徐小華

摘 要：隨著企業(yè)的業(yè)務(wù)成長，由原來的單一品牌演變成多品牌，單一區(qū)域擴(kuò)張到多區(qū)域、多渠道，單一業(yè)務(wù)發(fā)展成多元化業(yè)務(wù)模式，收購兼并更是加速了這種演變速度。但是很多企業(yè)的財(cái)務(wù)管理跟不上企業(yè)的發(fā)展速度，財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)薄弱、觀念落后，對業(yè)務(wù)起不到支持服務(wù)監(jiān)督促進(jìn)的作用，甚至管理混亂，賬實(shí)不符，嚴(yán)重阻礙了企業(yè)的發(fā)展。本文從財(cái)務(wù)支持業(yè)務(wù)并監(jiān)督業(yè)務(wù)的角度，從促進(jìn)經(jīng)營業(yè)績成長，保證企業(yè)價(jià)值增值的角度，探討多組織經(jīng)營體下的集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體系的建設(shè)。

關(guān)鍵詞：集團(tuán) 財(cái)務(wù)管理 管控體系 預(yù)算管理

中圖分類號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：2096-0298（2018）04（c）-133-02

1 國內(nèi)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)狀與困境

與國外企業(yè)相比，我國企業(yè)在財(cái)務(wù)管控方面還存在較大的差距，財(cái)務(wù)管控體系的不健全，也成為了許多企業(yè)發(fā)展的瓶頸，財(cái)務(wù)管理面臨的問題主要有以下幾個(gè)方面。

（1）許多企業(yè)會(huì)計(jì)信息在真實(shí)性、及時(shí)性、準(zhǔn)確性、可比性都存在著不同程度的問題，會(huì)計(jì)信息與其他各類經(jīng)營管理數(shù)據(jù)傳遞不及時(shí)，溝通不暢，會(huì)計(jì)信息沒有得到有效利用。

（2）預(yù)算管理浮于形式，沒有得到有效執(zhí)行。

（3）企業(yè)管理機(jī)制設(shè)計(jì)不科學(xué)，戰(zhàn)略、計(jì)劃、預(yù)算、考評(píng)無法形成一個(gè)完整的閉環(huán)，導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理無法形成體系化管理，財(cái)務(wù)管理局限于會(huì)計(jì)核算層面。

（4）管理層、財(cái)務(wù)人員對財(cái)務(wù)管理的認(rèn)知不足，財(cái)務(wù)未能在企業(yè)經(jīng)營中發(fā)揮應(yīng)有的作用。

2 基于價(jià)值增長的集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體系的特點(diǎn)

基于價(jià)值增長而設(shè)計(jì)的集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體系，目標(biāo)是支持企業(yè)發(fā)展的不僅快，還要好、穩(wěn)，它具有以下特點(diǎn)。

（1）會(huì)計(jì)信息是財(cái)務(wù)溝通的語言，是財(cái)務(wù)管理的基礎(chǔ)，因此會(huì)計(jì)信息的高質(zhì)量是搞好財(cái)務(wù)管理的前提，會(huì)計(jì)信息應(yīng)具有比較好的可參考性、可讀性，能夠及時(shí)、準(zhǔn)確地記錄、提取、分析。

（2）財(cái)務(wù)管理是企業(yè)經(jīng)營管理的重要環(huán)節(jié)，財(cái)務(wù)管理必須圍繞集團(tuán)戰(zhàn)略展開，并且融入戰(zhàn)略管理，在戰(zhàn)略制定、分解、執(zhí)行、評(píng)價(jià)總結(jié)等各方面起到關(guān)鍵作用。

（3）通過財(cái)務(wù)管理手段達(dá)到集團(tuán)資源得到合理分配，上下管理協(xié)同、步調(diào)統(tǒng)一，提高投入產(chǎn)出提升效率的效果。

（4）財(cái)務(wù)管理既要支持企業(yè)高速成長，又要適度降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，防范于未然，實(shí)現(xiàn)企業(yè)穩(wěn)鍵發(fā)展。

