□ 文/雅侃

兩種不同聲音碰撞

現(xiàn)在企業(yè)界有一個(gè)流行的作法，即建設(shè)企業(yè)的“家文化”。興起了一股“家文化”建設(shè)的熱潮。如娃哈哈、比亞迪、郁美凈集團(tuán)、中鐵七局等知名企業(yè)都在制定或提出建設(shè)“家文化”的舉措。還有些企業(yè)比如聯(lián)想集團(tuán)、海底撈、胖東來、均瑤集團(tuán)等，雖然沒有明確提出要建設(shè)屬于自己企業(yè)的“家文化”，但在實(shí)際管理工作中自覺或不自覺地在踐行“家文化”理念，甚至在有些特殊的場合，喊出了“家文化”的口號。

何謂“家文化”？似乎用一句話就可以概括：“家文化”是將企業(yè)比擬為“大家”，將家庭中的一些有利于企業(yè)發(fā)展的價(jià)值觀和行為方式應(yīng)用于企業(yè)的一種文化管理方法。

那么問題來了，對于企業(yè)“家文化”的建設(shè)，目前有兩種不同的聲音在“交戰(zhàn)”。贊同的人認(rèn)為，建設(shè)“家文化”并不是要把企業(yè)變成我們想象的家，也不是說要把公司治理變成家長式、家庭式治理，員工和企業(yè)之間的契約關(guān)系仍然是企業(yè)中的“誰也離不開誰”的基本依賴關(guān)系，企業(yè)建設(shè)“家文化”只是為了彌補(bǔ)契約關(guān)系的不足和適應(yīng)社會發(fā)展的文化環(huán)境。這些贊同者甚至振臂高呼：不應(yīng)該把“家文化”片面地曲解為“家庭文化”“家族企業(yè)文化”“家長文化”。而不贊同的人則認(rèn)為，公司不是家，它也不可能會成為家，一個(gè)最普通不過的道理，因?yàn)樵诩依铮?dāng)子女有缺點(diǎn)、犯錯(cuò)誤時(shí)，父母最終都能寬容，而企業(yè)是做不到的。2004年，聯(lián)想員工因公司裁員而在網(wǎng)上發(fā)表了《公司不是家》的網(wǎng)文，引起熱烈討論，柳傳志也對其進(jìn)行了回應(yīng)。討論中，一些觀點(diǎn)很有代表性，如“企業(yè)的最根本原則是發(fā)展，只有發(fā)展了，才能為股東、員工和社會負(fù)責(zé)”，“如果用為局部員工負(fù)責(zé)的方法去考慮問題，企業(yè)就會陷入一片兒女情長之中，根本無法發(fā)展”。北京大學(xué)民營研究院企業(yè)家研究中心主任王育琨認(rèn)為，家庭成員永遠(yuǎn)脫離不了關(guān)系，而公司只是一個(gè)驛站，公司沒有利潤就不能存在，隨時(shí)可以解體。還有不少的專家認(rèn)為，公司是公司，自己是自己，公司與員工永遠(yuǎn)都是金錢利益的關(guān)系。

“家文化”正效應(yīng)

企業(yè)搞“家文化”建設(shè)，有這樣一些先進(jìn)文化在里面—

一是“家文化”與現(xiàn)代企業(yè)制度不矛盾?，F(xiàn)代企業(yè)制度強(qiáng)調(diào)基于契約的制度安排，“家文化”強(qiáng)調(diào)基于情感的信任關(guān)愛，兩者并無本質(zhì)矛盾。與歐美國家不同，中國的“家文化”已經(jīng)泛化到中國的社會文化中，植入到中國人的精神基因中。因此，在中國建立發(fā)源于歐美的現(xiàn)代企業(yè)制度，需要考慮“家文化”對制度實(shí)施效果的影響。不管是否建設(shè)“家文化”，企業(yè)都無法忽視其實(shí)際影響，更無法強(qiáng)制切割企業(yè)與“家文化”的聯(lián)系。

