徐蕓

【摘 要】全面預(yù)算管理是對企業(yè)的成熟與發(fā)展起著重大推進作用的管理系統(tǒng)，是提高企業(yè)內(nèi)部管理效率，促進企業(yè)整體發(fā)展，加強企業(yè)核心競爭力的一種主要方法。這個方法是從美國的成功企業(yè)引進的，目前國內(nèi)現(xiàn)代企業(yè)都開始實行了全面預(yù)算管理，并得到了高效的應(yīng)用且取得了一定的成效。文章通過分析我們企業(yè)在推行全面預(yù)算管理中存在的問題，從而更加深入地理解其在企業(yè)治理和戰(zhàn)略目標管理中發(fā)揮的重要作用，并提出相應(yīng)的措施，希望實現(xiàn)企業(yè)的長遠發(fā)展。

【關(guān)鍵詞】預(yù)算管理模式；現(xiàn)狀；措施；考核

一、企業(yè)全面預(yù)算管理的模式

預(yù)算管理是分析不同的市場環(huán)境，是根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段與規(guī)模，其預(yù)算管理模式是有差異的。必須結(jié)合著企業(yè)現(xiàn)階段自身發(fā)展的戰(zhàn)略目標，來制定其適合的預(yù)算管理模式。

1.以銷售為戰(zhàn)略導向的全面預(yù)算管理

以銷售規(guī)?？焖僭鲩L為企業(yè)目標戰(zhàn)略導向的，往往處于市場增長期，其預(yù)算管理模式體系主要包括：銷售規(guī)模預(yù)算、供應(yīng)規(guī)模預(yù)算、成本費用預(yù)算、扣非歸母凈利潤預(yù)算和現(xiàn)金流量預(yù)算。在階段性考核時主要以銷售收入作為核心指標考核。以銷售收入為核心目標的預(yù)算管理模式，其主要優(yōu)點有：符合市場需求，擴大競爭優(yōu)勢。有利于減少大量資金沉淀，從而提高資金使用效率最大化。有利于不斷擴大市場占有率，促使企業(yè)快速成長。其主要缺點有：一味地追求銷售規(guī)模造成商品開發(fā)過度，降低企業(yè)的品質(zhì)及信譽；過度偏重薄利多銷，忽略銷售毛利率，不利于提高企業(yè)利潤；盲目追求銷售業(yè)績放寬收款條款，或許出現(xiàn)過度賒銷增加企業(yè)壞賬損失，以上都不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。

2.以利潤為戰(zhàn)略導向的全面預(yù)算管理

以利潤最大化為企業(yè)目標戰(zhàn)略導向，其預(yù)算管理模式體系基本上等同于以銷售為核心的預(yù)算管理模式，關(guān)鍵就是能準確地預(yù)估扣非歸母凈利潤數(shù)值。主要包括扣非歸母凈利潤預(yù)算、銷售規(guī)模預(yù)算、成本費用預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算。企業(yè)以利潤最大化作為預(yù)算編制的核心，編制預(yù)算的出發(fā)點和考核的核心指標都是利潤。以扣非歸母凈利潤為戰(zhàn)略導向的預(yù)算管理模式，其主要優(yōu)點有：有助于企業(yè)管理模式的轉(zhuǎn)變，從直接管理到間接管理。有利于各層級、各中心、各部門明確工作目標，有利于增強企業(yè)的綜合盈利能力。其主要缺點有：導致企業(yè)引發(fā)極端的短期行為，只顧及預(yù)算年度的利潤目標達成；或者引發(fā)企業(yè)的冒險行為，只銷售高毛利商品，追求高額利潤，而偏離市場導向及消費者需求；甚至可能增加企業(yè)的財務(wù)風險和經(jīng)營風險，可能引發(fā)虛假操作，通過虛降成本，？虛增利潤等。以上都存在增加企業(yè)經(jīng)營風險。

