何欣

識別：空間維度、時間維度、區(qū)域發(fā)展三階段

識別，即識別關(guān)鍵崗位的勝任能力，及其是否與企業(yè)匹配。這部分可從兩個維度進行分析，一個是空間維度，一個是時間維度。前者主要是以勝任力素質(zhì)模型或招聘及用人標(biāo)準為代表的人員能力識別方式，我們所謂的“一個蘿卜一個坑”（職位要求）多半是指這個應(yīng)用場景；后者是指不同時間階段對人才特質(zhì)的要求不同，即便是同一崗位，在不同發(fā)展階段也有不同的要求。很多時候，HR在識別人才能力時只關(guān)注空間維度，忽視時間維度，因此造成很多“冤假錯案”。

空間維度亦即崗位的任職標(biāo)準，是由崗位的“物理”位置所決定。常見的就是勝任力模型。即便企業(yè)暫時沒有一套崗位勝任力模型，但最起碼應(yīng)該有不同崗位的職責(zé)描述；同時，企業(yè)的價值觀里面多少也會有一些普遍意義的任職標(biāo)準，如誠信、市場意識等等。HR通常會通過這套標(biāo)準，聯(lián)動業(yè)務(wù)部門一起完成對關(guān)鍵崗位能力的識別過程，包括面試、測評、考核等。目前，大部分企業(yè)甚至咨詢機構(gòu)都強于勝任力模型的構(gòu)建，弱于勝任力模型的應(yīng)用。對于崗位任職標(biāo)準的應(yīng)用方向，筆者有四點建議：

方向一：招聘。建立針對每項素質(zhì)的結(jié)構(gòu)化面試題。

方向二：培訓(xùn)。建立相匹配的培訓(xùn)課程資源體系。

方向三：自學(xué)。建立相匹配的自學(xué)閱讀書籍體系，可做拆書會、社群學(xué)習(xí)等。

方向四：實踐。建立相匹配的個人行動或在職實踐指引體系，可嵌入PDP個人成長計劃、師傅指導(dǎo)計劃中。

至于時間維度，這是一個比較容易被忽略的崗位識別要素。筆者以“業(yè)務(wù)區(qū)域負責(zé)人”這一崗位為例，來說明時間要素對崗位能力識別的作用。通常情況下，我們可以把一個業(yè)務(wù)區(qū)域的發(fā)展分為三個階段：初始階段、競爭階段、引領(lǐng)階段。

初始階段。區(qū)域的主要任務(wù)是站穩(wěn)腳跟，組織氣質(zhì)以拓荒、踏實為主，負責(zé)人應(yīng)具有“苦干”型的能力特質(zhì)，角色為70%的操作者+30%的管理者。也就是說，負責(zé)人必須充分了解業(yè)務(wù)細節(jié)、公司標(biāo)準化、操作流程，能夠在一線帶領(lǐng)員工一起成長。他應(yīng)該把業(yè)務(wù)技能和流程掌握擺在第一位，授權(quán)則擺在第二位。在這一階段，團隊成員對于很多打法、思路都不夠熟悉，加上新區(qū)域一定會有一定數(shù)量的外來員工，更是對公司的標(biāo)準化兩眼一抹黑，如果管理者只懂得授權(quán)，對業(yè)務(wù)操作不太關(guān)心的話，就很有可能帶出一群烏合之眾而不是精銳之師。此刻最重要的管理方式，就是通過專業(yè)化和標(biāo)準化來快速塑造團隊的專業(yè)性，亦即“標(biāo)準化1.0”。在此階段，一位將主要任務(wù)放在思考戰(zhàn)略和創(chuàng)新上的區(qū)域負責(zé)人并不適合，因為其能力特質(zhì)和區(qū)域發(fā)展階段不匹配。