3 基于價(jià)值增長的集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體系的構(gòu)建思路

3.1 基于價(jià)值增長的財(cái)務(wù)管控體系構(gòu)建原則

在搭建財(cái)務(wù)管控體系時(shí)，應(yīng)把握一些基本的原則，這些原則是財(cái)務(wù)管控體系的靈魂，所有的環(huán)節(jié)設(shè)計(jì)都以下列原則為指導(dǎo)思想展開。

（1）合法、合規(guī)、合理的原則。企業(yè)價(jià)值增長前提是基于合法合規(guī)的增長，通過不法手段實(shí)現(xiàn)增長是不可取的，因此，在此前提下的財(cái)務(wù)管控體系也必須符合國家法律以及相關(guān)法規(guī)。與此同時(shí)，財(cái)務(wù)管控體系的設(shè)計(jì)原則還需要遵從商業(yè)運(yùn)行的基本規(guī)律，以及經(jīng)營管理的通常邏輯。

（2）全面展開、系統(tǒng)搭建的原則。財(cái)務(wù)管控的每個(gè)環(huán)節(jié)都是環(huán)環(huán)相扣的，一個(gè)環(huán)節(jié)的疏忽或不到位會(huì)影響到下一個(gè)環(huán)節(jié)，因此，在搭建財(cái)務(wù)管控體系時(shí)，需要全面展開，滲入到企業(yè)經(jīng)營管理的每一個(gè)方面，采用多維度的設(shè)計(jì)思路將財(cái)務(wù)管控的手段組成一個(gè)嚴(yán)密的管理系統(tǒng)。

（3）以戰(zhàn)略為核心，圍繞集團(tuán)戰(zhàn)略方針與要求，設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)管控重點(diǎn)與方式。

（4）風(fēng)險(xiǎn)有效控制原則。既要圍繞戰(zhàn)略展開，支持戰(zhàn)略落地，又要防范戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)，防患于未然。

（5）責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則，以責(zé)為導(dǎo)向定權(quán)，以責(zé)為基準(zhǔn)定利，承擔(dān)多大的責(zé)任就需要匹配其為履行責(zé)任需要授予的相應(yīng)權(quán)限，同時(shí)，得到對應(yīng)的利益獲取。

3.2 基于價(jià)值增長的財(cái)務(wù)管控體系構(gòu)建內(nèi)容

在以上原則的基礎(chǔ)上，搭建以責(zé)、權(quán)、利結(jié)合為基礎(chǔ)，會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)與ERP信息系統(tǒng)為載體，現(xiàn)金管理為龍頭，財(cái)務(wù)制度與風(fēng)險(xiǎn)管理為保障，與集團(tuán)戰(zhàn)略、經(jīng)營計(jì)劃、績效評(píng)價(jià)緊密結(jié)合的全面預(yù)算管理為手段的全方位多維度的財(cái)務(wù)管控體系。

3.2.1 責(zé)權(quán)利體系

在集團(tuán)內(nèi)部，根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略方向，定義集團(tuán)與子各公司、各部門的責(zé)任中心形式，承擔(dān)的責(zé)任指標(biāo)以及其相應(yīng)擁有的權(quán)限。責(zé)任中心形式有：投資中心、利潤中心、成本費(fèi)用中心，集團(tuán)通常為投資中心，對ROE、EVA、股票市值增長率負(fù)責(zé)，子公司通常為利潤中心，對子公司利潤、EVA、ROI負(fù)責(zé)，在制定子公司指標(biāo)時(shí)，為避免經(jīng)理人追求短期利益，還需要設(shè)置一些反映未來成長能力以及公司管理能力提升的指標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)平衡、穩(wěn)鍵、長期的發(fā)展?？己酥笜?biāo)的計(jì)算口徑也需要根據(jù)權(quán)限授予的情況來設(shè)定，子公司沒有決定權(quán)的內(nèi)容不應(yīng)計(jì)入考核計(jì)算的范圍。

