何玉嫻

【摘要】隨著我國國有企業(yè)改革的發(fā)展，國有企業(yè)逐步建立了比較完善的企業(yè)管理制度，實現(xiàn)了由粗放型管理向智能化、精細化管理的轉(zhuǎn)變。全面預(yù)算作為現(xiàn)代管理體系的重要組成部分之一，國有企業(yè)通過全面預(yù)算管理，可以提高企業(yè)自身內(nèi)部管理水平，增強企業(yè)市場競爭力和調(diào)節(jié)能力。本文在分析國有企業(yè)全面預(yù)算管理重要性的基礎(chǔ)上，深入探討了我國國有企業(yè)全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀和存在的問題，并針對性的提出了改善國有企業(yè)全面預(yù)算管理水平的對策及建議。

【關(guān)鍵詞】國有企業(yè) 全面預(yù)算 預(yù)算管理

一、引言

國有企業(yè)全面預(yù)算管理作為企業(yè)內(nèi)部控制的有效手段之一，在企業(yè)整個經(jīng)營過程中發(fā)揮重要作用，全面預(yù)算管理工作不僅是國有企業(yè)確定工作目標和配置資源的工作，也是溝通企業(yè)經(jīng)營管理思路、舉措的一項重點工作，通過全面預(yù)算管理可以明確企業(yè)短期甚至長期的戰(zhàn)略方向和工作重點，將企業(yè)各項資源進行整合、分配，協(xié)調(diào)企業(yè)的各項生產(chǎn)經(jīng)營活動，促進企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標。

國有企業(yè)實施全面預(yù)算管理，通過對預(yù)算管理各階段的控制及分析，使企業(yè)理清自身的經(jīng)營狀況，對企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)情況進行評估與修正，為企業(yè)業(yè)績評價提供依據(jù)和支持，推動企業(yè)提高其管理水平。

二、目前國有企業(yè)全面預(yù)算存在的問題

隨著國有企業(yè)制度化建設(shè)越來越完善，全面預(yù)算管理也逐步規(guī)范化、精細化，但仍存在預(yù)算溝通協(xié)調(diào)困難、關(guān)鍵數(shù)據(jù)不明確、預(yù)算執(zhí)行偏差大等問題，具體如下：

（一）預(yù)算責任主體不明確，各部門之間溝通協(xié)調(diào)困難

全面預(yù)算是系統(tǒng)性的工作，需要企業(yè)上下各個層級、業(yè)務(wù)預(yù)算部門和人員的共同參與，并不僅僅是企業(yè)財務(wù)部門的工作。全面預(yù)算編制一般是由企業(yè)的財務(wù)部門牽頭匯總，這就使得部分專業(yè)預(yù)算部門認為預(yù)算就是財務(wù)部門的事，自己只是配合甚至認為是幫助財務(wù)部門完成預(yù)算工作，而并未意識到自己部門也是全面預(yù)算編制的責任主體，在編制預(yù)算時經(jīng)常變動預(yù)算編制人員，或者部門間相互推諉工作，造成編制數(shù)據(jù)不能按要求及時提供。

在預(yù)算編制過程中存在上級單位統(tǒng)一編制預(yù)算、下級單位編制部分預(yù)算或者輔助編制預(yù)算的情況，上級單位對部分資源截留或預(yù)留，而下級單位作為企業(yè)的運營主體并未能充分配置資源，造成權(quán)利責任不對等。

（二）預(yù)算編制關(guān)鍵數(shù)據(jù)未能明確，勾稽關(guān)系不清晰

全面預(yù)算的編制不僅包括財務(wù)指標，而且包括非財務(wù)指標，涉及企業(yè)的方方面面，預(yù)算編制口徑及各指標之間的勾稽關(guān)系未能在各個專業(yè)預(yù)算部門統(tǒng)一，再加上各專業(yè)部門預(yù)算編制人員理解能力的偏差，這就導(dǎo)致了預(yù)算的重復(fù)編制，且耗費大量的精力和時間，編制效率低下。預(yù)算編制基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不明確，尤其是關(guān)鍵數(shù)據(jù)，專業(yè)預(yù)算編制部門無法準確預(yù)測，加上預(yù)算時限性的要求，一些數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)部門沒有測算依據(jù)，直接根據(jù)經(jīng)驗拍腦袋產(chǎn)生，造成預(yù)算編制質(zhì)量不高。