競爭階段。區(qū)域的主要任務(wù)是搶奪市場，組織氣質(zhì)有種狹路相逢勇者勝的意味，負責(zé)人的狀態(tài)也隨之變?yōu)椤懊透伞?，要有沖勁，有激情，有夢想，其角色是70%的管理者+30%的操作者。因為該階段為了爭奪市場先機，必須強調(diào)快速反應(yīng)、高執(zhí)行力，管理者的主要任務(wù)其實就是“PDCA”的管理循環(huán)，從計劃到行動的快速推進，以及根據(jù)市場進行迭代；同時，由于團隊經(jīng)歷了第一階段的摸索，對于工作流程、專業(yè)打法有了一定掌握，就可以進行適度的授權(quán)，由具有專業(yè)能力的副手帶動團隊進行專業(yè)提升，管理者應(yīng)重點考慮如何快速應(yīng)對市場。這就進入“標(biāo)準化2.0”階段，即“標(biāo)準化+授權(quán)”雙線并行。

業(yè)務(wù)區(qū)域發(fā)展從初始階段發(fā)展到爭斗階段，時間越短越好，如果長期把工作重心放在對內(nèi)專業(yè)化和建立標(biāo)準化的階段，競爭對手就很容易先發(fā)制人。顯然，如果HR在該階段面試一位區(qū)域管理者，其專業(yè)能力和管理能力都不差，但卻是“守成”型的，那么這位候選人就不太適合在競爭階段的區(qū)域任職。

引領(lǐng)階段。區(qū)域的主要任務(wù)是引領(lǐng)市場，組織氣質(zhì)應(yīng)該是“霸氣+變革”，區(qū)域負責(zé)人應(yīng)該既對組織能力有充分的信心，同時又敢于否定原有打法、快速創(chuàng)新，其角色是70%的領(lǐng)導(dǎo)者+30%的管理者。這個時候的管理者應(yīng)把主要精力放在“戰(zhàn)略+創(chuàng)新”這兩個維度，將常規(guī)業(yè)務(wù)工作大幅度授權(quán)給副手和團隊執(zhí)行；管理者應(yīng)該具有極強的大局觀和資源整合意識，能夠向前看（預(yù)判）、向外看（對手）、向其他維度看（跨行業(yè)）。此階段的團隊經(jīng)過磨合，在作戰(zhàn)能力上比較成熟，進入“變革與創(chuàng)新”階段，也就是“標(biāo)準化3.0”，能夠在標(biāo)準化的基礎(chǔ)上翻新、搶占市場先機。在此階段，一位雖堅韌不拔、斗志昂揚，但卻缺乏視野、胸懷和創(chuàng)新意識的領(lǐng)導(dǎo)者就不太適合成為一把手。

通過以上分析可以看出，如果我們不顧時間要素盲目操作，把人選放到不合適的階段，那么必然會造成人才或組織的遺憾。業(yè)內(nèi)有句話，“垃圾就是放錯了地方的人才”，其實講的就是這個意思。

培養(yǎng)：兩個密聯(lián)、四看、三化

培養(yǎng)，即通過一定的項目、手段來承擔(dān)關(guān)鍵崗位人才的培養(yǎng)工作。在提到人才培養(yǎng)平臺、培養(yǎng)基地的時候，經(jīng)常會提到這樣一個觀點：無論是企業(yè)大學(xué)、培訓(xùn)中心、企業(yè)培訓(xùn)部、實訓(xùn)基地、人才交流等形式，其實都是人才培養(yǎng)工作的一個載體，關(guān)鍵看你要干什么，是如何使培訓(xùn)密聯(lián)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)的；是追求“大而全”，還是想要“小步快跑”，甚至承擔(dān)“政治和文化屬性”，都是企業(yè)培訓(xùn)的策略，沒有嚴格意義上的對錯。在人才培養(yǎng)方面，筆者主張從“兩個密聯(lián)”“四看”“三化”這三個方面來思考關(guān)鍵崗位人才培養(yǎng)工作的制勝要素。

