韓艷春

【摘 要】面對創(chuàng)業(yè)公司不斷崛起，市場競爭越來越激烈，能夠保持優(yōu)勢，穩(wěn)定發(fā)展，是眾多創(chuàng)業(yè)公司努力的目標。以戰(zhàn)略為核心的人力資源管理是創(chuàng)業(yè)公司持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵，通過選擇適合的管理模式，全面提高創(chuàng)業(yè)公司的管理水平，最終使公司整體績效及市場競爭力得到不斷提升。對于小規(guī)模創(chuàng)業(yè)公司，管理上的突破是首要面臨的問題。如何創(chuàng)建系統(tǒng)、合理、有效的管理體系是創(chuàng)業(yè)公司需要突破的瓶頸。

【關(guān)鍵詞】KPI;績效管理;關(guān)鍵指標;人力資源

【中圖分類號】F279.246 【文獻標識碼】A 【文章編號】1674-0688（2018）12-0078-03

隨著創(chuàng)業(yè)公司不斷發(fā)展，市場競爭日趨激烈，個人績效和部門績效直接決定了公司績效，進而影響公司核心競爭力的提升。用關(guān)鍵績效指標（KPI）績效管理理念分析創(chuàng)業(yè)公司現(xiàn)狀發(fā)現(xiàn)諸多問題，通過對問題的分析與研究，達到明確公司戰(zhàn)略目標，并使每個部門、每位員工的工作目標有效地支撐公司的整體戰(zhàn)略目標。

因此，創(chuàng)業(yè)公司設計KPI績效管理體系，是將公司戰(zhàn)略目標層層分解到部門目標，再最終落實到每位員工的個人目標。通過績效管理充分調(diào)動員工積極性，提高工作效率，使公司效益實現(xiàn)最大化。

1 創(chuàng)業(yè)公司績效管理現(xiàn)狀及存在問題

公司成立初期，存在著管理水平欠缺、人員流動性大等諸多問題。此階段，公司在管理方面基本采用簡單、粗放的管理模式，管理人員缺少系統(tǒng)的評價方法與體系，通常都是以部門主管的主觀印象來衡量員工考核，而不是采用系統(tǒng)的考核制度，員工的積極性無法得到激發(fā)，導致個人工作效率低下，進而影響公司的經(jīng)營與整體目標的達成。以下是創(chuàng)業(yè)公司管理現(xiàn)狀及存在的主要問題。

1.1 公司目標和個人目標不一致

使命和愿景是一個公司存在的理由和根據(jù)，優(yōu)秀企業(yè)的力量在于能讓大家的目標一致。如果目標不一致，組織松散，就不能形成合力。雷蒙諾夫有這樣一個寓言，講的是天鵝、梭魚、螃蟹一起拉車，它們的方向分別是天空、海洋和陸地，每個動物都用足了力氣，可是車一動也不動。這個寓言揭示“方向不一致達不成目標”的道理。正如公司管理，如果公司內(nèi)部經(jīng)常出現(xiàn)糾紛和不和諧現(xiàn)象，如部門間扯皮、互相爭奪資源，個人或部門目標與公司總目標不一致，就無法有效協(xié)調(diào)，難以形成合力。如果公司員工沒有目標，也不了解公司目標，盲目地跟從，那只會增加內(nèi)耗，最終損失雙方利益。將個人目標與公司目標有效結(jié)合、形成統(tǒng)一，能極大地調(diào)動個人的積極性，達到公司與個人的雙贏。

1.2 工作標準不明確，員工規(guī)避責任

隨著公司逐漸發(fā)展，員工規(guī)模不斷擴大，創(chuàng)業(yè)公司的管理問題也越來越多。在很多創(chuàng)業(yè)公司里，員工工作職責不清晰、工作定位不明確，很多工作雜亂而交錯。長期沒有一個明確的職責范圍和衡量標準，將導致員工工作懈怠，部門之間責任不清晰，無法形成客觀的公平機制。在創(chuàng)業(yè)公司里，很多主管是擁有豐富經(jīng)驗的技術(shù)型人才，但并非管理專業(yè)出身，欠缺管理方面的專業(yè)知識與技能，如果不及時提升管理水平，會導致工作安排不當?shù)裙芾韱栴}。

