周 菁

在“大數(shù)據(jù)”時代，如何調(diào)整財務(wù)管理模式以適應(yīng)時代發(fā)展已成為企業(yè)集團(tuán)必須研究的課題。由于傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式未能有效滿足本集團(tuán)擴張策略的需要，暴露出規(guī)模不經(jīng)濟、運行成本高效率低、母子公司信息不對稱和集團(tuán)管控和協(xié)調(diào)難度大等劣勢，急切需要財務(wù)轉(zhuǎn)型和財務(wù)管理能力的提升，從而財務(wù)共享模式（FSS）應(yīng)運而生。目前我國在應(yīng)用FSS的成效遠(yuǎn)低于歐美企業(yè)，針對FSS沒有一套完整的理論體系，如果僅僅依靠外國公司的實際應(yīng)用經(jīng)驗，缺乏對中國國情和集團(tuán)自身情況的考慮，很難達(dá)到預(yù)期的結(jié)果。本文通過海爾集團(tuán)案例分析，總結(jié)了建立財務(wù)共享模式過程的要點，并為后續(xù)公司的運用及改良提供了參考和指導(dǎo)。

一、財務(wù)共享服務(wù)概念及效用分析

財務(wù)共享服務(wù)是一個企業(yè)集團(tuán)通過共享服務(wù)中心（FSSC）集中與處理各下屬基礎(chǔ)業(yè)務(wù)機構(gòu)和子公司的財務(wù)處理有關(guān)的工作，或?qū)Σ煌貐^(qū)業(yè)務(wù)量大和附加值低的重復(fù)財會業(yè)務(wù)進(jìn)行集中處理。因為在傳統(tǒng)財務(wù)管理模式下，分支機構(gòu)的財務(wù)信息系統(tǒng)異構(gòu)，導(dǎo)致母子公司之間財務(wù)透明度低，信息溝通不順暢，財務(wù)共享服務(wù)模式啟用后，可以有效加強分支機構(gòu)的監(jiān)督管控，形成規(guī)模經(jīng)濟，降低交易成本，創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。

而海爾財務(wù)管理模式比一般企業(yè)財務(wù)管理模式更加豐富和復(fù)雜，因此在財務(wù)集權(quán)和分權(quán)問題需要謹(jǐn)慎研究。如果注重監(jiān)管，加強財務(wù)集權(quán)，則容易導(dǎo)致審批環(huán)節(jié)冗長、決策效率低下、對市場變化反映遲鈍；如果把重點放在財務(wù)分權(quán)上，很容易導(dǎo)致母子公司的信息不對稱、管理失控和組織解體，無法形成集團(tuán)合力。因此，海爾嘗試采用能將集權(quán)和分權(quán)有機融合的財務(wù)共享服務(wù)來解決此問題。

二、相關(guān)文獻(xiàn)綜述

近年來，國內(nèi)集團(tuán)企業(yè)掀起向財務(wù)共享模式轉(zhuǎn)型的浪潮，為學(xué)術(shù)界提供了充分的案例進(jìn)行研究。胡俊娣（2016）指出部分企業(yè)未充分認(rèn)識財務(wù)共享的經(jīng)濟效益，使財務(wù)共享影響企業(yè)發(fā)展，提出使用FSSC與核心業(yè)務(wù)整合更適合國內(nèi)企業(yè)發(fā)展。孫文忠（2017）研究多個企業(yè)應(yīng)用財務(wù)共享模式案例明確采用科學(xué)的績效考核工具的重要性，既能準(zhǔn)確衡量財務(wù)共享中心的運營效果，又能充分調(diào)動員工轉(zhuǎn)型積極性。趙潔（2017）提出，使用財務(wù)共享服務(wù)過程中，企業(yè)存在管理層缺乏對財務(wù)共享服務(wù)的認(rèn)識、財務(wù)人員崗位與業(yè)務(wù)脫節(jié)和信息安全與核算風(fēng)險提高等問題。

通過研讀國內(nèi)相關(guān)文獻(xiàn)，筆者認(rèn)為企業(yè)集團(tuán)啟用財務(wù)共享模式到對其使用效果評價階段都應(yīng)遵循適應(yīng)性原則，充分獲取上層管理人員的關(guān)注，調(diào)整具體措施使基層業(yè)務(wù)人員適應(yīng)，達(dá)到在流程再造、技術(shù)支持和人員轉(zhuǎn)型都適應(yīng)本集團(tuán)需求的效果。

三、海爾集團(tuán)案例分析

(一)海爾集團(tuán)基本情況

海爾集團(tuán)是全球最大的白色家電品牌之一。目前已擁有10大研發(fā)中心，24個工業(yè)園區(qū)，108個制造中心，66個營銷中心和143330個銷售網(wǎng)點。成功進(jìn)入歐美十大家電連鎖渠道，累計已銷售數(shù)以億計的差異化優(yōu)質(zhì)家電產(chǎn)品，并實現(xiàn)了設(shè)計、制造、營銷的“三位一體”網(wǎng)絡(luò)布局。