（三）重視經(jīng)營預(yù)算、財務(wù)預(yù)算而忽視其他預(yù)算

全面預(yù)算管理主要包括經(jīng)營預(yù)算、財務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算，是對企業(yè)一定期間范圍內(nèi)的經(jīng)營、投資、資金管理等活動進行預(yù)算管理。全面預(yù)算管理的各個預(yù)算部分對企業(yè)的發(fā)展都具有重要的意義，經(jīng)營預(yù)算、財務(wù)預(yù)算是實現(xiàn)企業(yè)價值的重要環(huán)節(jié)，投資預(yù)算是實現(xiàn)投資報酬最大化的重要前提，現(xiàn)金流量預(yù)算是提高資金利用率和業(yè)務(wù)有序開展的重要保證。在實際預(yù)算管理過程中，由于經(jīng)營預(yù)算、財務(wù)預(yù)算是業(yè)績考核的重點對象，企業(yè)管理層更關(guān)心的是經(jīng)營預(yù)算和財務(wù)預(yù)算的編制、執(zhí)行情況，而對于投資預(yù)算和現(xiàn)金流量預(yù)算則不是特別重視。

（四）預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督不到位

全面預(yù)算管理過程中，不僅預(yù)算的編制需要各專業(yè)部門的參與，預(yù)算的執(zhí)行監(jiān)督同樣需要各業(yè)務(wù)部門的參與，目前國有企業(yè)的預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督都是財務(wù)部門，而業(yè)務(wù)部門僅在預(yù)算編制過程中比較嚴格認真，而在預(yù)算執(zhí)行過程中缺乏力度，對預(yù)算完成情況的把控缺乏有效的制約，經(jīng)常是在財務(wù)部門通報預(yù)算超標或預(yù)算執(zhí)行進度偏低的情況下才會關(guān)注預(yù)算管理過程中出現(xiàn)的問題，不能夠及時發(fā)現(xiàn)并解決企業(yè)經(jīng)營活動中存在的問題。

（五）預(yù)算執(zhí)行與實際偏差較大，且缺乏動態(tài)監(jiān)控

在企業(yè)全面預(yù)算執(zhí)行過程中，由于某些內(nèi)部或外部因素變化，前期預(yù)算編制數(shù)據(jù)往往不能及時進行修訂，再加上前期預(yù)算數(shù)據(jù)的準確性也不高，預(yù)算脫離企業(yè)實際且缺少靈活性，導(dǎo)致部分預(yù)算數(shù)據(jù)與實際數(shù)據(jù)偏差較大。更有甚者，部分企業(yè)管理層為了完成預(yù)算考核目標，要求財務(wù)部門違背企業(yè)會計核算原則根據(jù)預(yù)算數(shù)據(jù)來調(diào)整核算數(shù)據(jù)。

預(yù)算監(jiān)控是全過程預(yù)算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，預(yù)算管理做到實時把控的難度較大，目前國有企業(yè)對預(yù)算的控制基本上都是事后控制，在很多情況下，當某項經(jīng)濟業(yè)務(wù)超預(yù)算發(fā)生時已無法及時告警并采取相應(yīng)的調(diào)整措施。事后匯總統(tǒng)計的實際數(shù)據(jù)已經(jīng)失去意義，無法實現(xiàn)事先計劃和事中控制的思想。

