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        人才引爆點(diǎn):關(guān)鍵崗位打造五步法(下)

        2018-07-01 17:04:58何欣
        人力資源 2018年5期
        關(guān)鍵詞:管理者維度崗位

        何欣

        識(shí)別:空間維度、時(shí)間維度、區(qū)域發(fā)展三階段

        識(shí)別,即識(shí)別關(guān)鍵崗位的勝任能力,及其是否與企業(yè)匹配。這部分可從兩個(gè)維度進(jìn)行分析,一個(gè)是空間維度,一個(gè)是時(shí)間維度。前者主要是以勝任力素質(zhì)模型或招聘及用人標(biāo)準(zhǔn)為代表的人員能力識(shí)別方式,我們所謂的“一個(gè)蘿卜一個(gè)坑”(職位要求)多半是指這個(gè)應(yīng)用場(chǎng)景;后者是指不同時(shí)間階段對(duì)人才特質(zhì)的要求不同,即便是同一崗位,在不同發(fā)展階段也有不同的要求。很多時(shí)候,HR在識(shí)別人才能力時(shí)只關(guān)注空間維度,忽視時(shí)間維度,因此造成很多“冤假錯(cuò)案”。

        空間維度亦即崗位的任職標(biāo)準(zhǔn),是由崗位的“物理”位置所決定。常見(jiàn)的就是勝任力模型。即便企業(yè)暫時(shí)沒(méi)有一套崗位勝任力模型,但最起碼應(yīng)該有不同崗位的職責(zé)描述;同時(shí),企業(yè)的價(jià)值觀里面多少也會(huì)有一些普遍意義的任職標(biāo)準(zhǔn),如誠(chéng)信、市場(chǎng)意識(shí)等等。HR通常會(huì)通過(guò)這套標(biāo)準(zhǔn),聯(lián)動(dòng)業(yè)務(wù)部門一起完成對(duì)關(guān)鍵崗位能力的識(shí)別過(guò)程,包括面試、測(cè)評(píng)、考核等。目前,大部分企業(yè)甚至咨詢機(jī)構(gòu)都強(qiáng)于勝任力模型的構(gòu)建,弱于勝任力模型的應(yīng)用。對(duì)于崗位任職標(biāo)準(zhǔn)的應(yīng)用方向,筆者有四點(diǎn)建議:

        方向一:招聘。建立針對(duì)每項(xiàng)素質(zhì)的結(jié)構(gòu)化面試題。

        方向二:培訓(xùn)。建立相匹配的培訓(xùn)課程資源體系。

        方向三:自學(xué)。建立相匹配的自學(xué)閱讀書(shū)籍體系,可做拆書(shū)會(huì)、社群學(xué)習(xí)等。

        方向四:實(shí)踐。建立相匹配的個(gè)人行動(dòng)或在職實(shí)踐指引體系,可嵌入PDP個(gè)人成長(zhǎng)計(jì)劃、師傅指導(dǎo)計(jì)劃中。

        至于時(shí)間維度,這是一個(gè)比較容易被忽略的崗位識(shí)別要素。筆者以“業(yè)務(wù)區(qū)域負(fù)責(zé)人”這一崗位為例,來(lái)說(shuō)明時(shí)間要素對(duì)崗位能力識(shí)別的作用。通常情況下,我們可以把一個(gè)業(yè)務(wù)區(qū)域的發(fā)展分為三個(gè)階段:初始階段、競(jìng)爭(zhēng)階段、引領(lǐng)階段。

