魏龍禎

企業(yè)大學的定位關乎其能否真正發(fā)揮應有的價值。目前，很多企業(yè)大學將承接戰(zhàn)略作為核心定位，針對這一現狀，筆者提出了企業(yè)大學應把打造企業(yè)領軍人才作為核心定位的理論模型，并在此定位下進行人才培養(yǎng)、文化建設、關鍵能力提升的運營。

稻盛和夫在八十高齡出面執(zhí)掌陷入經營困境的日本航空公司，僅僅兩年時間就實現大幅盈利，被業(yè)界稱為奇跡。他在日航扭虧為盈后發(fā)表全員講話時說：“許多人認為，企業(yè)的經營最重要的是確定經營的戰(zhàn)略，但是我認為，最重要的是那些看不見的公司風氣和員工意識。也就是說，如果每一位員工都能夠為自己的公司自豪，都能夠發(fā)自內心地為公司服務，那么這一家公司就一定會發(fā)展得很好?！比绻凰髽I(yè)大學還在尋找發(fā)展方向，那么稻盛和夫的這段話就是最好的指路明燈。

定位與運營共長

1956年，美國通用電氣公司成立了全球第一所企業(yè)大學——克勞頓管理學院，開啟了企業(yè)大學的先河?？藙陬D管理學院經過傳奇CEO杰克·韋爾奇在位期間的精心營造，成為了通用公司的業(yè)務動力源泉。進入21世紀，在克勞頓管理學院披荊斬棘的求索道路上，迎來了中國企業(yè)不畏艱辛的身影。

在文化管理日益受到重視的今天，企業(yè)大學承載著企業(yè)家對愿景的不懈追求。在2017年中國最佳企業(yè)大學評選活動中，組織方收到上百所企業(yè)大學提交的參評樣本，是歷屆活動樣本數量最多且競爭最激烈的一年，中國企業(yè)大學的迅猛發(fā)展勢頭由此可見一斑。

要辦好企業(yè)大學，首先必須回答兩個關鍵問題：其一，企業(yè)大學在企業(yè)的經營管理中究竟應該扮演什么樣的角色，才能發(fā)揮價值最大化；其二，企業(yè)大學如何運營，才能實現預期目標，扮演好不可替代的角色。這兩個問題的實質其實就是企業(yè)大學的定位和運營，同時它們又互為一體，定位決定運營，運營體現定位。

要回答第一個問題，最好的參照是中國歷史上的兩所著名學校：廣州黃埔軍校和中國人民抗日軍事政治大學（簡稱抗大）。孫中山先生在二次革命失敗后痛定思痛，血的教訓讓他認識到革命必須要有自身的武裝力量，因而黃埔軍校的辦學宗旨就是培養(yǎng)軍事人才，打造軍事力量。而在延安壯大的抗大的使命與前者不同，體現的是軍事和政治并重，主要是培養(yǎng)我黨的干部，而并非單純的軍事人才。但無論是黃埔軍校還是抗大，它們的主要任務都是培養(yǎng)、塑造人才。

當前，很多企業(yè)大學把承接企業(yè)戰(zhàn)略看作企業(yè)大學的核心使命，這樣的定位其實偏離了企業(yè)大學的固有屬性。企業(yè)大學和企業(yè)的其他主要部門機構，如人力資源部、財務部、市場部一樣，都是執(zhí)行部門，部門與部門之間相互配合所形成的合力才能實現戰(zhàn)略。企業(yè)大學的定位錨定于戰(zhàn)略之上，就意味著企業(yè)的其他部門都要從屬于企業(yè)大學，為企業(yè)大學服務。顯然，這樣的邏輯不符合企業(yè)發(fā)展的規(guī)律。

從企業(yè)大學的演進來看也能闡釋同樣的道理。在企業(yè)大學出現之前，員工培訓、人才培養(yǎng)和文化建設等工作主要歸屬人力資源部，但無論員工培訓、人才培養(yǎng)，還是文化建設，都是零散化和片段化，在部分企業(yè)甚至成為一種充饑解渴的短期行為。