“兩個密聯(lián)”，即關(guān)鍵人才培養(yǎng)工作要想取得成功，必須密聯(lián)“人才發(fā)展”和“管理者承諾”。人才發(fā)展工作在有的企業(yè)屬于培訓(xùn)板塊，合并成為“培訓(xùn)發(fā)展部”，即在負責(zé)培訓(xùn)體系搭建、實施落地的同時，也前置性、過程性地負責(zé)人才發(fā)展體系、人才梯隊建設(shè)、評估考量等相關(guān)工作。而在大部分公司，哪怕是有大型企業(yè)大學(xué)的公司，培訓(xùn)工作由于分工精細化，人才培養(yǎng)工作都會相對比較聚焦。在這種背景下，人才培養(yǎng)工作要想取得成功，必須與人才發(fā)展板塊工作密聯(lián)。

而培訓(xùn)一旦密聯(lián)了人才發(fā)展，比如某類后備人才晉升的必要條件是通過了某個關(guān)鍵人才培養(yǎng)項目及考核，或者參加崗位的一些評估、述職等與發(fā)展相關(guān)的活動，就在客觀上使得培訓(xùn)成為一種必需，這是培訓(xùn)原動力的一個非常重要的來源。因此，培訓(xùn)工作者的一個重要工作邏輯，就是讓培訓(xùn)成為組織的必需品。

關(guān)于密聯(lián)“管理者承諾”，其本質(zhì)是由于員工分屬不同部門，HR在實施人才培養(yǎng)活動時對員工并沒有實際控制力，是需要獲得業(yè)務(wù)線管理者承諾的?！肮芾碚叱兄Z”是有職級的，如果企業(yè)要組織高級別的培養(yǎng)項目，就必須讓更高一層的領(lǐng)導(dǎo)參與進來。管理者承諾有時會直接影響某些高級人才項目的成敗。

“四看”，即向上看、向下看、看同行、向外看。當(dāng)人力資源管理者進行關(guān)鍵人才培養(yǎng)的時候，自身的培訓(xùn)能力也非常重要。自身能力的強弱，往往能夠反襯出培訓(xùn)項目操盤手在設(shè)計、實施、落地中與業(yè)務(wù)部門聯(lián)動的手法、整合資源的方式，進而深度影響培訓(xùn)的效果。

“向上看”，其中涉及需求定位的“532模型”；“向下看”是基于“密聯(lián)業(yè)務(wù)”的思考；而“看同行”最忌無原則地抄襲。HR、企業(yè)大學(xué)從業(yè)者是最熱衷學(xué)習(xí)的人群之一，很容易在某個地點聽到一番高論之后就不顧企業(yè)現(xiàn)實盲目移植。引用張大千先生“學(xué)我者生，似我者死”這句名言，提示各位同仁，“轉(zhuǎn)化力”是“理解力”的一個更高層級，我們應(yīng)該盡力去做因地制宜的事情。

“向外看”，是在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下對人才培養(yǎng)工作的一個思考。很多行業(yè)都有很多先進的人才培養(yǎng)手段，有的“小而美”，有的則是某個點的創(chuàng)意值得借鑒。HR可以取長補短，甚至學(xué)習(xí)培訓(xùn)之外的一些設(shè)計、操作思路，說不定哪個思路就有助于HR把培訓(xùn)工作做得更好。

整合外部資源也是關(guān)鍵人才培養(yǎng)工作中的一個重要層面。利用組織內(nèi)的專業(yè)性、實操經(jīng)驗，站在外部視野的高度，可以使企業(yè)的人才培養(yǎng)項目實現(xiàn)統(tǒng)合綜效。

“三化”，簡單來說就是客戶化運營、項目化運作、專業(yè)化生存。這三方面是對培訓(xùn)工作密聯(lián)業(yè)務(wù)的濃縮性總結(jié)。人力資源管理工作的整體框架是客戶化運營，確保其“密聯(lián)業(yè)務(wù)”的屬性；工作的內(nèi)容是以項目的前、中、后來運作，并有效地使業(yè)務(wù)部門全程參與進來，確保其運作的完備性；工作的效果則需要靠培訓(xùn)從業(yè)者自身的專業(yè)來證明，而專業(yè)施展的深度，視企業(yè)老板需要人力資源部門實施的內(nèi)容而定。這就是“三化”的整體邏輯。

