王偉翔

【摘要】自從2008年金融危機以來，全球購買力降低，國內(nèi)生產(chǎn)資料和人工成本急劇上漲，國際貿(mào)易競爭日益激烈，同時信息化技術(shù)發(fā)展產(chǎn)生了“互聯(lián)網(wǎng)+外貿(mào)”這種新的商業(yè)模式。在跨境電商沖擊下，對以傳統(tǒng)勞動密集型出口產(chǎn)品貿(mào)易為主的外貿(mào)公司影響較大，經(jīng)營形勢越來越嚴(yán)峻。而今年人民幣繼續(xù)升值，美國貿(mào)易關(guān)稅壁壘等不利因素，令外貿(mào)企業(yè)更雪上加霜，這一切都逼迫和促使傳統(tǒng)外貿(mào)企業(yè)必須轉(zhuǎn)型升級。除了技術(shù)進步和產(chǎn)業(yè)調(diào)整外，外貿(mào)企業(yè)的內(nèi)部管理也顯得格外重要。本文以A外貿(mào)公司為例，介紹如何運用平衡計分卡這一戰(zhàn)略執(zhí)行績效考核管理工具，使之A公司能及時調(diào)整內(nèi)部管理活動，從而實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

【關(guān)鍵詞】國際貿(mào)易；平衡計分卡；績效管理

【中圖分類號】F275

一、平衡計分卡概述

平衡計分卡（BSC）是戰(zhàn)略績效考核管理工具之一，也是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行落地手段，由哈佛大學(xué)羅伯特·卡普蘭教授與諾朗諾頓研究院的戴維·諾頓在20世紀(jì)90年代提出，是一種戰(zhàn)略管理和執(zhí)行的評價體系。它從4個方面對公司戰(zhàn)略管理的績效進行財務(wù)與非財務(wù)的綜合評價，將公司的遠景戰(zhàn)略分解為財務(wù)（Financial）、內(nèi)部流程（Internal Processes）、客戶（Customer）、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)（Innovation&Learning;）4個方面，同時作為下屬各責(zé)任部門（如各事業(yè)部）落實戰(zhàn)略路徑的關(guān)鍵考核指標(biāo)，是將組織戰(zhàn)略目標(biāo)落地為一系列可以量化的一種新型績效管理工具。

（一）平衡計分卡的平衡理念

平衡計分卡顧名思義所隱含的意思就是做到各個方面的平衡，任何一個維度出現(xiàn)了問題都會使戰(zhàn)略無法落地并考核。平衡計分卡的平衡主要是指：

1.財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)之間的平衡。一般企業(yè)內(nèi)部進行績效考核時，多以財務(wù)指標(biāo)為主，而對一些非財務(wù)指標(biāo)考核很少。財務(wù)指標(biāo)很重要，但其只是企業(yè)日常經(jīng)營活動產(chǎn)生的可以貨幣計量的經(jīng)營結(jié)果，并不能揭示隱藏在財務(wù)指標(biāo)背后關(guān)鍵的創(chuàng)造價值過程。而平衡計分卡從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、創(chuàng)新學(xué)習(xí)成長4個維度綜合全面設(shè)定考核指標(biāo)，來挖掘財務(wù)價值背后創(chuàng)造價值的動因，從戰(zhàn)略的高度分析評價企業(yè)績效。

2.領(lǐng)先指標(biāo)和滯后指標(biāo)的平衡。滯后指標(biāo)通常代表過去已經(jīng)取得的績效，財務(wù)指標(biāo)就是一個滯后指標(biāo)，無法反映公司如何去實現(xiàn)戰(zhàn)略和改善業(yè)績。而領(lǐng)先指標(biāo)（客戶、內(nèi)部流程、創(chuàng)新學(xué)習(xí)）是產(chǎn)生滯后指標(biāo)結(jié)果的創(chuàng)造價值動因，使公司更多關(guān)注于戰(zhàn)略執(zhí)行過程，進而使領(lǐng)先指標(biāo)與滯后指標(biāo)構(gòu)建以“因果關(guān)系”為紐帶的一體化的平衡理念。

3.與客戶有關(guān)的外部和內(nèi)部管理之間的平衡。平衡計分卡評價的是如何贏得股東和客戶滿意，在實施戰(zhàn)略過程中發(fā)生內(nèi)部部門之間的矛盾時如何加以平衡。平衡計分靠將內(nèi)部流程和員工學(xué)習(xí)這些作為評價和處理改善內(nèi)部管理和提高客戶滿意的重要指標(biāo)，從而實現(xiàn)了內(nèi)外部直接的平衡。

