楊易 保利財(cái)務(wù)有限公司

一、由資金管理轉(zhuǎn)變?yōu)樗編焓劫Y金資源整合的必要性

利率市場(chǎng)化背景下，在大型集團(tuán)公司發(fā)展走出去戰(zhàn)略和探究產(chǎn)融結(jié)合的進(jìn)程中，其面臨著全新的財(cái)務(wù)管理環(huán)境。股權(quán)結(jié)構(gòu)、股權(quán)控制關(guān)系、母子公司層級(jí)較為復(fù)雜，使得目前大集團(tuán)公司在資金管理上存在著職能定位不清晰、權(quán)責(zé)關(guān)系不明確、資金集中管理松散等問題，集團(tuán)層面對(duì)下屬成員單位的財(cái)務(wù)活動(dòng)缺乏有效的監(jiān)管、監(jiān)督和控制，各版塊、平臺(tái)公司從自身利益出發(fā)也不愿意從集團(tuán)的戰(zhàn)略高度統(tǒng)一安排投融資活動(dòng)。另外，由于集團(tuán)內(nèi)部沒有一個(gè)整體性、強(qiáng)有力的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)支撐，也使得集團(tuán)在母公司高度上對(duì)成員單位資金監(jiān)管不足，體現(xiàn)為集團(tuán)公司對(duì)下屬成員單位的指導(dǎo)乏力、獲得財(cái)務(wù)信息不及時(shí)不準(zhǔn)確、對(duì)下屬企業(yè)資金管理的操作風(fēng)險(xiǎn)不能有效控制。具體地，現(xiàn)階段集團(tuán)資金管理的主要問題以及向司庫轉(zhuǎn)變的必要性，有如下幾點(diǎn)：

（一）資金管理主體多元。一般大型企業(yè)集團(tuán)采用集團(tuán)財(cái)務(wù)部和財(cái)務(wù)公司雙主體模式進(jìn)行內(nèi)部資金管理，其運(yùn)作形式大致如下：集團(tuán)財(cái)務(wù)部根據(jù)各子公司的分解資本預(yù)算與經(jīng)營預(yù)算判斷年內(nèi)各月的現(xiàn)金流量情況，制定整體的投融資計(jì)劃，并據(jù)此計(jì)算各單位存入財(cái)務(wù)公司的存款金額的資金歸集度考核指標(biāo)；同時(shí)各資金盈余的子公司也參照財(cái)務(wù)公司請(qǐng)求計(jì)算年度各月存款金額。在存款金額與其它資金來源大體清晰的情況下，財(cái)務(wù)公司綜合負(fù)債總額、利率敞口、盈利目標(biāo)、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、監(jiān)管政策等因素，制定信貸、證券投資、貨幣資金等資產(chǎn)項(xiàng)目的配置計(jì)劃。

雙主體模式的問題在于集團(tuán)內(nèi)各子公司的資金情況會(huì)因具體的經(jīng)濟(jì)環(huán)境、經(jīng)營情況、項(xiàng)目進(jìn)展等諸多年度預(yù)算時(shí)無法預(yù)期的原因發(fā)生大幅度的波動(dòng)，此時(shí)集團(tuán)財(cái)務(wù)部或子公司會(huì)從保證自身資金流的角度出發(fā)，解除、收回其在財(cái)務(wù)公司的存款，極端情況下構(gòu)成財(cái)務(wù)公司的流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。因此，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)使得雙主體在職能分工、人員配置、積極性調(diào)動(dòng)等方面都將面臨一定的困難，也必然帶來對(duì)資金這種珍貴資源的浪費(fèi)。這種方式可以進(jìn)化為以依托財(cái)務(wù)公司為資金資源整合主體的司庫。

（二）資金管理模式相對(duì)松散。由于大集團(tuán)內(nèi)部成員單位眾多，不同主業(yè)版塊的自身股權(quán)結(jié)構(gòu)、經(jīng)營情況和歷史路徑的個(gè)性，使得很難短時(shí)間內(nèi)思想統(tǒng)一，同時(shí)集團(tuán)本級(jí)的管理決策能力、財(cái)務(wù)公司的平臺(tái)支持水平還需要進(jìn)一步提高，因此，現(xiàn)行的相對(duì)集中模式的階段性成果面對(duì)收支較大的業(yè)務(wù)版塊（比如房地產(chǎn)行業(yè)）以及合資公司尚在執(zhí)行松散管理模式的難題，尚需進(jìn)一步努力跨越至高度集中的司庫模式。