3.以現(xiàn)金流量為戰(zhàn)略導向的全面預(yù)算管理

以現(xiàn)金流量為企業(yè)目標戰(zhàn)略導向，該時期的財務(wù)特征主要是大量應(yīng)收賬款收回。而做到監(jiān)管資金高效的收回、回籠的現(xiàn)金做到資金收益最大化等，都成為預(yù)算管理的重點。其預(yù)算管理模式體系主要包括：現(xiàn)金流量預(yù)算、經(jīng)營規(guī)模預(yù)算、資本運作預(yù)算、籌資預(yù)算。以現(xiàn)金流量為核心目標的預(yù)算管理模式，其主要優(yōu)點有：有助于增加資金流入；有利于控制資金的支出；有助于實現(xiàn)資金收支平衡；有利于盡快擺脫財務(wù)危機。其主要缺點有：預(yù)算中投入的資金較少，不利于企業(yè)高速發(fā)展；預(yù)算思想比較保守穩(wěn)健，可能錯失企業(yè)快速發(fā)展的良機。

二、企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的問題

目前企業(yè)在實行全面預(yù)算管理上雖然得到了普及，也獲得了顯著的成效。但在其實際實施過程中都或多或少的存在著問題，集中表現(xiàn)在以下幾方面：

1.全面預(yù)算編制方式單一？

期初預(yù)算編制既是整個預(yù)算管理的基礎(chǔ)，也是關(guān)鍵環(huán)節(jié)。采用什么編制方法對經(jīng)營目標的達成有著至關(guān)重要的影響，同時也對預(yù)算管理的效果有著直接的評估。預(yù)算編制的方法通常有：固定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動預(yù)算、零基預(yù)算和概率預(yù)算。多數(shù)企業(yè)采用歷史數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，根據(jù)戰(zhàn)略目標、經(jīng)營側(cè)重進行增量或減量的預(yù)算編制方法。其好處就是制定者編制簡便，與其他中心確認可以以歷史水平支持數(shù)據(jù)。但缺點是未考慮到客觀變化和市場因素，甚至是歷年偶發(fā)因素未合理被剔除考慮，導致預(yù)算的編制對未來不能起到真正的指導作用，其科學性和信賴度降低。

2.全面預(yù)算目標制定不夠合理

企業(yè)制定預(yù)算目標時，一般只關(guān)注當期的經(jīng)營目標，缺乏對長期戰(zhàn)略目標的考慮，只關(guān)注對營業(yè)收入、凈利潤、扣非歸母凈利等財務(wù)指標關(guān)注，忽視了企業(yè)持續(xù)經(jīng)營能力的銷售收入占比、毛利率、顧客滿意度、品質(zhì)不良率、等業(yè)務(wù)指標。企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展不僅僅體現(xiàn)在盈利能力，而更依賴于本身的核心競爭力、創(chuàng)新發(fā)展能力。在全面預(yù)算管理制定、執(zhí)行過程中，緊密圍繞戰(zhàn)略目標發(fā)揮其引領(lǐng)的作用。

3.全面預(yù)算執(zhí)行過程偏差

很多企業(yè)不重視預(yù)算控制分析報告，未能定期對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進行跟蹤統(tǒng)計、分析評價，只是單純的完成了預(yù)算編制工作。對目標值與實際數(shù)之間的、較大幅度偏差的指標，也未能及時分析經(jīng)營過程中產(chǎn)生偏差的原因，找到經(jīng)營管理中的問題，做及時的改進調(diào)整。這樣的預(yù)算管理流于形式，造成預(yù)算執(zhí)行力度不強，導致企業(yè)的預(yù)算目標難以達成。

4.全面預(yù)算考核激勵機制不完善

全面預(yù)算管理是企業(yè)各個中心部門、各個層級全程參與，是將最終預(yù)算編制結(jié)果由上至下分解至各中心各部門，落實到第一負責人。而后再將預(yù)算執(zhí)行效果由下至上匯總反饋的過程。事實上較多企業(yè)存在權(quán)責不明，對預(yù)算考核激勵機制不完善，管理過程中缺乏有效溝通和協(xié)調(diào)，甚至不明確自己的預(yù)算指標額度和職責權(quán)限。這樣不僅會降低預(yù)算的執(zhí)行效果，還會產(chǎn)生消極的工作態(tài)度。此外，企業(yè)的考核激勵機制不客觀、不規(guī)范、不科學，都會影響到完成既定的預(yù)算目標。