評價：前后對測、基于場景、三堂會審

評價往往是關(guān)鍵人才培養(yǎng)項目的最后一步。對此，筆者有三點建議：前后對測、基于場景、三堂會審。

前后對測，即在培訓(xùn)項目實施前、后各測評一次，兩次測評采用同樣的題目，才能驗證學(xué)員經(jīng)過學(xué)習(xí)發(fā)生的變化。很多企業(yè)在實施人才培養(yǎng)項目時都會進行一些測評，這類測評國內(nèi)外有很多機構(gòu)都在做，而且花樣不斷翻新。比較常規(guī)的是類似于360綜合測評、智商與情商綜合測試，如華為、平安在招聘時常用的測評方式，DISC、MBTI等性格測評，以及根據(jù)素質(zhì)模型定制化開發(fā)的管理能力測評等。前后對測能有效對比出人才經(jīng)過培養(yǎng)期之后的變化，無論是認知，還是他人評價方面的變化，都可以直觀顯現(xiàn)。問題在于，前后對測到底是采用不同的題目，還是同樣的題目？有人贊成采用不同的題目，因為這樣可以避免學(xué)員作弊，也杜絕因測評題目相同，失去新鮮感而導(dǎo)致測評結(jié)果可信度下降。

這個主張有一定道理，但又帶來另一個問題：假設(shè)被測者第一次測評得了60分，第二次得了80分，但題目不同，那么HR怎么能知道不是因為第二次題目比第一次簡單而造成得分高的現(xiàn)象呢？這就是明顯的“對測中的悖論”。

因此，筆者建議，前后兩次對測應(yīng)該采用同樣的題目。但是，要解決作弊和可信度不高的問題，離不開一個重要的解決方式——邏輯重組。

假設(shè)測評中有100道題，涵蓋了領(lǐng)導(dǎo)力評價中的很多維度和內(nèi)容，當(dāng)HR再次安排學(xué)員測評的時候，只需要將題目順序、選項順序、題干表達方式進行整體的邏輯重組。雖然題目的內(nèi)涵相差無幾，但表達方式、選擇邏輯發(fā)生了變化，學(xué)員必須依靠這一段時間的學(xué)習(xí)再次做出思考和判斷。盡管這樣會花一點時間，但卻可以有效規(guī)避學(xué)員第一次蒙題、第二次作弊的情況，并能據(jù)此有效對比出學(xué)員學(xué)習(xí)前后的變化。

基于場景，是指用場景化的方式進行人才測評，緊貼業(yè)務(wù)痛點，是企業(yè)內(nèi)的一種評價中心技術(shù)。比如：用真實的業(yè)務(wù)場景來考察項目操盤手，即營銷項目總經(jīng)理后備人員；或者用某新區(qū)域的客觀環(huán)境、指標(biāo)要求、團隊情況、競爭對手等要素進行組合，讓學(xué)員通過無領(lǐng)導(dǎo)小組、指定問題答辯、現(xiàn)場PK等方式來完成一次區(qū)域運營的研討。研討問題由區(qū)域負責(zé)人提出并參與現(xiàn)場打分，而類似“假如你是區(qū)域負責(zé)人，你會怎么做”這樣的題目，往往都是真實存在的。將這種現(xiàn)場研討式評估作為該培養(yǎng)項目的收尾評估，既讓參與的學(xué)員研討了問題、完成了評估，也為存在問題的區(qū)域提供了新的解決思路，可謂一石三鳥。