為提高經(jīng)營效率與反應(yīng)速度，在承擔(dān)責(zé)任的同時(shí)授予相應(yīng)決策權(quán)限，在經(jīng)營上實(shí)行集權(quán)與分權(quán)結(jié)合，公司運(yùn)作相關(guān)權(quán)限由股東大會(huì)決定，重大經(jīng)營決策由集團(tuán)管理層集體決策，日常經(jīng)營權(quán)限根據(jù)需要授予給子公司總經(jīng)理。

（1）公司運(yùn)作方面權(quán)限：是指決定改組、增資、分紅、解散、清算等重大公司運(yùn)作的權(quán)限。

（2）重大經(jīng)營決策權(quán)：在投資、融資、擔(dān)保、戰(zhàn)略制定等方面的決定權(quán)。

（3）日常經(jīng)營權(quán)限分為財(cái)務(wù)權(quán)限、人事權(quán)限、業(yè)務(wù)權(quán)限。分別按以下方式授權(quán)：第一，財(cái)務(wù)權(quán)：是指決定日常經(jīng)營中與錢有關(guān)系的所有行為的權(quán)限，比如：合同的批準(zhǔn)權(quán)、支付資金的權(quán)限、采購計(jì)劃的制定權(quán)等，在不影響戰(zhàn)略方向與執(zhí)行的前提下授予給子公司總經(jīng)理；第二，人事權(quán)：是指選人、用人、育人、評(píng)人、考核激勵(lì)的權(quán)限，集團(tuán)保留有關(guān)副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的人事權(quán)限，副總經(jīng)理以下的人事權(quán)限授予給子公司總經(jīng)理。第三，業(yè)務(wù)權(quán)：子公司總經(jīng)理享有制訂戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營計(jì)劃的權(quán)限，但子公司的經(jīng)營計(jì)劃必須在集團(tuán)總的戰(zhàn)略規(guī)劃范圍內(nèi)，不能圍背集團(tuán)的戰(zhàn)略經(jīng)營方向。

在設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)管控體系時(shí)，財(cái)務(wù)總監(jiān)應(yīng)參與公司激勵(lì)的政策制訂，公司激勵(lì)方式通常有：股權(quán)、分紅、獎(jiǎng)金、各項(xiàng)福利、職業(yè)發(fā)展、精神鼓勵(lì)等。財(cái)務(wù)總監(jiān)參與激勵(lì)方式的制定，可以促使財(cái)務(wù)管控體系與公司經(jīng)營管理體系有效的融合，形成完全整的管理閉環(huán)。

3.2.2 信息支持系統(tǒng)

會(huì)計(jì)核算體系是公司經(jīng)營溝通的重要渠道與承載者，各公司、各部門的工作到經(jīng)營成果，依靠財(cái)務(wù)用數(shù)據(jù)語言來翻譯，因此，集團(tuán)公司內(nèi)在會(huì)計(jì)政策、會(huì)計(jì)核算口徑、賬務(wù)處理規(guī)則、報(bào)表內(nèi)容格式、各項(xiàng)指標(biāo)統(tǒng)計(jì)口徑上需要統(tǒng)一，形成一套完善的會(huì)計(jì)核算規(guī)范，提高會(huì)計(jì)信息的真實(shí)性、準(zhǔn)確性、及時(shí)性、完整性、可比性、可參考性。

報(bào)表是各類會(huì)計(jì)信息的匯總、提煉，包含基礎(chǔ)財(cái)務(wù)報(bào)表、管理報(bào)表、專項(xiàng)分析報(bào)告?；A(chǔ)財(cái)務(wù)報(bào)表有資產(chǎn)負(fù)債表、利潤表、現(xiàn)金流量表、會(huì)計(jì)報(bào)表附注說明；管理報(bào)表根據(jù)公司戰(zhàn)略以及日常經(jīng)營需要來設(shè)定，一般情況下有利潤分析表、客戶利潤表、產(chǎn)品利潤表、部門或人員利潤表、成本分析表、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)分析表、往來賬齡分析表、收入分析表、費(fèi)用分析表、預(yù)算執(zhí)行分析報(bào)告等；專項(xiàng)分析報(bào)告則根據(jù)管理者需求或針對財(cái)務(wù)異常情況專門編制。