二是“家文化”建設(shè)可以降低道德風(fēng)險(xiǎn)。由于信息不對稱和契約的不完全，契約雙方可能出于自身利益最大化的考慮而出現(xiàn)道德風(fēng)險(xiǎn)。對股東來說，道德風(fēng)險(xiǎn)表現(xiàn)為員工出工不出力；對員工來說，道德風(fēng)險(xiǎn)表現(xiàn)為股東利用信息優(yōu)勢和強(qiáng)勢地位損害員工自身的利益。契約無法有效解決這一問題， 但“家文化”中相互信任、甘愿付出的價(jià)值觀則可有效降低道德風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)的可能。如果股東能如對待家人一樣對待員工，則會使員工對其有家人般的信賴，從而表現(xiàn)出超越契約要求的奉獻(xiàn)精神。如果員工像對待家人一樣對待股東，則會使股東更加信任員工，減少因監(jiān)督行為而消耗的企業(yè)資源，降低管理成本。

三是“家文化”建設(shè)可以彌補(bǔ)契約關(guān)系的不足。與西方個(gè)體主義文化環(huán)境不同，在集體主義文化背景下，中國員工對企業(yè)溫暖和諧氛圍的需求更強(qiáng)，“家文化”發(fā)揮正向作用的可能性會更大。企業(yè)契約主要約定雙方的經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系，較少涉及情感關(guān)愛。為使自身利益最大化，處于強(qiáng)勢地位的股東可能會選擇盡可能少地承擔(dān)對員工的關(guān)愛責(zé)任，使契約關(guān)系過于“冰冷”。冰冷的契約關(guān)系無法滿足員工情感上的需求，從而會導(dǎo)致員工敬業(yè)度降低?！凹椅幕敝谐蓡T間真誠付出、相互關(guān)愛的價(jià)值觀會使企業(yè)氛圍更加溫暖和諧。在溫暖和諧的氛圍中，員工的情感需求能得到更好的滿足，滿意度和敬業(yè)度會更高。

四是“家文化”建設(shè)的價(jià)值觀效果佳。企業(yè)文化在本質(zhì)上是一種彌補(bǔ)法定契約不完備的心理契約。與法定契約相比，心理契約具有模糊性。因此，心理契約的達(dá)成和傳播往往需要借助雙方都熟悉的某種比擬物?！凹椅幕睂ⅰ凹摇弊鳛楸葦M物，比擬企業(yè)所需的價(jià)值觀，具有共識廣、易理解、易傳播的優(yōu)點(diǎn)。因此從這個(gè)角度說，企業(yè)建設(shè)“家文化”，對企業(yè)所需心理契約的達(dá)成具有較佳的效果，這是其他比擬物無法代替的。

“家文化”負(fù)效應(yīng)

企業(yè)以契約為基礎(chǔ)，家庭則以血緣為紐帶；企業(yè)以利潤最大化為目標(biāo)，家庭則以和諧幸福為追求。企業(yè)與家在形成機(jī)制、使命和目標(biāo)等諸多方面均不同。

企業(yè)不是家，如在企業(yè)建設(shè)“家文化”，可能會出現(xiàn)以下問題—

一是“家文化”建設(shè)會危及企業(yè)發(fā)展。企業(yè)契約關(guān)系在約定條件下可輕易終止，而家庭卻無法輕易與成員解除關(guān)系。家庭通過自然繁衍存在和發(fā)展，即使缺乏競爭力，也可在社會長存，但企業(yè)如果沒有競爭力就無法在市場中生存。家庭成員關(guān)系的穩(wěn)定性和無競爭性在企業(yè)環(huán)境中容易使員工認(rèn)為企業(yè)不會隨意放棄自己，認(rèn)為企業(yè)像家一樣沒有競爭力也能生存，使員工的競爭和危機(jī)意識下降，危及企業(yè)的生存與發(fā)展。