除此之外，還可以讓一部分業(yè)務(wù)后備管理干部進行行動學(xué)習(xí)，提前征集業(yè)務(wù)難點問題，通過現(xiàn)場駐點的方式研討解決問題，回到總部匯報評估，由評審委員會打分，并將好的成果納入業(yè)務(wù)實施建議。這也是一種“基于場景”的評估方式。

三堂會審，反思基于業(yè)務(wù)的人才培養(yǎng)評估，如果要在一個評估現(xiàn)場達到“短平快”的客觀公正，需要幾個角色不同的評審組合，才能有效互補。比如，當(dāng)HR對業(yè)務(wù)線關(guān)鍵崗位培養(yǎng)項目進行評估時，如果不請業(yè)務(wù)線管理者參與評估，那么業(yè)務(wù)的專業(yè)水平、管控水平將無從把控。如果在評估過程中還希望看到一些理論學(xué)習(xí)成果、職涯規(guī)劃的思考等，這就不是一個評審可以搞定的，要全面可信，只能“三堂會審”。

筆者曾安排三個角色聯(lián)合對業(yè)務(wù)操盤手學(xué)員進行評估：一位區(qū)域高管、一位人力資源高管、一位企業(yè)大學(xué)負責(zé)人。這三位的角色如下：區(qū)域業(yè)務(wù)高管負責(zé)評估學(xué)員在業(yè)務(wù)操盤方面的角度思維、打法落地性；人力資源高管負責(zé)評估學(xué)員在團隊意識、職涯規(guī)劃方面的想法；企業(yè)大學(xué)負責(zé)人主要評估學(xué)員在學(xué)習(xí)過程中對知識框架的掌握情況。在評估現(xiàn)場，仍以學(xué)員匯報、評審出題或隨機PK的形式進行，但三位評審“三位一體”，相對完整地考量了培養(yǎng)項目結(jié)束時學(xué)員在業(yè)務(wù)、職涯、理論三方面的掌握情況。同時，充分考慮學(xué)員作為業(yè)務(wù)線管理者后備的特性，從效度角度進行設(shè)計，區(qū)域業(yè)務(wù)高管評價占50%，人力資源高管評價占30%，而培訓(xùn)負責(zé)人只占20%，這樣就還原了業(yè)務(wù)管理者的素質(zhì)側(cè)重點，更符合現(xiàn)實，避免滿腹經(jīng)綸卻百無一用的“書生”出現(xiàn)。

學(xué)習(xí)、實踐、評估是三位一體的一個閉環(huán)，也是設(shè)計人才培養(yǎng)項目的三個基礎(chǔ)要素，缺少其中任何一個，都會使學(xué)習(xí)活動的效果減弱。如果一個培養(yǎng)項目只有學(xué)習(xí)內(nèi)容，那么一方面會缺少反饋機制，另一方面由于理論性過強而陷入紙上談兵的境地；如果一個培養(yǎng)項目只有實踐，就相當(dāng)于讓士兵在戰(zhàn)場上自行拼殺，領(lǐng)悟力強的活下來，領(lǐng)悟力弱的死掉，又淪為機會主義；如果一個培養(yǎng)項目只有評價，那就與績效考核、考試、競賽之類的活動無異。學(xué)習(xí)、實踐、評估三者有機結(jié)合，才符合“理論聯(lián)系實踐”“學(xué)習(xí)與反饋機制”的關(guān)鍵邏輯。在這三者基礎(chǔ)上，HR就可以進行更多的學(xué)習(xí)創(chuàng)新，比如在正式學(xué)習(xí)之前安排一個翻轉(zhuǎn)課堂，或者在實踐現(xiàn)場安排一場模擬考試，再或者用神秘訪客的方式來進行評估，都是可以考慮的范疇。

歸結(jié)起來，人力資源管理工作的本質(zhì)是管理人性，當(dāng)HR掌控了員工的進取心和敬畏心，實際上也就完成了一次很好的“權(quán)力代理”，會讓培訓(xùn)管理者成為“無冕之王”，更有利于人才培養(yǎng)項目的推動和落地。