劉元明

摘要：城市軌道交通資產(chǎn)管理是一項復(fù)雜、艱巨的系統(tǒng)工程，涉及專業(yè)多、時間跨度大、資產(chǎn)種類與數(shù)量龐大，而且在管理的維度上還涉及到軌道交通企業(yè)內(nèi)部（建設(shè)與運營）、外部（眾多的建筑施工、設(shè)計監(jiān)理等單位）等眾多因素，需要科學(xué)設(shè)計、合理規(guī)劃，以利資產(chǎn)的有效利用與管理。從寧波軌道交通現(xiàn)狀來看，由于公司成立時間較短，未形成專業(yè)、系統(tǒng)的制度與部門進行科學(xué)、規(guī)范管理資產(chǎn)，給資產(chǎn)管理帶來了相當大的難度。本文在分析我國城市軌道交通資產(chǎn)管理的基礎(chǔ)上，結(jié)合寧波軌道交通實際，闡述了其資產(chǎn)管理存在的問題與現(xiàn)狀，進而從管理架構(gòu)、制度與管理平臺等方面提出建議。

關(guān)鍵詞：軌道交通；資產(chǎn)管理；存在問題；對策建議

城市軌道交通行業(yè)是最典型的資產(chǎn)密集型企業(yè)，設(shè)備種類繁雜、工藝復(fù)雜，整個線網(wǎng)建設(shè)下來將形成數(shù)以十萬計的單體資產(chǎn)，各個環(huán)節(jié)尤其以資產(chǎn)的移交、決算、盤點與運維工作尤為關(guān)鍵，需要耗費非常巨大的人力物力，以利資產(chǎn)的使用。因此，國內(nèi)不少城軌企業(yè)都進行了大量研究與嘗試，改革企業(yè)管理思路、作業(yè)流程與管理平臺，紛紛建立以資產(chǎn)全生命周期為目標管理的資產(chǎn)一體化管理新模式。借助新技術(shù)、新平臺，從軌道交通項目規(guī)劃設(shè)計、建設(shè)、交付、運營等環(huán)節(jié)整體考量，優(yōu)化資產(chǎn)環(huán)節(jié)與管理流程，提高資產(chǎn)使用效率。

截止目前，寧波軌道交通運營線路共有3條，分別為1號線（一期、二期）、2號線一期，里程總長為74.5千米，車站51座，日均客流34萬人次；在建線路共有5條，包括3號線一期，4號線、2號線二期、寧奉城際鐵路和5號線一期等線路，里程總長約90千米。其中：1號線一期2014年5月、2號線一期2015年9月、1號線二期2016年3月分別開通試運營，部分線路分部分項工程尚未完成結(jié)算，工程決算也未正式啟動，公司資產(chǎn)管理還未形成系統(tǒng)、規(guī)范的管理體系，這給資產(chǎn)管理與維護帶來了不小的挑戰(zhàn)。本文針對寧波軌道交通資產(chǎn)管理現(xiàn)狀，重點研究其存在的問題與對策。

一、寧波軌道交通資產(chǎn)管理現(xiàn)狀

寧波軌道交通成立于2006年底，主要承擔軌道交通建設(shè)、運營與項目投資等多項任務(wù)，公司堅持規(guī)劃、建設(shè)、運營、投資“四位一體”的發(fā)展模式，由建設(shè)分公司、運營分公司與地產(chǎn)開發(fā)分公司分別行使資產(chǎn)建設(shè)、運營的管理職責，集團本部沒有獨立部門統(tǒng)一負責實物資產(chǎn)的管理。

在建設(shè)階段，寧波軌道交通主要由集團征遷部、設(shè)備部、建設(shè)分公司共同承擔工程建設(shè)任務(wù)，其中征遷部負責項目拆遷，設(shè)備部負責電客車、通信、信號等四大專業(yè)系統(tǒng)設(shè)備的采購，除此以外的土建、裝修、以及其他設(shè)備采購與所有機電施工均由建設(shè)分公司負責。建設(shè)完成，交付運營分公司使用，設(shè)備部與建設(shè)分公司分別資產(chǎn)移交。