（二）平衡計分卡與傳統(tǒng)評價體系比較

1.平衡計分卡是戰(zhàn)略管理執(zhí)行的有效工具。不同企業(yè)根據(jù)不同發(fā)展愿景確定自身戰(zhàn)略，從而建立平衡計分卡考核系統(tǒng)，將戰(zhàn)略目標(biāo)合理分解到事業(yè)部、業(yè)務(wù)部、個人，統(tǒng)一員工的行動，保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

2.平衡計分卡是企業(yè)績效考核管理的有效工具。平衡計分卡可以作為部門和員工績效考評的依據(jù)，通過評價來考核下屬是否采取了行動以及行動的結(jié)果如何，整個控制系統(tǒng)強調(diào)的是對行為結(jié)果的控制與考核。

3.平衡計分卡可以實現(xiàn)強化團隊合作精神，提升各個要素的有效配置。企業(yè)各部門之間團隊協(xié)調(diào)合作，會提高整個資源和要素的效率。平衡計分卡圍繞戰(zhàn)略發(fā)展制定出各個部門之間的不同考核指標(biāo)，能讓管理者能充分考慮企業(yè)各職能部門在企業(yè)整體中的不同作用與功能，從而為同一目標(biāo)來提高資源的有效配置，滿足客戶的最大需求，實現(xiàn)企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展。

實際上，上述平衡計分卡的理念和特點都體現(xiàn)了“戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)、當(dāng)前與未來、內(nèi)部與外部、經(jīng)營目標(biāo)與績效評價、財務(wù)衡量與非財務(wù)衡量”的平衡，無論是從理論上還是實際運用上，都實現(xiàn)了新的突破。

二、平衡計分卡在A外貿(mào)公司的實際應(yīng)用

A公司是一家專業(yè)化外貿(mào)企業(yè)，開展了20余年外貿(mào)業(yè)務(wù)，近幾年受到國內(nèi)外市場競爭的壓力和人民幣升值等客觀原因，加上內(nèi)部管理制度落后，內(nèi)部流程僵化，戰(zhàn)略執(zhí)行不到位，績效考核指標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)等問題，導(dǎo)致關(guān)鍵業(yè)務(wù)人才流失嚴(yán)重，銷售收入逐年下降幅度明顯。通過對A公司的實地調(diào)查與訪談，了解到A公司每年由人事部進行整個公司的績效考評，依據(jù)該考評辦法對A公司的各個部門人員進行績效考評。對除業(yè)務(wù)部門以外的其他部門皆采用基礎(chǔ)的“360度考評法”，對業(yè)務(wù)部門則按員工所完成的業(yè)務(wù)量（目標(biāo)管理法MBO）來計算考核得分。且該績效考評方法從公司成立至今基本沒有改變。

（一）分析A公司戰(zhàn)略績效考核執(zhí)行中存在的一些問題

1.績效管理考核體系與戰(zhàn)略管理相脫節(jié)

A 公司業(yè)務(wù)管理有一套考核指標(biāo)，如銷售收入、經(jīng)營利潤、應(yīng)收賬款回籠率等財務(wù)性指標(biāo)，按季度年度給予打分，但A公司的戰(zhàn)略根本沒有執(zhí)行，績效評估系統(tǒng)不是根據(jù)A公司發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃來設(shè)計績效考核指標(biāo)的，那么公司績效評估出來的只是短期，并沒有納入長期的績效考核進去，這就是與戰(zhàn)略脫節(jié)了。不是依據(jù)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略來設(shè)計績效評價指標(biāo)，也沒有結(jié)合戰(zhàn)略實施的要求來動態(tài)評價各個層面的績效，從而導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部上下目標(biāo)不一致，而且橫向部門之間的經(jīng)營目標(biāo)不能協(xié)同，最終導(dǎo)致公司戰(zhàn)略目標(biāo)無法實現(xiàn)，績效管理沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用。

2.預(yù)算管理沒有與戰(zhàn)略鏈接在一起

業(yè)務(wù)部門每年會大概估計銷售收入多少，費用預(yù)算多少，會有一個運作預(yù)算。但沒有一個戰(zhàn)略預(yù)算，比如新產(chǎn)品開發(fā)、新投資項目等，大家只關(guān)注一個短期的預(yù)算，未制定戰(zhàn)略性預(yù)算。忽略了本部門將采取哪些具體戰(zhàn)略舉措，這些舉措要投資多少，所以戰(zhàn)略沒有辦法執(zhí)行下去，因為沒有一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。