二是“家文化”建設(shè)會導(dǎo)致企業(yè)家“家長式管理”。在家庭中，決策通常由家長做出，資源由家長分配，缺少民主決策的機(jī)制。企業(yè)一旦建設(shè)“家文化”，就會把家的這一特征帶進(jìn)到企業(yè)中來，就會可能使管理者形成“家長式”領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，進(jìn)而降低企業(yè)決策的科學(xué)性。如果“家長”不能滿足員工的期望，則會使員工滿意度下降，敬業(yè)度降低，也會影響企業(yè)的競爭力。

三是“家文化”建設(shè)與現(xiàn)代企業(yè)制度格格不入。家庭是根據(jù)婚姻和血緣關(guān)系確定成員和分配資源的封閉組織，而企業(yè)則是通過優(yōu)勝劣汰選擇成員和分配資源的開放型組織。企業(yè)“家文化”建設(shè)在企業(yè)中可能使管理者在選人用人方面任人唯“親”，形成裙帶關(guān)系。更重要的是與建立現(xiàn)代企業(yè)制度的要求不符?，F(xiàn)代企業(yè)制度以“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)”為特征，但在家庭中，產(chǎn)權(quán)無法清晰，權(quán)責(zé)無法明確，管理也不可能科學(xué)。為了解決國企缺乏競爭意識、 決策一言堂和因承擔(dān)過多社會責(zé)任而負(fù)擔(dān)過重的問題，國有企業(yè)一直在努力建立現(xiàn)代企業(yè)制度。企業(yè)建設(shè)“家文化”，最終結(jié)果與建立現(xiàn)代企業(yè)制度的要求不符。

要不要建設(shè)“家文化”？

筆者綜合一些理論和實(shí)踐的觀點(diǎn)認(rèn)為，在當(dāng)今企業(yè)進(jìn)入新時(shí)代的大背景下，使企業(yè)面臨著諸多的發(fā)展機(jī)遇，也給企業(yè)家?guī)砹酥T多的挑戰(zhàn)。新時(shí)代的企業(yè)到底要不要建設(shè)“家文化”？新時(shí)代的企業(yè)家到底如何管理治理好企業(yè)？與建設(shè)“家文化”和不建設(shè)“家文化”沒有太大的直接關(guān)系。

從理論和實(shí)踐的兩方面來看，企業(yè)建不建設(shè)“家文化”，問題的關(guān)鍵是該如何建設(shè)而又為什么建設(shè)？如果股東建設(shè)“家文化”的目的只是希望員工無條件忠誠、無前提奉獻(xiàn)，而不思自己是否同等對待了員工，將“家文化”當(dāng)作促使員工愚忠甚至壓榨員工的工具，那就不能建設(shè)，即使建設(shè)了最后也會失??；如果建設(shè)“家文化”目的是為了塑造更加溫暖和諧的企業(yè)氛圍，促進(jìn)契約雙方間更多的相互關(guān)愛和付出，努力將企業(yè)經(jīng)營得更好，那么就應(yīng)該建設(shè)，而且還要把這個(gè)“家”建設(shè)好。但要明確的是，企業(yè)家何時(shí)何地都不應(yīng)把“家文化”理解為“家庭文化”“家族企業(yè)的文化”或“家長文化”。建設(shè)“家文化”并不是要把企業(yè)變成家，也不是要把公司治理變成家庭治理，契約關(guān)系仍是企業(yè)中的基本關(guān)系，建設(shè)“家文化”只是為彌補(bǔ)契約關(guān)系的不足和適應(yīng)中國社會的文化環(huán)境。

中國當(dāng)前正處在工業(yè)化和城市化的進(jìn)程中，社會環(huán)境變化較快，社會保障體系仍不完善，企業(yè)員工會感受更多的不確定性。在這種背景下，企業(yè)建不建設(shè)“家文化”可以聽聽廣大員工共同的聲音。