隨著工程建設(shè)的不斷推進，在建項目與試運營線路越來越多，設(shè)備種類也日益龐大，借鑒國內(nèi)其他地鐵公司先進經(jīng)驗，集團先后出臺了資產(chǎn)移交、合同管理、單項工程計量等多項制度，對于規(guī)范工程建設(shè)、促進資產(chǎn)管理起到了重要作用，但也存在管理不規(guī)范、覆蓋不到位等問題，具體概況如下：

（一）工程設(shè)計不夠深入，資產(chǎn)定義不明晰，實物形態(tài)不規(guī)范

在現(xiàn)行體制下，建設(shè)分公司、運營分公司與施工單位三方在資產(chǎn)的實物形態(tài)、管理顆粒度的要求等方面存在明顯差異。在設(shè)計與施工階段，運營分公司參與度不高，導(dǎo)致建設(shè)過程中工程變更大量增加，交付運營時，由于缺乏完善的現(xiàn)場管理資料與交接流程，導(dǎo)致交付資產(chǎn)定義與數(shù)量存在分歧；另一方面，囿于軌道交通線路運營的政策限制，導(dǎo)致其開通試運營時還存在尾工工程、單項工程結(jié)算未完成以及尚未進行竣工決算，往往導(dǎo)致交付資產(chǎn)尚未轉(zhuǎn)資便已進入更新改造（質(zhì)保金支付）階段，因此，種種因素交加，導(dǎo)致交付資產(chǎn)信息難以時時、準確反應(yīng)建設(shè)成果。

（二）竣工決算艱難緩慢，導(dǎo)致無法及時進行資產(chǎn)轉(zhuǎn)資與價值管理

寧波軌道交通在企業(yè)管理平臺上，財務(wù)、合同、工程分別有相應(yīng)的軟件系統(tǒng)但沒有關(guān)聯(lián)，無法進行系統(tǒng)間的信息交換與引用，建設(shè)與運營更無系統(tǒng)關(guān)聯(lián)，導(dǎo)致建設(shè)資產(chǎn)交付運營時采用人工方式，附以Excel、Word等簡單的電子或書面資料，難以有效進行資產(chǎn)構(gòu)成的追蹤與還原。再加上尾工工程以及單項工程結(jié)算尚未完成，線路竣工決算無法進行，導(dǎo)致資產(chǎn)轉(zhuǎn)資困難重重。目前，寧波軌道交通開通試運營3條線路，只有1號線一期在進行初步的竣工決算，而且該線路土建工程尚未完成單項工程結(jié)算。因此，對于移交資產(chǎn)的價值無法確定，價值管理也就無從說起。

（三）價值信息缺失，資產(chǎn)后續(xù)管理缺乏有力支撐

由于資產(chǎn)轉(zhuǎn)資無法順利進行，單個資產(chǎn)的價值信息只能暫定，資產(chǎn)管理比如折舊、更新改造等項目只能參考建造合同價值（不考慮攤銷費用），在設(shè)備合同方面尤為突出。比如，在試運營階段，個別專業(yè)設(shè)備往往出現(xiàn)設(shè)備報廢更新或技術(shù)改造，在項目審批時，對于其經(jīng)濟指標的分析由于設(shè)備原值的缺失而無法準確研判，而且涉及到質(zhì)保期內(nèi)的設(shè)備還存在質(zhì)保金的支付等問題。

二、對策與建議

鑒于上述資產(chǎn)管理存在的問題，為彌補其在資產(chǎn)管理規(guī)范性、系統(tǒng)性的不足，切實實現(xiàn)從規(guī)劃設(shè)計、建設(shè)、運營使用到報廢的全生命周期管理，擬從組織機構(gòu)、制度建設(shè)、管理平臺等方面提出以下建議：

（一）在集團層面設(shè)置專門的工程建設(shè)協(xié)調(diào)與實物資產(chǎn)部門，明確其資產(chǎn)管理職責，規(guī)范建設(shè)、運營等諸多方面的資產(chǎn)形成過程，與價值管理部門（財務(wù)部）一道共同推進資產(chǎn)的全生命周期管理。