以實(shí)際操作為例，如今的模式下成員單位在財(cái)務(wù)公司和銀行都開立賬戶，可以選擇一個(gè)或多個(gè)銀行賬戶與財(cái)務(wù)公司賬戶建立直聯(lián)，并對(duì)該銀行賬戶自行設(shè)定留存額度，超額資金日終自動(dòng)上收至財(cái)務(wù)公司，實(shí)現(xiàn)資金歸集，對(duì)于大額付款從財(cái)務(wù)公司賬戶支出時(shí)，由財(cái)務(wù)公司負(fù)責(zé)協(xié)助復(fù)核付款審批手續(xù)是否齊全，控制資金風(fēng)險(xiǎn)。此種模式的特點(diǎn)在于滿足了不同成員單位的個(gè)性需求，利于初步資金歸集的推廣：財(cái)務(wù)公司在銀行的賬戶、成員單位在銀行的賬戶是各自獨(dú)立的，只需通過三方協(xié)議建立直聯(lián)關(guān)系即可，基本結(jié)算戶和一般結(jié)算戶都無法限制其收支，對(duì)于現(xiàn)今一家成員單位具備數(shù)個(gè)銀行賬戶的情況是強(qiáng)有力的支持，同時(shí)也可支持其只開一個(gè)基本結(jié)算戶的理想狀態(tài)，此時(shí)基本結(jié)算賬戶還可以作為成員單位日常開支戶的使用，依托當(dāng)?shù)劂y行實(shí)現(xiàn)取現(xiàn)、多筆小額支付和大額對(duì)私支付等財(cái)務(wù)公司無法實(shí)現(xiàn)的結(jié)算功能，用一個(gè)賬戶實(shí)現(xiàn)了兩種功能。然而這種模式的局限性在于支持成員單位在銀行開設(shè)多個(gè)賬戶卻并不都與財(cái)務(wù)公司賬戶建立直聯(lián)關(guān)系，這與司庫式資金資源整合中的加強(qiáng)賬戶管理的初衷相違背，且即使直連賬戶也由成員單位自行設(shè)定其留存額度，不能實(shí)現(xiàn)資金的高度集中，不利于集團(tuán)對(duì)資金資源的監(jiān)控和管理，也不能在金融市場(chǎng)上形成合力，爭取規(guī)模優(yōu)勢(shì)。

（三）資金資源動(dòng)向信息不完全。資金資源動(dòng)向反映了現(xiàn)金流在某一期間的動(dòng)態(tài)情況以及各流向之間的內(nèi)部聯(lián)系或各流向與生產(chǎn)經(jīng)營的內(nèi)在聯(lián)系，是反映生產(chǎn)經(jīng)營所需要的基本資金資源循環(huán)往復(fù)周轉(zhuǎn)的資金鏈條，主要由投入、運(yùn)營和回籠三部分構(gòu)成。具體地，集團(tuán)內(nèi)部各主業(yè)版塊的資金資源動(dòng)向或資金鏈條就表現(xiàn)為股東或債權(quán)人投入、企業(yè)經(jīng)營、產(chǎn)品銷售或資金增值的循環(huán)往復(fù)、環(huán)環(huán)相扣的過程，且這一信息不僅各企業(yè)、各平臺(tái)公司需要聊熟于心，集團(tuán)母公司也需要對(duì)整體的資金動(dòng)向享有及時(shí)而準(zhǔn)確的掌控，進(jìn)而帶來決策的時(shí)效性和正確性。

（四）資金資源整合意識(shí)淡泊、管控松散乏力。作為一個(gè)完整的企業(yè)集團(tuán)，集團(tuán)母公司與各法人主體、各法人主體之間相互存在著資本關(guān)聯(lián)，若能夠在這種關(guān)聯(lián)內(nèi)部構(gòu)建有效的資本市場(chǎng)，從效率和成本上均要使內(nèi)部法人主體獲得優(yōu)于外部資本市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)，提升集團(tuán)整體效益。目前的模式下，集團(tuán)成員單位構(gòu)成復(fù)雜，利益相關(guān)者眾多，各法人主體的重要財(cái)務(wù)事項(xiàng)往往缺乏集團(tuán)層面的指導(dǎo)與統(tǒng)一安排，甚至在戰(zhàn)略層面的投資、籌資活動(dòng)的整體發(fā)展，不少平臺(tái)公司也希望通過自身渠道規(guī)避集團(tuán)公司的監(jiān)管，對(duì)資金資源整合效用的理解不夠深入，自我利益和自由意愿尚需要時(shí)間和事件來消化，也由于集團(tuán)財(cái)務(wù)部人力物力有限，在缺乏科學(xué)有效管理機(jī)制和工具的現(xiàn)狀下難以逐一按照制度對(duì)各法人主體的重要財(cái)務(wù)事項(xiàng)進(jìn)行有效監(jiān)管與審計(jì)，尚無法規(guī)避各法人主體多頭資本市場(chǎng)交易帶來的高成本、低效率的問題。