        初始階段。區(qū)域的主要任務(wù)是站穩(wěn)腳跟,組織氣質(zhì)以拓荒、踏實(shí)為主,負(fù)責(zé)人應(yīng)具有“苦干”型的能力特質(zhì),角色為70%的操作者+30%的管理者。也就是說(shuō),負(fù)責(zé)人必須充分了解業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)、公司標(biāo)準(zhǔn)化、操作流程,能夠在一線帶領(lǐng)員工一起成長(zhǎng)。他應(yīng)該把業(yè)務(wù)技能和流程掌握擺在第一位,授權(quán)則擺在第二位。在這一階段,團(tuán)隊(duì)成員對(duì)于很多打法、思路都不夠熟悉,加上新區(qū)域一定會(huì)有一定數(shù)量的外來(lái)員工,更是對(duì)公司的標(biāo)準(zhǔn)化兩眼一抹黑,如果管理者只懂得授權(quán),對(duì)業(yè)務(wù)操作不太關(guān)心的話,就很有可能帶出一群烏合之眾而不是精銳之師。此刻最重要的管理方式,就是通過(guò)專業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化來(lái)快速塑造團(tuán)隊(duì)的專業(yè)性,亦即“標(biāo)準(zhǔn)化1.0”。在此階段,一位將主要任務(wù)放在思考戰(zhàn)略和創(chuàng)新上的區(qū)域負(fù)責(zé)人并不適合,因?yàn)槠淠芰μ刭|(zhì)和區(qū)域發(fā)展階段不匹配。

        競(jìng)爭(zhēng)階段。區(qū)域的主要任務(wù)是搶奪市場(chǎng),組織氣質(zhì)有種狹路相逢勇者勝的意味,負(fù)責(zé)人的狀態(tài)也隨之變?yōu)椤懊透伞?,要有沖勁,有激情,有夢(mèng)想,其角色是70%的管理者+30%的操作者。因?yàn)樵撾A段為了爭(zhēng)奪市場(chǎng)先機(jī),必須強(qiáng)調(diào)快速反應(yīng)、高執(zhí)行力,管理者的主要任務(wù)其實(shí)就是“PDCA”的管理循環(huán),從計(jì)劃到行動(dòng)的快速推進(jìn),以及根據(jù)市場(chǎng)進(jìn)行迭代;同時(shí),由于團(tuán)隊(duì)經(jīng)歷了第一階段的摸索,對(duì)于工作流程、專業(yè)打法有了一定掌握,就可以進(jìn)行適度的授權(quán),由具有專業(yè)能力的副手帶動(dòng)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行專業(yè)提升,管理者應(yīng)重點(diǎn)考慮如何快速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)。這就進(jìn)入“標(biāo)準(zhǔn)化2.0”階段,即“標(biāo)準(zhǔn)化+授權(quán)”雙線并行。

        業(yè)務(wù)區(qū)域發(fā)展從初始階段發(fā)展到爭(zhēng)斗階段,時(shí)間越短越好,如果長(zhǎng)期把工作重心放在對(duì)內(nèi)專業(yè)化和建立標(biāo)準(zhǔn)化的階段,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就很容易先發(fā)制人。顯然,如果HR在該階段面試一位區(qū)域管理者,其專業(yè)能力和管理能力都不差,但卻是“守成”型的,那么這位候選人就不太適合在競(jìng)爭(zhēng)階段的區(qū)域任職。

        引領(lǐng)階段。區(qū)域的主要任務(wù)是引領(lǐng)市場(chǎng),組織氣質(zhì)應(yīng)該是“霸氣+變革”,區(qū)域負(fù)責(zé)人應(yīng)該既對(duì)組織能力有充分的信心,同時(shí)又敢于否定原有打法、快速創(chuàng)新,其角色是70%的領(lǐng)導(dǎo)者+30%的管理者。這個(gè)時(shí)候的管理者應(yīng)把主要精力放在“戰(zhàn)略+創(chuàng)新”這兩個(gè)維度,將常規(guī)業(yè)務(wù)工作大幅度授權(quán)給副手和團(tuán)隊(duì)執(zhí)行;管理者應(yīng)該具有極強(qiáng)的大局觀和資源整合意識(shí),能夠向前看(預(yù)判)、向外看(對(duì)手)、向其他維度看(跨行業(yè))。此階段的團(tuán)隊(duì)經(jīng)過(guò)磨合,在作戰(zhàn)能力上比較成熟,進(jìn)入“變革與創(chuàng)新”階段,也就是“標(biāo)準(zhǔn)化3.0”,能夠在標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)上翻新、搶占市場(chǎng)先機(jī)。在此階段,一位雖堅(jiān)韌不拔、斗志昂揚(yáng),但卻缺乏視野、胸懷和創(chuàng)新意識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)者就不太適合成為一把手。