在現(xiàn)代快速反應(yīng)的市場環(huán)境下，財(cái)務(wù)系統(tǒng)需要通過ERP信息系統(tǒng)與采購、存貨、生產(chǎn)、銷售、物流融成一體，形成財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)貫通的管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)資源共享、提升會(huì)計(jì)核算效率與準(zhǔn)確率。

3.2.3 管理手段與工具

全面預(yù)算管理是財(cái)務(wù)管理的重要工具，是企業(yè)預(yù)算實(shí)施的集計(jì)劃、控制為一體的管理活動(dòng)，全面體現(xiàn)為：全員、全過程。預(yù)算是根據(jù)企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃編制的，是經(jīng)營計(jì)劃的貨幣體現(xiàn)形式，企業(yè)戰(zhàn)略方向會(huì)分解成長期目標(biāo)與短期目標(biāo)，這兩個(gè)目標(biāo)構(gòu)成了預(yù)算編制的基礎(chǔ)，預(yù)算結(jié)果也為以后的績效考評(píng)提供基礎(chǔ)參照?；趦r(jià)值增長的預(yù)算方式適宜采用“自上而下、自下而上、上下結(jié)合、綜合平衡”的方式進(jìn)行，預(yù)算編制的過程也是集團(tuán)戰(zhàn)略與公司經(jīng)營計(jì)劃細(xì)化、量化的過程。

全面預(yù)算管理是企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)全過程的數(shù)據(jù)反應(yīng)，內(nèi)容包含：資本預(yù)算、經(jīng)營預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算。資本預(yù)算包含對外投資預(yù)算、在建工程預(yù)算、固定資產(chǎn)預(yù)算，根據(jù)投資計(jì)劃編制；經(jīng)營預(yù)算包含產(chǎn)品銷售收入預(yù)算、收款預(yù)算、產(chǎn)品銷售成本預(yù)算、庫存商品預(yù)算，生產(chǎn)成本預(yù)算、采購付款預(yù)算，各項(xiàng)費(fèi)用預(yù)算，根據(jù)經(jīng)營計(jì)劃編制；財(cái)務(wù)預(yù)算包含預(yù)計(jì)的資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計(jì)的利潤表、預(yù)計(jì)的現(xiàn)金流量表，根據(jù)經(jīng)營預(yù)算與投資預(yù)算編制。

預(yù)算管理是公司戰(zhàn)略落地的不可缺少的手段，在整個(gè)預(yù)算編制過程中，幾下幾上的過程可以使得集團(tuán)與子公司、業(yè)務(wù)部門的目標(biāo)統(tǒng)一、行動(dòng)一致，從而提升管理協(xié)同效益。預(yù)算編制與審核過程中，需要平衡投入與產(chǎn)出，平衡目標(biāo)與可利用的資源、平衡團(tuán)隊(duì)能力與發(fā)展速度，預(yù)算的編制實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營計(jì)劃的預(yù)演，提前預(yù)計(jì)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)與經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。預(yù)算編制要求分解到月，可以在預(yù)算執(zhí)行過程中跟進(jìn)、反饋階段成果，從而提升戰(zhàn)略與經(jīng)營計(jì)劃的執(zhí)行力、及時(shí)糾偏調(diào)整防范風(fēng)險(xiǎn)。全面預(yù)算管理的推行對公司的基礎(chǔ)管理提出許多要求，通過預(yù)算管理，可以倒推公司管理能力的提升以及各項(xiàng)制度的完善。同時(shí)，預(yù)算管理為績效評(píng)價(jià)提供了依據(jù)與基礎(chǔ)，使戰(zhàn)略與經(jīng)營計(jì)劃得到科學(xué)準(zhǔn)確的量化總結(jié)與評(píng)價(jià)。

