趙男男 湯健華

【摘要】在“一帶一路”倡議帶動下，我國企業(yè)更多傾向于海外發(fā)展，跨國企業(yè)面臨著分散式的財務核算及管理模式，呈現(xiàn)出財務管理弱化等問題。本文根據(jù)跨國企業(yè)迫切需求高效率、低成本、控制性強的財務管理模式的實際情況，提出建設財務共享服務模式，解決跨國企業(yè)財務管理面臨的問題。

【關鍵詞】一帶一路；跨國企業(yè)；財務共享

【中圖分類號】F234.4；F275

“一帶一路”倡議為我國企業(yè)提供了更大的發(fā)展平臺，同時也使企業(yè)財務管理面臨著環(huán)境變遷帶來的機遇和挑戰(zhàn)。隨著“一帶一路”倡議的推進，企業(yè)在全國乃至全球建立分公司的同時，也會隨之設立配套的財務體制，若從企業(yè)財務管理的大視角來說，財務管理體系實質是被分散化了，這必然會導致企業(yè)財務管理約束力相較之前有所下降。就大型企業(yè)自身管理體系來說，分散的財務管理體系首先帶來的就是企業(yè)管理運營成本迅速攀升的問題，其次就是管理效率的下滑。畢竟所有的分支財務部門必然會將自身工作的需求放在第一位，致使企業(yè)整體的財務體系運行反而受到阻礙，這些問題嚴重限制了企業(yè)穩(wěn)健、持續(xù)的發(fā)展。在“一帶一路”倡議帶動下，我國公司更多傾向于海外發(fā)展，如何在擴張企業(yè)規(guī)模和發(fā)展空間的同時，保障企業(yè)財務管理水平，是目前亟待解決的重要問題。本文特別就跨國企業(yè)的財務共享服務中心在企業(yè)財務管理問題解決中所起到的積極作用開展分析研討。

一、財務共享模式的優(yōu)勢

（一）全面提升工作效率和服務質量

沒有配備財務共享服務的跨國企業(yè)，通常是由總公司的財務部門對接各分公司的財務部門，并且逐一在對接過程中完成相應的財務工作。該體系看似不存在問題，但在企業(yè)規(guī)模不斷擴大時，就會體現(xiàn)出弊端，即企業(yè)不得不在人力、財務等管理上投入更多成本。然而這一問題在財務共享服務體系中，就不攻自破了，總公司的管理者可以借助該平臺快速實現(xiàn)分公司財務負責人之間的工作交流，成本大幅降低，自然效率也隨之增長。財務共享服務中心對于總公司更快更好地掌握企業(yè)各部門運營情況有益無害，能夠使企業(yè)迅速整合相關數(shù)據(jù)，分析企業(yè)的基本運營狀態(tài)。

（二）減少財務成本

財務共享服務體系建成前，企業(yè)的財務組織結構應當是總公司領導，下屬各分公司建立相應的財務部門這一模式。這會導致企業(yè)內部財務體系過于龐大，財務管理成本由于組織機構居高不下。財務共享服務模式則可以使得同一工作人員同時行使各分公司的同一職能，避免重復安排人手。企業(yè)不必為每個區(qū)域配備人員，同時明晰權責劃分、促進溝通協(xié)調。會計核算可以拆解為多個工作崗位，盡可能的流程化和規(guī)范化，明確相應的權責，因此能夠實現(xiàn)增加服務質量和減少相同崗位員工的數(shù)量。財務共享服務使總公司立即能為新建的跨國公司提供財務服務，這大大減少前期的建設成本，提高了財務核算效率。

（三）推動公司財務轉型和發(fā)展戰(zhàn)略

財務共享服務體系對于財務核算人員在企業(yè)中的功能進行了重新定位，財務核算人員不再僅僅是企業(yè)已有績效的核算者，而是為企業(yè)發(fā)展進行創(chuàng)造的工作者。其職能從簡單的數(shù)據(jù)匯總和分析，擴大到了中心數(shù)據(jù)處理和對應的企業(yè)運營情況分析，以及相應的發(fā)展戰(zhàn)略決策建議制定等范疇，推動了戰(zhàn)略財務的發(fā)展。同時，自枯燥重復的數(shù)據(jù)工作中解脫的財務人員能夠更為積極地投入到新的職能行使之中，在對于數(shù)據(jù)背后蘊含的企業(yè)發(fā)展信息的梳理和分析過程中，他們能夠遴選出對企業(yè)發(fā)展有參考價值的信息。財務工作者作為高層管理者和決策者的重要輔助，為企業(yè)提供全方面的數(shù)據(jù)支持。

（四）加強內部控制的建設和促進統(tǒng)一管理

財務共享服務中心的設立，將會使會計信息化系統(tǒng)與企業(yè)的其余系統(tǒng)呈現(xiàn)出一體化，總公司能夠即時對分公司的經營狀態(tài)予以把握，企業(yè)能夠更快地進行大數(shù)據(jù)分析，從而快速歸類增值業(yè)務與非增值業(yè)務，保持并且優(yōu)化增值業(yè)務，減少甚至剔除非增值業(yè)務。同時，財務人員能夠通過各種系統(tǒng)以最快的速度接觸與之相關的非財務信息，對經營情況、經濟效益較差的子公司及時提出可行的建議，進而參與到內控中。