隨著企業(yè)對人才培養(yǎng)和文化建設的重視，這兩項工作必須朝著體系化、連續(xù)化的方向發(fā)展，并且要更大程度地挖掘人才和文化的潛力價值，打造企業(yè)的動力引擎，企業(yè)大學也就應運而生。從本質上看，企業(yè)大學脫胎于人力資源體系，但它的根基依然離不開員工培訓、人才培養(yǎng)和文化建設。

因此，企業(yè)大學的定位必須能夠體現“根”的價值，一旦脫離了根本，企業(yè)大學就會成為“四不像”，淪為雞肋部門。筆者將企業(yè)大學的定位用下面的圖標來表示。

筆者認為，企業(yè)大學定位最合適的落腳點是“打造企業(yè)領軍人才的搖籃”。企業(yè)是營利性組織，要獲得盈利必須在競爭中獲勝，這是顛撲不破的法則。企業(yè)要掌握競爭的主動權，歸根結底依靠的是人才，是能夠在競爭中取勝的“將軍”。習近平總書記對我黨軍隊建設的方針有三句話：聽黨指揮、作風優(yōu)良、能打勝仗。其中能打勝仗非常關鍵。企業(yè)大學做再多的工作，如果不能幫助企業(yè)在競爭中取勝也是徒勞。

比爾·蓋茨曾說：“如果把我們公司頂尖的20個人才挖走，那么我告訴你，微軟會變?yōu)橐患覠o足輕重的公司?！逼髽I(yè)最大的資本是人，最有價值的武器也是人，企業(yè)大學只有踐行以人為本的服務宗旨，才能發(fā)揮它的最大價值。

文化與能力齊飛

確定了企業(yè)大學的定位，企業(yè)大學的運營工作就隨之展開。要培養(yǎng)能打勝仗、始終把落實企業(yè)戰(zhàn)略作為核心職責的將軍，企業(yè)大學必須在文化建設和關鍵能力提升這兩個著眼點發(fā)力。

人才培養(yǎng)要和文化建設與關鍵能力提升相結合。人才是中心，文化與能力是兩翼。人才培養(yǎng)的關鍵是人才的梯隊培養(yǎng)，既要關注現有的干部隊伍，也要積極審視后備干部和基層骨干，將后備干部的儲備過程與業(yè)務推進相結合，保障企業(yè)隨時能夠有足夠調用的人才資源。

1945年，抗日戰(zhàn)爭即將取得勝利時，毛澤東就斷言：東北特別重要。即便把現有的一切根據地都丟了，只要我們有了東北，那么“中國革命就有鞏固的基礎”。為此，黨中央以爭分奪秒的速度向東三省派遣了幾萬名政工干部。事實證明，這些干部為后期我黨取得解放戰(zhàn)爭勝利發(fā)揮了巨大的作用。

在企業(yè)界，華為公司的人才梯隊培養(yǎng)是一個亮點。2013年，華為銷售額超越愛立信成為全球第一大通信設備制造商，海外糧倉的持續(xù)建立以及手機業(yè)務的迅猛發(fā)展，使得華為急需大批的干部充實到各個市場和業(yè)務線。關鍵時刻，華為的干部體系發(fā)揮了巨大效能，充實的后備干部儲備為華為業(yè)務更上一層樓提供了人力保障。

馬斯洛需求理論指出，人在獲得生存需求和安全需求后，最強烈、最迫切的需求是尊重需求。在企業(yè)中，員工的尊重需求主要表現為渴望在職場上取得進步，由此延伸出的管理舉措就是建立員工職業(yè)發(fā)展通道。職業(yè)發(fā)展通道的設計從本質上就是為了滿足員工對尊重需求的持續(xù)渴望與滿足。但無論是管理型人才成長通道，還是技術型人才成長通道，遴選和晉升的首要條件都是能力的提升?；诖?，崗位任職資格體系開始浮出水面，崗位任職資格的重心就是對崗位關鍵能力的測評，而關鍵能力又來自于企業(yè)業(yè)務運營的需要，將崗位晉升與關鍵能力的提升相結合，從而實現了人才培養(yǎng)與關鍵能力培育相結合，進而達到人才培養(yǎng)對業(yè)務發(fā)展的支撐。