1.3 依賴獎懲制度

如果公司過于依賴獎懲制度，會給員工帶來消極影響。員工的工作動力最好是發(fā)揮主觀能動性的內(nèi)驅(qū)動力，而不是通過獎懲制度形成被動限制，因為限制過多會讓員工關(guān)注與逃避責任。過于依賴獎懲制度還會導致公司主管在管理上的松懈，不去關(guān)注和改善工作流程，忽略了對員工的人文關(guān)懷，影響團隊工作氛圍與文化形成。

1.4 忽略對工作過程的控制和督導

很多創(chuàng)業(yè)公司的考核以結(jié)果為導向，依賴固定的、以結(jié)果為導向的評估，缺乏對過程的監(jiān)控與指導。一個完整的績效管理體系應包含計劃、輔導、考核、溝通、改進，如果只對結(jié)果進行評估，并不能改變結(jié)果本身，反而會失去公司考核的必要性。不講究過程的輔導、溝通，其結(jié)果一定是不可控的。

1.5 管理者與被管理者之間的對立與沖突

管理者把自己的角色定位成監(jiān)督，時刻關(guān)注如何找問題、挑毛病，導致管理者與被管理者形成對立關(guān)系。公司主管應將自己定位成“教練”的角色，教練在發(fā)現(xiàn)錯誤與問題時，有責任傳授改正錯誤的方法。由于員工的業(yè)績關(guān)系到主管的業(yè)績，因此考核雙方利益是一致的，主管和員工的關(guān)系不應是對立與沖突，而是共生關(guān)系。

2 創(chuàng)業(yè)公司KPI績效管理體系設計

2.1 KPI績效管理介紹

關(guān)鍵績效指標（Key Performance Indicator，簡稱KPI）是一種系統(tǒng)化的績效考核方法。作為績效管理工具，KPI有自身的優(yōu)缺點，創(chuàng)業(yè)公司在實施KPI績效管理過程應加以注意，充分利用優(yōu)點、規(guī)避缺點。

2.2 KPI績效管理體系的設計原則

2.2.1 匹配總體戰(zhàn)略目標

KPI績效管理的整體設計應與公司戰(zhàn)略目標相結(jié)合。戰(zhàn)略目標是一切行動的基礎，是公司發(fā)展的指導方向，任何計劃都要與其保持一致。

2.2.2 易于執(zhí)行

創(chuàng)業(yè)公司處于初期發(fā)展階段，管理者缺乏管理認知，對推行績效管理形成一定阻力。因此，要確保KPI績效管理體系順利推行，需要循序漸進，由簡到難，便于理解，易于操作。在執(zhí)行過程中，減少員工抵觸情緒，防止績效考評流于形式。

2.2.3 目標設定遵循SMART原則

公司設定的績效指標必須是具體的（Specific）、可以衡量的（Measurable）、可以達到的（Attainable）、與其他目標具有一定相關(guān)性（Relevant）、具有明確的截止期限（Time-bound），這樣才易于執(zhí)行，且具有現(xiàn)實意義。

2.3 KPI績效管理體系的建立

2.3.1 公司級KPI的建立

建立公司級KPI績效管理體系需要分解總目標。創(chuàng)業(yè)公司的總目標每年初由總部集團與創(chuàng)業(yè)公司領(lǐng)導班子確定。根據(jù)總目標，拆分成公司級的指標。

2.3.2 公司級KPI分解成部門級KPI

根據(jù)公司級KPI指標，各個部門主管承擔和完成本部門的年度KPI。部門指標的篩選和目標值的設定需準確反映總目標，同時具有可行性。公司級KPI分解成部門級KPI需要重點關(guān)注以下內(nèi)容：首先，部門KPI的開發(fā)需要部門員工的廣泛參與和部門主管的最終決策，把公司目標傳達到每位員工，讓每位員工都能明確目標;其次，使溝通、交流滲透至績效開發(fā)的每個環(huán)節(jié)，在關(guān)鍵節(jié)點得到員工的認可。

2.3.3 部門級KPI分解成員工級KPI

總目標的實現(xiàn)依靠每位員工的努力，所以總目標的分解最終要落實到每位員工的頭上。在部門KPI分解成員工KPI時應遵循既定原則，即與公司總目標或部門目標方向一致。員工KPI以工作說明書為基礎，分工協(xié)作。

3 創(chuàng)業(yè)公司KPI績效管理體系實施

KPI體系建立后，如何正確實施是績效管理的核心。創(chuàng)業(yè)公司績效管理體系的實施可分成6個階段。

3.1 動員與培訓

有效實施離不開前期的精心準備，在KPI績效管理體系推行之前，需要對全體員工進行宣傳與知識普及，讓每位員工對績效考核有一定的認識和理解，并接納這種管理方式。只有這樣才能讓員工在工作上積極配合，確保方案順利實施。