二、財務共享模式建設策略

（一）戰(zhàn)略定位是首要前提

財務共享服務中心設立之后，必須把握好在企業(yè)中的戰(zhàn)略定位。公司能夠借助財務共享服務有怎樣的提升？從長遠方面思考，財務共享服務中心的戰(zhàn)略目標和中心地位，對于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃而言無疑存在巨大影響，結合企業(yè)發(fā)展規(guī)劃能夠更好的對其建設活動予以調整，便于其助益企業(yè)發(fā)展。首當其沖的問題是跨國企業(yè)中分公司展現(xiàn)出分散化特征的財務會計核算制度，為解決該問題，制定了財務共享服務中心的戰(zhàn)略目標后，公司設計建設藍圖、合理設計構建方案，選擇適合集團企業(yè)的難易程度的建設路徑，初步明確以財務會計為主的核心業(yè)務，并且確定由總負責人牽頭組織實施。

（二）流程再造是重要基礎

明確了戰(zhàn)略定位后，則需要對財務共享服務中心的所有財務流程進行再造，畢竟業(yè)務流程體系的完善是財務共享服務中心的建設核心內容之一。參考“一帶一路”的發(fā)展策略和相同或相近類型企業(yè)的流程，按照新的業(yè)務流程編制各類標準化的財務流程，配備流程的說明，揭示流程的相關關系和信息需求。同時注意把握流程建設實況，按照落實過程中出現(xiàn)的實際問題予以調整，便于快速使流程融入到企業(yè)管理體系之中。可能解決現(xiàn)有流程重疊或沒有必要的步驟，提高各個環(huán)節(jié)的銜接效率。此外，標準化流程并不意味著流程必須保持機械刻板，對于未來的企業(yè)而言，標準化流程并不能保證對自身的促進作用，因此需要時刻結合企業(yè)發(fā)展實況予以改進。

（三）信息技術是業(yè)務保障

“一帶一路”倡議的實施，促進了我國企業(yè)向跨國公司的轉型。財務共享服務恰恰解決了這一過程中財務管理冗雜的問題，將財務的實際業(yè)務和具體核算拆解開來，這樣可以解決跨國公司建設初期財務核算的根本問題。財務共享服務中心的建設是完全離不開財務軟件和相應的網絡計算技術的，這也是其超越物理空間距離，完成財務工作的根本技術依據(jù)。在龐大而無形的信息系統(tǒng)支持之下，開展對于業(yè)務流程、管理制度以及業(yè)務開展方式等一系列內容的優(yōu)化，是財務共享服務中心完成其戰(zhàn)略目標的根本方式?；ヂ?lián)網數(shù)據(jù)媒介使得財務共享服務中心運用海量的存儲空間及分布式計算能力使統(tǒng)一財務信息的處理成為可能。

（四）業(yè)務培訓是組織保障

財務共享服務中心的建設對財務人員來說是一次職能革命，他們的工作主要內容不再是對已有數(shù)據(jù)枯燥地反復核算、整理和歸納分析。但這并不是工作任務的削弱，恰恰還是其職能重要性的強化。財務共享服務中心使得財務工作者面臨了全新的財務工作時代，并且這一服務體系還在不斷進化和完善之中。在建設初期，服務中心依然需要依賴人工處理大量業(yè)務，財務人員應當和財務共享服務中心體系共同發(fā)展，一起進步。在新的財務管理技術系統(tǒng)應用時，為避免財務人員由于功能陌生而導致的工作疏漏，需要安排一批了解業(yè)務、了解系統(tǒng)的技術人才對流程進行持續(xù)的優(yōu)化和一批財務上的人才協(xié)助改進，使其不脫離企業(yè)整體對于公司發(fā)展戰(zhàn)略、成本管理等方面的要求，進一步實現(xiàn)對人工處理中的簡單、大量、重復的業(yè)務自動化、系統(tǒng)化。然而這種能力不是與生俱來的，是需要一朝一夕的培養(yǎng)，其中更需要公司的大力支持，對財務人員進行培訓。人員培訓內容需要與財務共享服務體系相匹配，并且在不同的階段，人員培訓的內容和培訓對象和方式也存在差異。同時要按照業(yè)務流程和財務流程進行針對性業(yè)務培訓，使培訓內容符合自己所專屬的工作崗位，為公司建立財務共享服務中心提供實踐指導。

三、結束語

隨著“一帶一路”倡議的不斷推進，企業(yè)集團建立財務共享服務中心將會成為企業(yè)建立跨國公司必備條件，因為專業(yè)化、精細化的財務處理能極大地減少前期在財務方面的投入和提高財務管理的效率，確保海外財務管理得到及時、準確的處理，從而促進跨國子公司的穩(wěn)定發(fā)展。由于財務共享服務中心建設需要較長的建設周期和大量資金，故而財務共享服務的積極影響并不是立竿見影的，企業(yè)推行這一管理模式的價值，需要到財務共享服務發(fā)展成熟后才達到顯著水平。發(fā)展財務共享服務中心就需要兼顧多個方面要素，才能不斷改善和發(fā)展。

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