二、引入司庫式資金資源管理的路徑規(guī)劃

（一）財(cái)務(wù)公司是集團(tuán)實(shí)施司庫的最佳平臺(tái)。從實(shí)踐中看，集團(tuán)企業(yè)要實(shí)現(xiàn)司庫管理職能，除總部司庫部門外還需要有一些實(shí)施或操作的平臺(tái)，集中模式的司庫管理一共有五種平臺(tái)形式：現(xiàn)金池管理、支付/歸集工廠模式、共享服務(wù)中心、國際司庫中心和內(nèi)部銀行。其中，“內(nèi)部銀行”平臺(tái)因其具有一般銀行的金融屬性，其司庫管理功能更為強(qiáng)大，幾乎可以說是上述幾類平臺(tái)的綜合體，對(duì)信息系統(tǒng)和標(biāo)準(zhǔn)化的要求更高，在削減成本、整合銀行關(guān)系、提高資金控制力和管理運(yùn)營效率以及強(qiáng)化現(xiàn)金及流動(dòng)性管理等方面都有很強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)。內(nèi)部銀行持有金融牌照，受當(dāng)?shù)亟鹑诒O(jiān)管部門監(jiān)管，主要職責(zé)包括發(fā)放集團(tuán)成員單位貸款、支付結(jié)算、流動(dòng)性管理和投融資以及集團(tuán)內(nèi)部頭寸管理、外匯及風(fēng)險(xiǎn)管理、提供財(cái)務(wù)顧問服務(wù)等等。央企財(cái)務(wù)公司的這種“內(nèi)部銀行”先天優(yōu)勢(shì)，理所應(yīng)當(dāng)?shù)厥蛊涑蔀榧瘓F(tuán)實(shí)現(xiàn)司庫管理目標(biāo)的最佳平臺(tái)。

（二）立足財(cái)務(wù)公司現(xiàn)狀，步入司庫之路。資金管理是一種狹義的企業(yè)司庫管理概念，是傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理職能，目標(biāo)是滿足企業(yè)流動(dòng)性需求，尤其是避免逾期償還債務(wù)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，更多地發(fā)揮后臺(tái)支持的部門角色；而司庫管理是廣義的資金管理概念，它更加具有戰(zhàn)略導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)創(chuàng)造價(jià)值的理念，目標(biāo)是為管理層實(shí)現(xiàn)整體財(cái)務(wù)目標(biāo)而提供必要的資金和信息支持，并財(cái)務(wù)和運(yùn)營中識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)，以全局乃至全球的視野管理企業(yè)、監(jiān)控企業(yè)現(xiàn)金流。

目前模式下，財(cái)務(wù)公司協(xié)助集團(tuán)財(cái)務(wù)部承擔(dān)了一部分傳統(tǒng)的資金管理職能，但其角色特點(diǎn)僅是充當(dāng)了操作層面的職能，解決了信息孤島、投融資約束存貸雙高的部分問題，但其缺乏人力、組織、控制、績效等方面的管理職能，更缺乏戰(zhàn)略高度，容易造成監(jiān)控乏力、各自為戰(zhàn)、大量而不增值的現(xiàn)象，因此其運(yùn)作還很不成熟。司庫基于現(xiàn)有財(cái)務(wù)公司業(yè)務(wù)操作職能與基礎(chǔ)服務(wù)職能，并不否定原有的資金集中管理模式，但它從更高的戰(zhàn)略決策層面為集團(tuán)全面管控金融資源、優(yōu)化金融資源配置、防范資金集中管理的風(fēng)險(xiǎn)提供支持，它改變了原有資金管理組織架構(gòu)，是與完善的會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)相匹配的資金管理體系：戰(zhàn)略與決策支持層、業(yè)務(wù)操作層、基礎(chǔ)服務(wù)層。這種集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的資金集中管理模式顯然與目前分權(quán)為主的財(cái)務(wù)公司模式存在較大差別。借鑒中石油集團(tuán)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，在建立司庫的道路上，立足財(cái)務(wù)公司平臺(tái)，還需要從以下幾個(gè)維度付之努力：