3.各部門之間只管自己考核，沒有形成統(tǒng)一的整體，難聚焦

A公司一直運用目標(biāo)管理（MBO），各自部門只關(guān)心自己部門的目標(biāo)，一旦目標(biāo)落實下一級，各部門的職能性隔閡就凸現(xiàn)出來。沒有對公司戰(zhàn)略統(tǒng)一認(rèn)識或者說認(rèn)識不足，各部門只管自己部門的事，缺少部門之間的協(xié)調(diào)過程。這樣一來，每個人都注重于自己的目標(biāo)。如財務(wù)部戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略等，但在執(zhí)行中沒有形成統(tǒng)一內(nèi)部流程管理系統(tǒng)，如何應(yīng)該提高本部門的工作效率，提高整體服務(wù)質(zhì)量，從而更好的去滿足客戶的需求。

4.側(cè)重財務(wù)指標(biāo)的考核和評價，忽略其他方面的考核和評價

A公司在指標(biāo)設(shè)計上，更多的是財務(wù)指標(biāo)，將考評的重點放在了公司的收益上，忽略了其他方面對公司績效的影響。大多數(shù)從財務(wù)角度所設(shè)定的績效考評指標(biāo)，并不能反映公司內(nèi)部運營過程和未來發(fā)展情況，單單反映了公司當(dāng)期或者過去的經(jīng)營業(yè)績，忽略了指標(biāo)的前瞻性，也忽略了外部環(huán)境的重要性。在當(dāng)前經(jīng)濟大形勢下，公司應(yīng)根據(jù)客戶的需求來增加產(chǎn)品的創(chuàng)新性，做到真正的以人為本。所以，在公司績效考評體系指標(biāo)的設(shè)計上，還應(yīng)將公司員工培訓(xùn)情況、員工滿意度、創(chuàng)新能力等都納入到整個績效考評體系中去，將其與經(jīng)營績效相結(jié)合。

（二）構(gòu)建以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的平衡計分卡設(shè)計原則和步驟

1.要有效使用平衡計分卡，將平衡計分卡的四個層面與公司戰(zhàn)略相整合，必須遵循以下5個原則：即具體（Specific）、可度量（Measurable）、可實現(xiàn)（Attainable）、關(guān)聯(lián)性（Relevant）、有時限（Time bound），從而達到將公司戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解到各部門，各員工具體工作目標(biāo)上去，使公司各部門和各層級之間有良好的溝通。

2.各個層面的指標(biāo)間具有因果關(guān)系。例如，如果加強對客戶代表的培訓(xùn)，則公司可以吸引到更多的客戶等。這種因果關(guān)系可以沿著平衡計分卡的四個層面推進，其最終結(jié)果應(yīng)當(dāng)明確反應(yīng)出公司的戰(zhàn)略，如圖1。

3.結(jié)果計量指標(biāo)與業(yè)績動因相關(guān)聯(lián)。結(jié)果計量指標(biāo)是滯后指標(biāo)，如獲利能力指標(biāo)、客戶滿意度、銷售收入等，結(jié)果指標(biāo)計量是計量成功是否的綜合性指標(biāo)。業(yè)績動因是領(lǐng)先指標(biāo)，是某一特定部門戰(zhàn)略的具體動因，如周轉(zhuǎn)時間、準(zhǔn)備時間等，如果沒有結(jié)果計量指標(biāo)，業(yè)績動因雖能指明短期內(nèi)如何運作，但無法揭示具體戰(zhàn)略是否長期內(nèi)有效；反之，如果業(yè)績動因缺位，結(jié)果計量指標(biāo)雖能表明部門或團隊的努力方向，但無法指明目標(biāo)實現(xiàn)的具體路徑，也不能實時提供相關(guān)的信息。

4.與財務(wù)指標(biāo)掛鉤。如果不能將各個層面指標(biāo)與企業(yè)的財務(wù)指標(biāo)的改善掛起鉤來，則就成為單純的目標(biāo)，無法帶來具體的成效，并會使相關(guān)的員工產(chǎn)生失落感，因此，所有的因素最終都應(yīng)采用財務(wù)指標(biāo)來計量其結(jié)果。