三、加強企業(yè)全面預(yù)算管理的措施

1.科學的制定全面預(yù)算管理體系

當下的市場環(huán)境是瞬息萬變的，企業(yè)要審時度勢根據(jù)市場變化定位本身的戰(zhàn)略發(fā)展目標，制定科學合理的預(yù)算編制方式。企業(yè)根據(jù)發(fā)展階段和業(yè)務(wù)特性綜合考慮各種預(yù)算方式的優(yōu)劣，甚至可以實現(xiàn)各種方式有效的結(jié)合，目的在于促使企業(yè)更長遠的發(fā)展。為了確保科學的全面預(yù)算管理，可以通過設(shè)立專門的部門，更專業(yè)的負責預(yù)算的具體編制、匯總、跟蹤、分析，起到預(yù)算管理的真正指導作用，最終實現(xiàn)企業(yè)的目標實現(xiàn)。

2.重視預(yù)算全面性、合理性

全面預(yù)算是集合銷售預(yù)算、費用預(yù)算、資金預(yù)算、投資預(yù)算、利潤預(yù)算等于一體的綜合性預(yù)算體系。預(yù)算內(nèi)容涉及業(yè)務(wù)開展、信息共享、技術(shù)支持、人力資源、財務(wù)資金等方面。盡管各種形式的預(yù)測最終呈現(xiàn)的形式是財務(wù)預(yù)算表，但其基礎(chǔ)支撐是來源于各個經(jīng)營指標、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。不是財務(wù)部門閉門造車產(chǎn)出，業(yè)務(wù)部門必須提供預(yù)測原則和計算方式。故全面預(yù)算編制流程基本為：預(yù)算管理委員會根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，下達預(yù)算目標；各中心部門按照預(yù)算目標和政策，提出詳細的預(yù)算方案上報；預(yù)算制定部門根據(jù)上報的預(yù)算方案進行審查、匯總，提出綜合平衡的建議；最終編制出企業(yè)財務(wù)預(yù)算方案，報預(yù)算管理層討論、審議、批準、下達執(zhí)行。

3.預(yù)算執(zhí)行過程跟蹤衡量糾偏

對企業(yè)而言，再科學、再精準的預(yù)算不被良好的執(zhí)行都是失效的。所以必須加強預(yù)算執(zhí)行過程中跟蹤分析，可以及時發(fā)現(xiàn)經(jīng)營過程中的異?；虼嬖诘膯栴}，糾正預(yù)算執(zhí)行中的偏差。對于預(yù)算外的事項或者是超出期初預(yù)算的事項，應(yīng)該客觀衡量其對企業(yè)的各環(huán)節(jié)影響，如果符合發(fā)展必要性的，也應(yīng)該有嚴格的預(yù)算追加制度和管理層的審批制度，確保企業(yè)整體的預(yù)算目標達成不受太多影響。

4.落實全面預(yù)算考核激勵機制

（1）預(yù)算目標層層分解落實，達到企業(yè)每個中心、每個部門都明確自己對應(yīng)的預(yù)算目標，并將實際的工作績效與預(yù)算目標橫向匹配考核。并確定責任歸屬與相應(yīng)的績效獎懲方式掛鉤，體現(xiàn)出較公平公正、合理客觀的約束與激勵方式。（2）企業(yè)通過結(jié)合量化核心指標和定性指標，季度性對預(yù)算執(zhí)行中心進行考核，對達成目標的中心和員工給予獎勵，增加員工工作的積極性和主動性，增強員工的成就感。（3）第一責任人及部門業(yè)務(wù)骨干設(shè)定獎懲方案，以年度經(jīng)營目標為依據(jù)，設(shè)定確保目標和挑戰(zhàn)目標。整個企業(yè)達成年度預(yù)算目標，中心完成確保指標的給予常規(guī)獎勵系數(shù)的貨幣式激勵，完成挑戰(zhàn)目標的給予超額獎勵系數(shù)的貨幣式激勵。以提高整個團隊經(jīng)營者和業(yè)務(wù)骨干的積極性。

四、結(jié)束語

全面預(yù)算管理是以達成企業(yè)戰(zhàn)略為最終目標，是企業(yè)管理的重要組成部分，是提升企業(yè)運營質(zhì)量效益，是提高企業(yè)核心競爭力，促使企業(yè)快速發(fā)展有著至關(guān)重要的意義。

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