1.理念創(chuàng)新。最基本的司庫管理目標(biāo)：保證集團(tuán)總部與價(jià)值鏈上的分子公司戰(zhàn)略達(dá)成共識(shí)；使集團(tuán)在全球合理配置資源；使集團(tuán)在幻變的國際金融環(huán)境下有效控制風(fēng)險(xiǎn)；使集團(tuán)可對(duì)分布于全球的金融資產(chǎn)進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控。其具體管理內(nèi)容有：流動(dòng)性管理；融資管理；投資管理與風(fēng)險(xiǎn)管理。2.以內(nèi)部資本市場(chǎng)的建立為例，從制度設(shè)計(jì)、流程優(yōu)化和信息系統(tǒng)三方面描述資金管理模式的進(jìn)化過程。3.建立司庫的必要保障因素。最后，想在這里強(qiáng)調(diào)一下司庫建設(shè)的推動(dòng)與最終成功，需要這樣幾點(diǎn)必要的保障措施：

集團(tuán)決策層與管理層的支持。一般而言，集團(tuán)決策層是實(shí)施司庫式資金資源管理的保障，而管理層是實(shí)施本項(xiàng)重大管理模式變革的智囊團(tuán)。集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)要從戰(zhàn)略角度看待司庫式資金資源管理的建立與實(shí)施，這是伴隨走出去戰(zhàn)略的國際化發(fā)展道路上的必行之路，要深入領(lǐng)會(huì)其資金資源整合思想，充分調(diào)動(dòng)各種資源力量，悉心培養(yǎng)人才，為切實(shí)提高集團(tuán)資金資源整合能力付出辛苦。

強(qiáng)大的信息系統(tǒng)支持。司庫式資金資源管理模式對(duì)內(nèi)面向集團(tuán)總部、財(cái)務(wù)公司和全部成員企業(yè)，對(duì)外涉及各個(gè)銀行、證券公司等多類金融機(jī)構(gòu)，業(yè)務(wù)功能涵蓋結(jié)算集中、資金集中、籌融資與投資理財(cái)，管理范圍涉及資金監(jiān)控、風(fēng)險(xiǎn)管理、預(yù)算管理、定價(jià)管理等，在縱橫交互復(fù)雜的龐大管理體系內(nèi)，必然需要強(qiáng)大的信息系統(tǒng)支持其有效運(yùn)轉(zhuǎn)。

管理制度的支持。如果說信息系統(tǒng)是硬件支持，那么一套科學(xué)、高效的管理制度就是強(qiáng)有力的軟件支持，能夠保證各項(xiàng)工作高效、協(xié)同開展。制度保障有以下必要點(diǎn)：統(tǒng)一銀行關(guān)系管理，安排統(tǒng)一融資和結(jié)算事項(xiàng)，以提高集團(tuán)整體資金議價(jià)能力；統(tǒng)一支付共享服務(wù)平臺(tái)，為有效降低成員單位運(yùn)作成本，各成員單位費(fèi)用支付業(yè)務(wù)均由該平臺(tái)統(tǒng)一支付結(jié)算。

相關(guān)人員的培訓(xùn)。司庫還要求人員的專業(yè)化素質(zhì)，其所涉及的資金監(jiān)控、風(fēng)險(xiǎn)管理與投融資領(lǐng)域，因涉及到大量的分析與專業(yè)判斷，需要專業(yè)化、素質(zhì)高的人才，而實(shí)時(shí)更新知識(shí)和銳化管理思路的需要，也要求相關(guān)人員不斷提升，保障司庫工作的有序推進(jìn)。

長遠(yuǎn)規(guī)劃與動(dòng)態(tài)管理。資金資源的整合是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，由于經(jīng)濟(jì)環(huán)境的改變、集團(tuán)自身戰(zhàn)略的調(diào)整都會(huì)使資金資源整合思路出現(xiàn)變化，而司庫本身也會(huì)隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步而與時(shí)俱進(jìn)，所以在實(shí)施過程中要做到動(dòng)態(tài)控制、適時(shí)調(diào)整，這樣才能保持集團(tuán)資金資源整合的先進(jìn)性。