（六）預(yù)算績效考核管理不完善

全面預(yù)算管理是對企業(yè)所有經(jīng)營活動的控制和管理，目前存在國有企業(yè)預(yù)算績效考核指標不完善，考核內(nèi)容不全面，僅對涉及利潤表中指標的預(yù)算完成情況進行考核，而忽略了其他方面預(yù)算的考核，造成公司管理層只關(guān)注經(jīng)營預(yù)算如收入、成本預(yù)算和利潤預(yù)算，對于投資預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算涉及的指標則不是特別注重。

國有企業(yè)預(yù)算績效考核是預(yù)算管理成效的體現(xiàn)，是各被考核單位與考核部門利益博弈的結(jié)果，部分考核數(shù)據(jù)口徑與預(yù)算編制口徑?jīng)]有統(tǒng)一標準以及國企自身業(yè)績考核的復(fù)雜性，使得預(yù)算考核難以客觀、公正、公平。

三、加強國有企業(yè)全面預(yù)算管理的對策措施

（一）加強預(yù)算編制工作組織，明確預(yù)算編制主體，提高預(yù)算編制工作效率

為滿足國有企業(yè)改革與市場化要求，發(fā)揮全面預(yù)算導(dǎo)向作用，公司管理層應(yīng)明確各專業(yè)預(yù)算部門責任分工，做好人員配置和協(xié)調(diào)工作，保證各專業(yè)預(yù)算管理人員基本穩(wěn)定。財務(wù)部門應(yīng)發(fā)揮綜合協(xié)調(diào)、平衡匯總作用，確保各專業(yè)預(yù)算編制依據(jù)統(tǒng)一，預(yù)算編制結(jié)果符合基本要求。

（二）把握預(yù)算編制目標指引方法，提高預(yù)算編制數(shù)據(jù)質(zhì)量

在編制全面預(yù)算時，要把握業(yè)務(wù)發(fā)展、投資關(guān)鍵目標，控制敏感性成本類目標，促進利潤等綜合效益目標的實現(xiàn)，進而通過目標牽引促進預(yù)算目標實現(xiàn)。國有企業(yè)應(yīng)把握戰(zhàn)略引領(lǐng)方法，明確資源配置導(dǎo)向，在預(yù)算中構(gòu)建以自主經(jīng)營單位為主體的資源配置方式，改變以上級單位為主體配置資源的方式，賦予下級單位與其責任相匹配的自主配置資源的權(quán)利，堅持在目標牽引的原則下，由各級經(jīng)營單位自主編制預(yù)算，通過自下而上逐級匯總，形成全公司預(yù)算目標。在預(yù)算編制過程中促進各級經(jīng)營主體自主運營、自我管理，充分發(fā)揮其潛能，提升企業(yè)價值管理能力。

（三）加強預(yù)算管理與財務(wù)管理信息系統(tǒng)的對接

當今時代是信息的時代，預(yù)算管理作為企業(yè)財務(wù)管理的重要組成部分，其實施離不開與財務(wù)管理信息系統(tǒng)的結(jié)合，而目前預(yù)算管理仍采用辦公軟件如excel進行編制、分析，在核對數(shù)據(jù)時耗費大量精力，降低工作效率。

首先，加強全面預(yù)算管理和財務(wù)管理信息系統(tǒng)的對接，強化預(yù)算管理基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的邏輯校驗功能，保證預(yù)算管理與財務(wù)信息系統(tǒng)對接上的有效性和準確性。其次，加強數(shù)據(jù)標準化工作建設(shè)，加強預(yù)算管理數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析功能，在財務(wù)數(shù)據(jù)標準化基礎(chǔ)上，實現(xiàn)各業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)標準化，將預(yù)算數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、財務(wù)數(shù)據(jù)的對接，實現(xiàn)預(yù)算數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、財務(wù)數(shù)據(jù)的高度關(guān)聯(lián)。最后，搭建跨系統(tǒng)的綜合分析平臺，促進整個財務(wù)管理信息化的發(fā)展，提高預(yù)算執(zhí)行情況分析的合理性、準確性和及時性，為預(yù)算管理評價、財務(wù)分析和決策提供強力數(shù)據(jù)支撐。