3.2 KPI績效計劃

績效計劃作為績效實施的起點，是由主管和員工共同討論得出的結(jié)果，最后能夠清晰地確定考評周期內(nèi)需要完成的工作內(nèi)容，以及達到的具體效果與指標。

3.2.1 績效計劃的制定主體

由績效管理專員、部門主管及員工三方共同承擔。根據(jù)創(chuàng)業(yè)公司的考評周期及部門分解目標，每年年初，部門主管需要向人力資源部提交本年度工作計劃及工作目標。

3.2.2 績效計劃的主要內(nèi)容

工作要項及指標：根據(jù)上一級工作目標分解部門、員工的工作目標，明確部門、員工在考評周期內(nèi)具體做什么工作。

權(quán)重：各項工作所占的比重不同，要根據(jù)其在總體工作中的重要程度給出適當?shù)臋?quán)重作為指標。

資源籌備：在工作實施過程，需要準備的各項資源或者由其他部門配合過程所需要的資源，保證工作過程的協(xié)同性。

評價標準：用什么樣的標準來衡量各項評價指標。

3.3 KPI績效輔導

創(chuàng)業(yè)公司KPI績效管理體系的設計，強調(diào)過程中對員工行為的監(jiān)督與輔導。即在員工執(zhí)行工作過程中，其主管要根據(jù)工作計劃進行指導，及時發(fā)現(xiàn)問題，并參與解決與修正，把握整體方向，保證工作計劃能夠順利、按時完成?？冃лo導過程強調(diào)員工與主管的協(xié)調(diào)、主管的指導與幫助，建立團隊同盟的績效關(guān)系，共同完成績效目標。

3.4 KPI績效考評

績效考評階段由部門主管參考最初的績效計劃來對每位員工最終完成的績效目標進行評價?？荚u過程根據(jù)關(guān)鍵績效指標所達成的程度，是否完成績效計劃制定的具體要求，并結(jié)合項目實施過程中員工的日常表現(xiàn)，以工作態(tài)度、工作積極性等事實和數(shù)據(jù)作為評判員工績效的主要依據(jù)。

3.5 KPI績效面談

績效考評結(jié)束后，主管要與下屬員工進行績效反饋面談。這種面談過程是雙向溝通的過程，一方面部門主管告知員工考評結(jié)果，包括考評等級、工作中的不足之處、需要努力與改進的地方;另一方面也告知員工努力的方向，讓員工堅定信心，了解到個人的工作重心及公司對個人的期望。同時，通過員工的表述，讓部門主管了解員工的內(nèi)心想法與工作期望，便于在后續(xù)的工作中達成共識，明確共同的工作目標。

3.6 KPI績效應用

目前，創(chuàng)業(yè)公司的績效應用相對薄弱，主要體現(xiàn)在資金分配與職位調(diào)整兩個方面?？冃Э己耸琴Y金分配的基本依據(jù)，讓公司的資金分配有理可依，能夠做到公平合理，具備可行性。同時，公平、客觀的環(huán)境能更好地激勵員工?？冃Э荚u的結(jié)果為員工的職位變動提供依據(jù)，通過一年的績效管理，部門主管基本能了解每位員工的各項能力及優(yōu)劣勢等。對于績效優(yōu)秀的員工，公司應進行職位晉升;對于績效一般或較差的員工，應根據(jù)各項能力的強弱進行調(diào)崗，發(fā)揮員工的個人優(yōu)勢。

4 總結(jié)

本文以創(chuàng)業(yè)公司KPI績效管理體系的構(gòu)建和實施為研究對象，明確了公司的戰(zhàn)略目標，構(gòu)建了公司級、部門級、員工級的KPI體系，并得以下幾點結(jié)論：①在KPI績效管理中堅持以戰(zhàn)略為導向，提高公司整體的經(jīng)營效率。②部門或員工目標是由公司戰(zhàn)略目標層層分解而來，每項工作的實施都與公司戰(zhàn)略目標息息相關(guān)，KPI績效管理對每位員工的工作起到引導性作用，使公司目標和個人目標保持一致。③定性或定量的指標，為績效考核提供了客觀、公正的依據(jù)，同時讓員工的責、權(quán)、利更加清晰。④KPI績效管理體系的實施，加強了主管與員工的溝通、交流，且最終達成雙方意見一致，達到公司與員工共贏。

參 考 文 獻

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