5.設(shè)計平衡計分卡工作步驟，確定關(guān)鍵成功領(lǐng)域和企業(yè)層面的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，以支持企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行。首先，由公司最高管理層明確公司戰(zhàn)略目標(biāo)和愿景。成立 10名中高層管理團隊利用頭腦風(fēng)暴法和平衡計分卡的四個方向明確關(guān)鍵成果領(lǐng)域，找出公司的業(yè)務(wù)重點，從而確定公司層面的關(guān)鍵業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略目標(biāo)。其次，各部門的主管需要依據(jù)公司級KPI建立部門KPI，并對相應(yīng)部門的KPI進行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分解績效驅(qū)動因素，確定實現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價指標(biāo)體系。讓公司戰(zhàn)略在每個部門和崗位的工作績效上具體體現(xiàn)出來，并定期加以評價。最后，對關(guān)鍵績效指標(biāo)進行審核。審核主要是為了確保這些關(guān)鍵績效指標(biāo)能夠全面、客觀反映評價對象的績效，且可以被操作。此外，在設(shè)計目標(biāo)和指標(biāo)時，運用了20/80原則，即80%的績效來自于20%的主要工作指標(biāo)。

（三）設(shè)計A公司4個維度平衡計分卡指標(biāo)（表1）

1.財務(wù)維度主要關(guān)注所有者利益，要在財務(wù)方面取得成功我們向股東展示什么，公司在市場競爭中必然要通過盈利獲得生存和發(fā)展，是其他三個維度的出發(fā)點和歸宿。主要指標(biāo)設(shè)計為：銷售收入，歸屬于母公司凈利潤，經(jīng)營性凈現(xiàn)金流入。

2.客戶維度主要關(guān)注客戶如何看待公司，公司在多大程度上提供客戶滿意的產(chǎn)品和服務(wù)。這方面指標(biāo)設(shè)計為：客戶保持率、客戶滿意度、品牌占有率、新客戶的開發(fā)率。

3.內(nèi)部流程維度著眼于公司的核心競爭力和優(yōu)勢業(yè)務(wù)，指標(biāo)設(shè)計為：業(yè)務(wù)風(fēng)險控制率、信息系統(tǒng)覆蓋率、質(zhì)量控制率、部門之間協(xié)同率。

4.學(xué)習(xí)成長維度其目標(biāo)是解決：我們是否能持續(xù)為客戶提高并創(chuàng)造價值，只有持續(xù)提高員工業(yè)務(wù)素質(zhì)和管理素質(zhì)，才能不斷的為客戶創(chuàng)造更多價值并提高經(jīng)營效率。指標(biāo)設(shè)計為：員工滿意度、員工收入水平、核心崗位員工的保有率。

（四）平衡計分卡指標(biāo)實施階段

為了保證平衡計分卡實施的成功，A公司每年都要進行各個層級平衡計分卡的更新，進行月度、季度、年度監(jiān)測和反饋實施情況，同時還要進行跟蹤以觀察實施的效果。對個人層級的關(guān)鍵指標(biāo)與浮動薪酬掛鉤起來，有利于調(diào)動員工的積極性，讓他們知道個人的平衡計分卡與個人利益相關(guān)，從而充分引起他們的重視。

在將浮動薪酬與平衡計分卡掛鉤的具體操作時，需要有兩個數(shù)據(jù)：一個是指標(biāo)的權(quán)重，另一個是指標(biāo)的評價得分。依據(jù)這兩個數(shù)據(jù)就可以得到一個總分，針對總分來設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)，達到總分標(biāo)準(zhǔn)就可以獲得浮動薪酬。這種方法在各個層級都可以應(yīng)用，需要注意的是不同的層面在公司整體戰(zhàn)略框架之下其關(guān)注的重點是不同的，需要根據(jù)實際情況來確定。

三、總結(jié)

平衡計分卡是A公司全新的績效評價系統(tǒng)，按照平衡計分卡四個維度建立公司級KPI、部門級KPI、個人KPI關(guān)鍵績效考核指標(biāo)框架，從而分解落實公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。試行后公司內(nèi)部各種要素資源充分整合，部門之間協(xié)同率大大提高，但指標(biāo)設(shè)計還有待完善。以平衡計分卡作為戰(zhàn)略實施的評價方法，讓公司管理者能同時考慮公司各個部門在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展中的不同作用與功能，通過提高客戶滿意度，理解客戶的需求，改善內(nèi)部流程，最終實現(xiàn)和改進公司戰(zhàn)略目標(biāo)。

主要參考文獻：

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