關鍵能力提升是衡量企業(yè)大學成績的顯性指標。IBM新員工培訓及實習長達12個月。新員工能否在到崗第一時間發(fā)揮崗位價值，關鍵取決于崗位關鍵能力的成熟度。對于管理人才而言，關鍵能力最重要的指向是領導力，因為他們的主要作用是用思想和方法去影響他人、激勵他人，是要將個人的價值輻射到群體。無論是普通崗位關鍵能力的成熟還是個人領導力的提升，都需要企業(yè)大學系統性的培育。培育不是簡單機械的傳授，只有把能力提升與員工職業(yè)發(fā)展通道、員工崗位任職資格體系、員工薪酬體系相結合，在員工和管理者面前呈現一條成長之路，才能激發(fā)學員自發(fā)地彌補自身的短板。華為創(chuàng)始人任正非曾說：“華為大學就是要辦得不像一所大學。”此言一語中的。企業(yè)大學不是重點傳授知識的場所，知識學習的任務早在各所高等院校內就已經完成，企業(yè)大學更應該是一所軍營，員工就是士兵，士兵需要的是旺盛的戰(zhàn)斗意志和決勝的戰(zhàn)斗技能。

在文化建設層面，企業(yè)大學要充當企業(yè)文化建設的旗手和排頭兵，充分利用企業(yè)的人力資源和物質資源，將企業(yè)大學置辦成企業(yè)文化的大熔爐。在關鍵能力提升層面，企業(yè)大學要深入了解業(yè)務，將業(yè)務推進的關鍵因素從業(yè)務活動中解析出來，并整理成具有實戰(zhàn)指導意義的培訓課程，從而幫助員工提升個人績效，讓員工真切感受到企業(yè)大學帶來的益處。

企業(yè)文化建設是一個長期過程。部門培訓時代，企業(yè)文化建設始終是隔靴撓癢，霧里看花，不能實現預期效果，其根本原因在于缺乏利用科學思維對企業(yè)文化價值進行系統思考，沒有制訂出有針對性的激發(fā)文化價值的手段。進入企業(yè)大學時代，企業(yè)文化建設獲得了充足的啟動資源和成長空間，文化建設可以從做底層開始，按照企業(yè)文化價值的分布層次，逐層予以激發(fā)。

企業(yè)文化價值從低到高分為五個層次，依次為改善組織氛圍、提升執(zhí)行力、凝聚人心、共鳴價值觀和鑄就信念。每個層次文化價值的激發(fā)都要采取配套的措施，企業(yè)大學充分利用教培資源，對引爆點加以反復撞擊，從而引爆企業(yè)文化價值。缺乏企業(yè)文化的浸染，一般管理者難以蛻變?yōu)轭I軍人才。要培養(yǎng)一名稱職的領導者，企業(yè)文化建設必須能夠達到第四層——共鳴價值觀，要達到這一步，企業(yè)大學在文化建設領域需要付出艱苦的努力。

人才、文化、關鍵能力，是企業(yè)大學運營中最重要的三個關鍵詞，也是企業(yè)大學實現對企業(yè)賦能的三個重要抓手。杰克·韋爾奇每半個月就要到克勞頓學院講課，并且堅持了20年。在他的帶領下，克勞頓管理學院的運營形成了兩個指導原則：領導傳授領導；發(fā)現人才。培訓人才是克勞頓管理學院創(chuàng)造價值的秘訣，也是企業(yè)大學要承擔起的責任。