1.在建設(shè)階段，確定資產(chǎn)的管理維度與表現(xiàn)形式，堅持“建設(shè)為運營、運營為服務(wù)”的理念，組織運營深入?yún)⑴c工程建設(shè)，細化工程設(shè)計，明晰資產(chǎn)維度，減少因不當設(shè)計或施工導(dǎo)致的工程成本支出。

2.在交付轉(zhuǎn)資階段，組織合同、建設(shè)、運營相關(guān)方明確單位資產(chǎn)價值與時空位置，準確填制交付使用資產(chǎn)明細表，協(xié)助財務(wù)部門共同推動資產(chǎn)交付與轉(zhuǎn)資順利進行，加快線路工程竣工決算進度。

3.資產(chǎn)使用與報廢階段，按照轉(zhuǎn)資后的資產(chǎn)價值，處理資產(chǎn)更新改造與報廢等事宜，尤其是項目建設(shè)的經(jīng)濟性分析，總結(jié)工程建設(shè)、運營經(jīng)驗教訓(xùn)以資后續(xù)線路更進。

（二）建立健全規(guī)范統(tǒng)一的集團資產(chǎn)移交、使用管理制度，明確資產(chǎn)管理職責、流程與管理維度，貫徹資產(chǎn)全生命周期管理與全員管理理念，共同資產(chǎn)管理水平。

目前集團實行的《固定資產(chǎn)管理辦法》對于資產(chǎn)的定義偏重于集團管理，不涉及資產(chǎn)移交與運營后續(xù)使用，操作性不強，需要從全局角度，充分考慮資產(chǎn)的全生命周期屬性，系統(tǒng)地予以定義，以保證資產(chǎn)管理的實際執(zhí)行。

1.因應(yīng)組織架構(gòu)的變動，強調(diào)資產(chǎn)實物與價值管理的雙重屬性，確定從規(guī)劃設(shè)計、建設(shè)、移交轉(zhuǎn)資、運營使用與報廢處理等流程管理，明確部門職責，從制度從層面做到有據(jù)可依。

2.完善工程管理制度，尤其是過程管理與工程后評價體系建立，促進工程相關(guān)方面的深度融合。集團作為業(yè)主單位必須強化資產(chǎn)所有者職責，強化對建設(shè)分公司、工程建設(shè)單位、運營分公司等相關(guān)單位的管理，完善常規(guī)信息的提供與披露機制，通過過程管理與后評價機制，促進工程建設(shè)效率與后續(xù)運營資產(chǎn)使用效益的雙提升。

（三）建立統(tǒng)一、規(guī)范的信息工作平臺，借助強大的平臺機制優(yōu)化工程與資產(chǎn)管理，建立資產(chǎn)編碼、分類與平臺的統(tǒng)一，促進資產(chǎn)實物流與價值流的統(tǒng)一，真正實現(xiàn)資產(chǎn)的全生命周期管理，最終實現(xiàn)資產(chǎn)的保值增值。

三、結(jié)束語

軌道交通行業(yè)機遇與挑戰(zhàn)是并存的。本文對寧波軌道交通企業(yè)資產(chǎn)管理存在的問題進行分析，建立健全管理架構(gòu)、明確崗位職責，完善資產(chǎn)管理制度，借助科學(xué)、高效的資產(chǎn)一體化管理平臺，著力提高企業(yè)管理水平，優(yōu)化資產(chǎn)管理體系，促進寧波軌道交通企業(yè)資產(chǎn)管理系統(tǒng)、穩(wěn)定的發(fā)展。

參考文獻：

[1]劉哲.分析我國軌道交通企業(yè)資產(chǎn)管理存在的問題及對策[J].現(xiàn)代經(jīng)濟信息，2015（10）：51-52.

[2]張建軒.淺談我國軌道交通企業(yè)資產(chǎn)管理存在的問題及對策[J].中國市場，2015（08）：40-45.

（作者單位：寧波市軌道交通集團有限公司）