        通過(guò)以上分析可以看出,如果我們不顧時(shí)間要素盲目操作,把人選放到不合適的階段,那么必然會(huì)造成人才或組織的遺憾。業(yè)內(nèi)有句話,“垃圾就是放錯(cuò)了地方的人才”,其實(shí)講的就是這個(gè)意思。

        培養(yǎng):兩個(gè)密聯(lián)、四看、三化

        培養(yǎng),即通過(guò)一定的項(xiàng)目、手段來(lái)承擔(dān)關(guān)鍵崗位人才的培養(yǎng)工作。在提到人才培養(yǎng)平臺(tái)、培養(yǎng)基地的時(shí)候,經(jīng)常會(huì)提到這樣一個(gè)觀點(diǎn):無(wú)論是企業(yè)大學(xué)、培訓(xùn)中心、企業(yè)培訓(xùn)部、實(shí)訓(xùn)基地、人才交流等形式,其實(shí)都是人才培養(yǎng)工作的一個(gè)載體,關(guān)鍵看你要干什么,是如何使培訓(xùn)密聯(lián)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)的;是追求“大而全”,還是想要“小步快跑”,甚至承擔(dān)“政治和文化屬性”,都是企業(yè)培訓(xùn)的策略,沒(méi)有嚴(yán)格意義上的對(duì)錯(cuò)。在人才培養(yǎng)方面,筆者主張從“兩個(gè)密聯(lián)”“四看”“三化”這三個(gè)方面來(lái)思考關(guān)鍵崗位人才培養(yǎng)工作的制勝要素。

        “兩個(gè)密聯(lián)”,即關(guān)鍵人才培養(yǎng)工作要想取得成功,必須密聯(lián)“人才發(fā)展”和“管理者承諾”。人才發(fā)展工作在有的企業(yè)屬于培訓(xùn)板塊,合并成為“培訓(xùn)發(fā)展部”,即在負(fù)責(zé)培訓(xùn)體系搭建、實(shí)施落地的同時(shí),也前置性、過(guò)程性地負(fù)責(zé)人才發(fā)展體系、人才梯隊(duì)建設(shè)、評(píng)估考量等相關(guān)工作。而在大部分公司,哪怕是有大型企業(yè)大學(xué)的公司,培訓(xùn)工作由于分工精細(xì)化,人才培養(yǎng)工作都會(huì)相對(duì)比較聚焦。在這種背景下,人才培養(yǎng)工作要想取得成功,必須與人才發(fā)展板塊工作密聯(lián)。

        而培訓(xùn)一旦密聯(lián)了人才發(fā)展,比如某類后備人才晉升的必要條件是通過(guò)了某個(gè)關(guān)鍵人才培養(yǎng)項(xiàng)目及考核,或者參加崗位的一些評(píng)估、述職等與發(fā)展相關(guān)的活動(dòng),就在客觀上使得培訓(xùn)成為一種必需,這是培訓(xùn)原動(dòng)力的一個(gè)非常重要的來(lái)源。因此,培訓(xùn)工作者的一個(gè)重要工作邏輯,就是讓培訓(xùn)成為組織的必需品。

        關(guān)于密聯(lián)“管理者承諾”,其本質(zhì)是由于員工分屬不同部門,HR在實(shí)施人才培養(yǎng)活動(dòng)時(shí)對(duì)員工并沒(méi)有實(shí)際控制力,是需要獲得業(yè)務(wù)線管理者承諾的。“管理者承諾”是有職級(jí)的,如果企業(yè)要組織高級(jí)別的培養(yǎng)項(xiàng)目,就必須讓更高一層的領(lǐng)導(dǎo)參與進(jìn)來(lái)。管理者承諾有時(shí)會(huì)直接影響某些高級(jí)人才項(xiàng)目的成敗。

        “四看”,即向上看、向下看、看同行、向外看。當(dāng)人力資源管理者進(jìn)行關(guān)鍵人才培養(yǎng)的時(shí)候,自身的培訓(xùn)能力也非常重要。自身能力的強(qiáng)弱,往往能夠反襯出培訓(xùn)項(xiàng)目操盤手在設(shè)計(jì)、實(shí)施、落地中與業(yè)務(wù)部門聯(lián)動(dòng)的手法、整合資源的方式,進(jìn)而深度影響培訓(xùn)的效果。