(二)海爾構(gòu)建“中國特色”的財務(wù)管理模式

為確?！叭蚧睉?zhàn)略順利實施，海爾集團(tuán)于2006年至2007年間以共享服務(wù)為切入點進(jìn)行了一系列財務(wù)改革，從在財務(wù)管理部試點改革拓展到國內(nèi)47家子公司實施財務(wù)轉(zhuǎn)型，使財務(wù)管理效率提升和與集團(tuán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型適配。

1.組織變革：組織結(jié)構(gòu)扁平化，形成“倒三角”結(jié)構(gòu)

只有組織結(jié)構(gòu)符合戰(zhàn)略發(fā)展要求，才能獲得預(yù)期成效。2006年，海爾正式步入全球化戰(zhàn)略時期，其財務(wù)團(tuán)隊擺脫傳統(tǒng)管理思維，以財務(wù)共享為契機改變財務(wù)管理模式，通過對自身優(yōu)劣勢進(jìn)行充分研究，重置各部門的職責(zé)，減少降低組織冗余的影響。為了解決規(guī)模增大和層級過多的“大企業(yè)”病，從傳統(tǒng)上傳下達(dá)的“正三角”模式轉(zhuǎn)變?yōu)樯霞墳橄录壧峁┵Y源的“倒三角”模式，這種顛倒的組織架構(gòu)使集團(tuán)對市場的靈敏度提高，使一線員工發(fā)揮更多主動性，進(jìn)而有效地滿足客戶的特殊化和碎片化需求。轉(zhuǎn)型初期，海爾財務(wù)部門將原先分散在各業(yè)務(wù)部門的交易核算業(yè)務(wù)集中，按3:2:5重新劃分財務(wù)人員的職責(zé)，并設(shè)立了青島財務(wù)共享服務(wù)中心進(jìn)行試點改革。至2009年，隨著信息技術(shù)系統(tǒng)的建設(shè)，集團(tuán)落實了整個財務(wù)核算系統(tǒng)的共享，國內(nèi)42個銷售中心實現(xiàn)了財務(wù)共享。

2.信息支撐：建立財務(wù)共享中心，推廣“云端辦公”

分散的財務(wù)核算及管理模式的形成導(dǎo)致高成本和低效率，并且本集團(tuán)對其基層業(yè)務(wù)單位和子公司監(jiān)控能力較差。為了更好地實現(xiàn)規(guī)?；?、標(biāo)準(zhǔn)化的信息處理目標(biāo)，首先，海爾首先建立了財務(wù)信息系統(tǒng)平臺——財務(wù)共享中心，集中財務(wù)會計業(yè)務(wù)，梳理和篩選11個模塊，有效實現(xiàn)了財務(wù)會計流程化、會計語言和會計報表的整合統(tǒng)一。其次，海爾利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)開發(fā)了云工作平臺，通過共享中心發(fā)布的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則，各子（分）公司財務(wù)人員能夠按照統(tǒng)一的操作手冊和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行操作，同一個事務(wù)在同一個組織內(nèi)的財務(wù)核算過程中被標(biāo)準(zhǔn)化和信息化，從而產(chǎn)生高質(zhì)量的數(shù)據(jù)信息，使集團(tuán)管控加強和財務(wù)管理效率提升，信息透明度提高，真正實現(xiàn)FSSC的經(jīng)濟規(guī)模效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)。

3.人員轉(zhuǎn)型：財務(wù)角色轉(zhuǎn)變，人力資源再分配

財務(wù)轉(zhuǎn)型下的海爾，為達(dá)到員工與企業(yè)的雙贏，推行“人單合一”雙贏模式，使每位員工成為自驅(qū)動、自轉(zhuǎn)動、自創(chuàng)新的自主經(jīng)營體。目前海爾的財務(wù)人員有三個轉(zhuǎn)型方向：趨向財務(wù)管理的戰(zhàn)略財務(wù)、趨向財務(wù)會計的共享財務(wù)和趨向管理會計的業(yè)務(wù)財務(wù)。海爾逐漸將集團(tuán)的財務(wù)人員數(shù)量由約1400人縮減至約1040人，負(fù)責(zé)會計核算的約1100名員工經(jīng)轉(zhuǎn)型后減少到約240人，而原本約300人的負(fù)責(zé)財務(wù)管理人員增加到約800人。目前80%的財務(wù)人員角色已經(jīng)從簡單的會計轉(zhuǎn)移到?jīng)Q策支持者和推動業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)人，促使集團(tuán)內(nèi)部人力資源的再分配。