3.2.4 財(cái)務(wù)制度建設(shè)

財(cái)務(wù)制度分為基礎(chǔ)會(huì)計(jì)制度以及財(cái)務(wù)管理制度。基礎(chǔ)會(huì)計(jì)制度包含第3條第2點(diǎn)所述的會(huì)計(jì)核算體系，以及會(huì)計(jì)人員管理機(jī)制。

基于企業(yè)價(jià)值增長的財(cái)務(wù)管控體系下，財(cái)務(wù)人員適用雙向管理，子公司財(cái)務(wù)人員業(yè)務(wù)上對集團(tuán)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)，日常行政上對子公司總經(jīng)理負(fù)責(zé)，子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人既在管理上支持子公司總經(jīng)理，同時(shí)又通過財(cái)務(wù)管理與會(huì)計(jì)核算監(jiān)督子公司總經(jīng)理。所以子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的人事管理權(quán)在集團(tuán)財(cái)務(wù)部，績效考評(píng)以集團(tuán)財(cái)務(wù)考評(píng)為主，子公司總經(jīng)理考評(píng)為輔。

財(cái)務(wù)管理制度是內(nèi)部控制度的重要組成部份。在制定財(cái)務(wù)管理制度時(shí)，應(yīng)做到以下幾點(diǎn)。

（1）財(cái)務(wù)管理活動(dòng)是企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)中的一個(gè)環(huán)節(jié)，所有財(cái)務(wù)管理需要依附在各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)之中的，在制定財(cái)務(wù)制度時(shí)，需要業(yè)務(wù)活動(dòng)的過程中對其提出財(cái)務(wù)制度的要求，從而實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的融合。

（2）財(cái)務(wù)制度的制定需參照企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范的要求，以現(xiàn)金管理為中心，按企業(yè)經(jīng)營中的內(nèi)部控制循環(huán)設(shè)計(jì)，做到全方位覆蓋，不留死角。

（3）根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略方向，根據(jù)成本效益原則，財(cái)務(wù)制度的制定與推行也需要區(qū)分主次與重要度。

（4）財(cái)務(wù)管理制度基本結(jié)構(gòu)應(yīng)包含：制定的目的、適用的范圍、制度中的名詞定義、制度中有關(guān)各部門的職責(zé)、授權(quán)審批的權(quán)限規(guī)定、管理政策、操作流程、操作流程中注意的關(guān)鍵操作要點(diǎn)、操作時(shí)間、操作方式、相關(guān)表單的格式內(nèi)容、制度執(zhí)行的檢查人以及檢查方法，相關(guān)獎(jiǎng)懲條例等。

（5）在設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)管理制度時(shí)，需要設(shè)置關(guān)鍵控制點(diǎn)，并根據(jù)每個(gè)關(guān)鍵控制點(diǎn)的重要程度設(shè)計(jì)補(bǔ)償性控制措施。

3.2.5 現(xiàn)金管理

廣義的現(xiàn)金管理指的是整個(gè)企業(yè)的資金鏈的管理，公司的會(huì)計(jì)核算、預(yù)算、內(nèi)控制度、考核都需要圍繞現(xiàn)金增值展開。狹義的現(xiàn)金管理指的是資金的管理，在基本價(jià)值增長的財(cái)務(wù)管理體系下，現(xiàn)金管理適宜采用集中管理的方式，現(xiàn)金集中管理可以提高資金使用效益，合理利用資源。現(xiàn)金管理集中管理的流程分為兩種：（1）總部負(fù)責(zé)所有的支付以及現(xiàn)金余額管理。（2）總部負(fù)責(zé)大額支付及現(xiàn)金盈余管理，采用何種流程視企業(yè)情況而定。

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