        “向上看”,其中涉及需求定位的“532模型”;“向下看”是基于“密聯(lián)業(yè)務(wù)”的思考;而“看同行”最忌無(wú)原則地抄襲。HR、企業(yè)大學(xué)從業(yè)者是最熱衷學(xué)習(xí)的人群之一,很容易在某個(gè)地點(diǎn)聽(tīng)到一番高論之后就不顧企業(yè)現(xiàn)實(shí)盲目移植。引用張大千先生“學(xué)我者生,似我者死”這句名言,提示各位同仁,“轉(zhuǎn)化力”是“理解力”的一個(gè)更高層級(jí),我們應(yīng)該盡力去做因地制宜的事情。

        “向外看”,是在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下對(duì)人才培養(yǎng)工作的一個(gè)思考。很多行業(yè)都有很多先進(jìn)的人才培養(yǎng)手段,有的“小而美”,有的則是某個(gè)點(diǎn)的創(chuàng)意值得借鑒。HR可以取長(zhǎng)補(bǔ)短,甚至學(xué)習(xí)培訓(xùn)之外的一些設(shè)計(jì)、操作思路,說(shuō)不定哪個(gè)思路就有助于HR把培訓(xùn)工作做得更好。

        整合外部資源也是關(guān)鍵人才培養(yǎng)工作中的一個(gè)重要層面。利用組織內(nèi)的專業(yè)性、實(shí)操經(jīng)驗(yàn),站在外部視野的高度,可以使企業(yè)的人才培養(yǎng)項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)統(tǒng)合綜效。

        “三化”,簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是客戶化運(yùn)營(yíng)、項(xiàng)目化運(yùn)作、專業(yè)化生存。這三方面是對(duì)培訓(xùn)工作密聯(lián)業(yè)務(wù)的濃縮性總結(jié)。人力資源管理工作的整體框架是客戶化運(yùn)營(yíng),確保其“密聯(lián)業(yè)務(wù)”的屬性;工作的內(nèi)容是以項(xiàng)目的前、中、后來(lái)運(yùn)作,并有效地使業(yè)務(wù)部門全程參與進(jìn)來(lái),確保其運(yùn)作的完備性;工作的效果則需要靠培訓(xùn)從業(yè)者自身的專業(yè)來(lái)證明,而專業(yè)施展的深度,視企業(yè)老板需要人力資源部門實(shí)施的內(nèi)容而定。這就是“三化”的整體邏輯。

        評(píng)價(jià):前后對(duì)測(cè)、基于場(chǎng)景、三堂會(huì)審

        評(píng)價(jià)往往是關(guān)鍵人才培養(yǎng)項(xiàng)目的最后一步。對(duì)此,筆者有三點(diǎn)建議:前后對(duì)測(cè)、基于場(chǎng)景、三堂會(huì)審。

        前后對(duì)測(cè),即在培訓(xùn)項(xiàng)目實(shí)施前、后各測(cè)評(píng)一次,兩次測(cè)評(píng)采用同樣的題目,才能驗(yàn)證學(xué)員經(jīng)過(guò)學(xué)習(xí)發(fā)生的變化。很多企業(yè)在實(shí)施人才培養(yǎng)項(xiàng)目時(shí)都會(huì)進(jìn)行一些測(cè)評(píng),這類測(cè)評(píng)國(guó)內(nèi)外有很多機(jī)構(gòu)都在做,而且花樣不斷翻新。比較常規(guī)的是類似于360綜合測(cè)評(píng)、智商與情商綜合測(cè)試,如華為、平安在招聘時(shí)常用的測(cè)評(píng)方式,DISC、MBTI等性格測(cè)評(píng),以及根據(jù)素質(zhì)模型定制化開(kāi)發(fā)的管理能力測(cè)評(píng)等。前后對(duì)測(cè)能有效對(duì)比出人才經(jīng)過(guò)培養(yǎng)期之后的變化,無(wú)論是認(rèn)知,還是他人評(píng)價(jià)方面的變化,都可以直觀顯現(xiàn)。問(wèn)題在于,前后對(duì)測(cè)到底是采用不同的題目,還是同樣的題目?有人贊成采用不同的題目,因?yàn)檫@樣可以避免學(xué)員作弊,也杜絕因測(cè)評(píng)題目相同,失去新鮮感而導(dǎo)致測(cè)評(píng)結(jié)果可信度下降。

