，提升到前三甲；更重要的是醫(yī)療糾紛和醫(yī)療差錯(cuò)逐步減少或杜絕，各科組管理能力和醫(yī)療質(zhì)量、細(xì)節(jié)管理等方面都有了長(zhǎng)足的進(jìn)步。

中層干部是醫(yī)院執(zhí)行的“腰”，是院領(lǐng)導(dǎo)的替身，是支持大腦的“脊梁”。實(shí)踐證明，運(yùn)用科學(xué)的管理理念和手段對(duì)中層干部進(jìn)行全面的帶教和培養(yǎng)，對(duì)管理的組織體系進(jìn)行變革，是能夠打造一個(gè)高效率、能戰(zhàn)斗的中層管理體系的。提高中層的管理和執(zhí)行力關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)層要有足夠的信心和時(shí)間來(lái)培育和訓(xùn)練團(tuán)隊(duì)，過(guò)程是痛苦的，但收獲卻是幸福的。提升中層能力，刻不容緩，大家要舍得花大力氣去抓。

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