四、海爾財務(wù)共享模式對提高公司理財水平的有益啟示

海爾建設(shè)創(chuàng)新財務(wù)管理模式歷程已成為激勵許多國內(nèi)企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行改革創(chuàng)新的典范，實現(xiàn)了FSS在互聯(lián)網(wǎng)時代的再升級。研究海爾集團(tuán)的財務(wù)共享模式，對于提高集團(tuán)公司的財務(wù)管理水平，具有重要的啟迪作用。集團(tuán)企業(yè)在實施財務(wù)共享模式時，應(yīng)當(dāng)注意以下方面的問題：

(一)財務(wù)管理模式定制化，慎重選擇實施方式

隨著“互聯(lián)網(wǎng)+”和大數(shù)據(jù)時代的到來，規(guī)模日趨擴大的企業(yè)可能將會面臨運營成本過高而運作效率變低、財務(wù)組織架構(gòu)職能職責(zé)混亂和內(nèi)部控制制度難以有效落地等管理問題。由于變革的過程應(yīng)是循序漸進(jìn)且逐步實施的，企業(yè)要充分考慮自身組織結(jié)構(gòu)，業(yè)務(wù)特性，管理策略等因素。選擇符合公司目前發(fā)展?fàn)顩r的實施方式，實現(xiàn)業(yè)務(wù)平穩(wěn)過渡。在FSS實施初期，海爾實施了試點計劃，選擇業(yè)務(wù)規(guī)模最大的重慶園區(qū)作為試點模板，通過對重慶模板的研究，由點到面，將成功模式復(fù)制到其他園區(qū)，以進(jìn)一步推進(jìn)財務(wù)共享轉(zhuǎn)型。筆者認(rèn)為，此時公司應(yīng)成立專家小組，研究內(nèi)部問題的根源，利用財務(wù)共享服務(wù)，及時實施財務(wù)管理模式的變革。不應(yīng)簡單地復(fù)制其他公司現(xiàn)有的經(jīng)驗，應(yīng)如同海爾“中國特色”的FSS一般定制適配的財務(wù)管理模式。

(二)優(yōu)化財務(wù)共享中心，建立SSC門戶網(wǎng)站

構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心的道路上，首先，應(yīng)制定統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，遵從通用化和簡單化等原則，將會計附件按照原始憑證類型進(jìn)行分類，做到集團(tuán)內(nèi)模板標(biāo)準(zhǔn)、要素統(tǒng)一。其次，在建設(shè)的信息系統(tǒng)時，F(xiàn)SSC每天都需將大量業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)處理為統(tǒng)一的財務(wù)信息，如果各系統(tǒng)間的關(guān)聯(lián)性和信息共享性較差，需要手工傳遞數(shù)據(jù)予以輔助，則難以保證數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性和時效性和達(dá)到提升財務(wù)運作效率的效果。因此，筆者認(rèn)為，企業(yè)必須注重各種信息技術(shù)整合，配合大型數(shù)據(jù)庫，使數(shù)據(jù)可以為大多數(shù)人共享，同時方便管理。再者，注重落地實施應(yīng)得到高層領(lǐng)導(dǎo)的支持與各層級員工溝通，持續(xù)優(yōu)化財務(wù)共享服務(wù)，建立統(tǒng)一SSC門戶加強使用界面的可操作性與可理解性，便于員工識別并快速完成工作，減少流程的滯壓。

(三)重視人員配置與考核，培養(yǎng)財務(wù)類復(fù)合型人才

在實施新型財務(wù)管理模式后，財務(wù)工作被逐漸細(xì)化，為有效利用財務(wù)共享中心，企業(yè)應(yīng)財務(wù)人員進(jìn)行集中培訓(xùn)所需的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)和制度，強化流程管理意識，形成流程管理文化的氛圍。由于財務(wù)人員的角色在財務(wù)分享模式下趨于變得更加復(fù)雜和專業(yè)化，企業(yè)和財務(wù)人員都必須充分適應(yīng)變化。首先，企業(yè)應(yīng)建立全方位評價指標(biāo)體系，在基層和中高層的共同努力下，將對員工的業(yè)績考核涵蓋組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)、工作方式、流程與標(biāo)準(zhǔn)，并可以使用平衡計分卡等方法從多個角度評估員工業(yè)績，并在不斷變化的內(nèi)外部環(huán)境下不斷的進(jìn)行調(diào)整，保持企業(yè)運營的靈活度，達(dá)到績效最客觀和最真實的評估效果，提高員工積極性和創(chuàng)造性。其次，財務(wù)人員一方面要履行崗位職責(zé)做好本職工作，一方面要注重綜合素質(zhì)的提升，努力爭做復(fù)合型人才。