        這個(gè)主張有一定道理,但又帶來(lái)另一個(gè)問(wèn)題:假設(shè)被測(cè)者第一次測(cè)評(píng)得了60分,第二次得了80分,但題目不同,那么HR怎么能知道不是因?yàn)榈诙晤}目比第一次簡(jiǎn)單而造成得分高的現(xiàn)象呢?這就是明顯的“對(duì)測(cè)中的悖論”。

        因此,筆者建議,前后兩次對(duì)測(cè)應(yīng)該采用同樣的題目。但是,要解決作弊和可信度不高的問(wèn)題,離不開(kāi)一個(gè)重要的解決方式——邏輯重組。

        假設(shè)測(cè)評(píng)中有100道題,涵蓋了領(lǐng)導(dǎo)力評(píng)價(jià)中的很多維度和內(nèi)容,當(dāng)HR再次安排學(xué)員測(cè)評(píng)的時(shí)候,只需要將題目順序、選項(xiàng)順序、題干表達(dá)方式進(jìn)行整體的邏輯重組。雖然題目的內(nèi)涵相差無(wú)幾,但表達(dá)方式、選擇邏輯發(fā)生了變化,學(xué)員必須依靠這一段時(shí)間的學(xué)習(xí)再次做出思考和判斷。盡管這樣會(huì)花一點(diǎn)時(shí)間,但卻可以有效規(guī)避學(xué)員第一次蒙題、第二次作弊的情況,并能據(jù)此有效對(duì)比出學(xué)員學(xué)習(xí)前后的變化。

        基于場(chǎng)景,是指用場(chǎng)景化的方式進(jìn)行人才測(cè)評(píng),緊貼業(yè)務(wù)痛點(diǎn),是企業(yè)內(nèi)的一種評(píng)價(jià)中心技術(shù)。比如:用真實(shí)的業(yè)務(wù)場(chǎng)景來(lái)考察項(xiàng)目操盤手,即營(yíng)銷項(xiàng)目總經(jīng)理后備人員;或者用某新區(qū)域的客觀環(huán)境、指標(biāo)要求、團(tuán)隊(duì)情況、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等要素進(jìn)行組合,讓學(xué)員通過(guò)無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組、指定問(wèn)題答辯、現(xiàn)場(chǎng)PK等方式來(lái)完成一次區(qū)域運(yùn)營(yíng)的研討。研討問(wèn)題由區(qū)域負(fù)責(zé)人提出并參與現(xiàn)場(chǎng)打分,而類似“假如你是區(qū)域負(fù)責(zé)人,你會(huì)怎么做”這樣的題目,往往都是真實(shí)存在的。將這種現(xiàn)場(chǎng)研討式評(píng)估作為該培養(yǎng)項(xiàng)目的收尾評(píng)估,既讓參與的學(xué)員研討了問(wèn)題、完成了評(píng)估,也為存在問(wèn)題的區(qū)域提供了新的解決思路,可謂一石三鳥(niǎo)。

        除此之外,還可以讓一部分業(yè)務(wù)后備管理干部進(jìn)行行動(dòng)學(xué)習(xí),提前征集業(yè)務(wù)難點(diǎn)問(wèn)題,通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)駐點(diǎn)的方式研討解決問(wèn)題,回到總部匯報(bào)評(píng)估,由評(píng)審委員會(huì)打分,并將好的成果納入業(yè)務(wù)實(shí)施建議。這也是一種“基于場(chǎng)景”的評(píng)估方式。

        三堂會(huì)審,反思基于業(yè)務(wù)的人才培養(yǎng)評(píng)估,如果要在一個(gè)評(píng)估現(xiàn)場(chǎng)達(dá)到“短平快”的客觀公正,需要幾個(gè)角色不同的評(píng)審組合,才能有效互補(bǔ)。比如,當(dāng)HR對(duì)業(yè)務(wù)線關(guān)鍵崗位培養(yǎng)項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)估時(shí),如果不請(qǐng)業(yè)務(wù)線管理者參與評(píng)估,那么業(yè)務(wù)的專業(yè)水平、管控水平將無(wú)從把控。如果在評(píng)估過(guò)程中還希望看到一些理論學(xué)習(xí)成果、職涯規(guī)劃的思考等,這就不是一個(gè)評(píng)審可以搞定的,要全面可信,只能“三堂會(huì)審”。