（四）加強全面預(yù)算的執(zhí)行監(jiān)督，提高執(zhí)行力

國有企業(yè)應(yīng)明確預(yù)算責任主體和各主體的預(yù)算執(zhí)行情況，完善預(yù)算管理的執(zhí)行與監(jiān)督制度，不僅要從制度上控制預(yù)算執(zhí)行情況，還要加強預(yù)算執(zhí)行分析預(yù)警與跟蹤評價，通過全面預(yù)算管理系統(tǒng)，建立并完善綜合評價體系，直觀展現(xiàn)公司的主要經(jīng)營狀況，提供運營健康度預(yù)警支撐。

首先，國有企業(yè)應(yīng)建立健全的預(yù)算管理分工制度，以實現(xiàn)各業(yè)務(wù)部門對預(yù)算的執(zhí)行和監(jiān)管。預(yù)算的執(zhí)行與監(jiān)督不僅僅是財務(wù)部門的工作，只有各業(yè)務(wù)部門明確自身的工作職責與權(quán)限，才能全面落實企業(yè)的全面預(yù)算方案，從而實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略。其次，國有企業(yè)應(yīng)建立健全的預(yù)算審批制度，加強預(yù)算執(zhí)行過程中事前、事中控制，及時反饋預(yù)算執(zhí)行情況，避免事后控制，保證企業(yè)的經(jīng)營活動都在預(yù)算范圍內(nèi)進行。最后，國有企業(yè)應(yīng)建立健全的預(yù)算調(diào)整制度，在預(yù)算執(zhí)行情況偏差較大時，及時向預(yù)算管理部門申請修改預(yù)算數(shù)據(jù)，避免唯預(yù)算觀念而違背會計核算原則，確保財務(wù)信息真實、準確，以便企業(yè)管理層及時了解預(yù)算執(zhí)行情況，同時發(fā)現(xiàn)經(jīng)營活動中潛在的問題并采取相應(yīng)的措施。

（五）完善全面預(yù)算考核體系，提升企業(yè)綜合管控能力

績效考核和全面預(yù)算是配套驅(qū)動公司發(fā)展目標落地的兩大核心動力，是財務(wù)工作重要的發(fā)揮杠桿作用的工具性手段，績效考核以預(yù)算確定目標和配置資源為基礎(chǔ)，通過量化評價考核激勵實現(xiàn)業(yè)績目標。完善全面預(yù)算管理體系，按責權(quán)利匹配原則做好預(yù)算目標分解，結(jié)合價值提升策略和目標分解預(yù)算，在考核責任和資源配置方面確保各經(jīng)營主體，完整分配生產(chǎn)運營成本資源。優(yōu)化績效考核體系，明確考核指標，不僅要包括提高企業(yè)價值方面指標，還要包括提高投資回報率、改善自由現(xiàn)金流等指標，通過考核指標引導(dǎo)全面預(yù)算管理。明確考核激勵導(dǎo)向，把握激勵驅(qū)動預(yù)算目標落地的方法，將預(yù)算編制目標和績效考核目標、人工成本激勵結(jié)合，以結(jié)果為導(dǎo)向，通過全面預(yù)算提前籌劃布局，激發(fā)能動性，實現(xiàn)更好的業(yè)績回報。

四、結(jié)束語

全面預(yù)算管理是企業(yè)發(fā)展驅(qū)動力之一，通過全面預(yù)算管理機制，引導(dǎo)公司樹立價值觀、效益觀，確立公司經(jīng)營中價值管理點和管理要求，明確目標，合理配置資源，制定經(jīng)營管理舉措，提高企業(yè)的綜合管理能力。通過全面預(yù)算管理對公司運營和發(fā)展做到心中有數(shù)，完善全面預(yù)算管理和績效考核體系，建立分級自主經(jīng)營機制，通過搭建服務(wù)與效益并重的預(yù)算考核與評價體系，促進企業(yè)精益化管理。

參考文獻

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