        筆者曾安排三個(gè)角色聯(lián)合對(duì)業(yè)務(wù)操盤手學(xué)員進(jìn)行評(píng)估:一位區(qū)域高管、一位人力資源高管、一位企業(yè)大學(xué)負(fù)責(zé)人。這三位的角色如下:區(qū)域業(yè)務(wù)高管負(fù)責(zé)評(píng)估學(xué)員在業(yè)務(wù)操盤方面的角度思維、打法落地性;人力資源高管負(fù)責(zé)評(píng)估學(xué)員在團(tuán)隊(duì)意識(shí)、職涯規(guī)劃方面的想法;企業(yè)大學(xué)負(fù)責(zé)人主要評(píng)估學(xué)員在學(xué)習(xí)過(guò)程中對(duì)知識(shí)框架的掌握情況。在評(píng)估現(xiàn)場(chǎng),仍以學(xué)員匯報(bào)、評(píng)審出題或隨機(jī)PK的形式進(jìn)行,但三位評(píng)審“三位一體”,相對(duì)完整地考量了培養(yǎng)項(xiàng)目結(jié)束時(shí)學(xué)員在業(yè)務(wù)、職涯、理論三方面的掌握情況。同時(shí),充分考慮學(xué)員作為業(yè)務(wù)線管理者后備的特性,從效度角度進(jìn)行設(shè)計(jì),區(qū)域業(yè)務(wù)高管評(píng)價(jià)占50%,人力資源高管評(píng)價(jià)占30%,而培訓(xùn)負(fù)責(zé)人只占20%,這樣就還原了業(yè)務(wù)管理者的素質(zhì)側(cè)重點(diǎn),更符合現(xiàn)實(shí),避免滿腹經(jīng)綸卻百無(wú)一用的“書(shū)生”出現(xiàn)。

        學(xué)習(xí)、實(shí)踐、評(píng)估是三位一體的一個(gè)閉環(huán),也是設(shè)計(jì)人才培養(yǎng)項(xiàng)目的三個(gè)基礎(chǔ)要素,缺少其中任何一個(gè),都會(huì)使學(xué)習(xí)活動(dòng)的效果減弱。如果一個(gè)培養(yǎng)項(xiàng)目只有學(xué)習(xí)內(nèi)容,那么一方面會(huì)缺少反饋機(jī)制,另一方面由于理論性過(guò)強(qiáng)而陷入紙上談兵的境地;如果一個(gè)培養(yǎng)項(xiàng)目只有實(shí)踐,就相當(dāng)于讓士兵在戰(zhàn)場(chǎng)上自行拼殺,領(lǐng)悟力強(qiáng)的活下來(lái),領(lǐng)悟力弱的死掉,又淪為機(jī)會(huì)主義;如果一個(gè)培養(yǎng)項(xiàng)目只有評(píng)價(jià),那就與績(jī)效考核、考試、競(jìng)賽之類的活動(dòng)無(wú)異。學(xué)習(xí)、實(shí)踐、評(píng)估三者有機(jī)結(jié)合,才符合“理論聯(lián)系實(shí)踐”“學(xué)習(xí)與反饋機(jī)制”的關(guān)鍵邏輯。在這三者基礎(chǔ)上,HR就可以進(jìn)行更多的學(xué)習(xí)創(chuàng)新,比如在正式學(xué)習(xí)之前安排一個(gè)翻轉(zhuǎn)課堂,或者在實(shí)踐現(xiàn)場(chǎng)安排一場(chǎng)模擬考試,再或者用神秘訪客的方式來(lái)進(jìn)行評(píng)估,都是可以考慮的范疇。

        歸結(jié)起來(lái),人力資源管理工作的本質(zhì)是管理人性,當(dāng)HR掌控了員工的進(jìn)取心和敬畏心,實(shí)際上也就完成了一次很好的“權(quán)力代理”,會(huì)讓培訓(xùn)管理者成為“無(wú)冕之王”,更有利于人才培養(yǎng)項(xiàng)目的推動(dòng)和落地。

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