蔣曉萃

【摘 要】隨著集團公司的快速發(fā)展，投資并購活動日益頻繁。實踐證明，投資并購后的財務整合已經成為并購成功與否的關鍵要素。結合公司近年來投資并購后的財務整合經驗，從財務管理組織架構、財務業(yè)務管控、財務信息平臺建設三方面分析其中存在的問題，探索應對措施，實現對并購公司經營、投資、融資等財務活動實施有效管理。

【關鍵詞】投資并購；財務整合；問題；應對措施

一、投資并購后財務整合的重要性分析

投資并購后，需及時對被并購公司的文化、戰(zhàn)略、人力資源、財務等多方面進行整合，然而實踐證明，財務整合是至關重要的一個環(huán)節(jié)，是投資并購成功的重要影響因素，已經成為投資并購活動關注的焦點性話題。

1.有利于優(yōu)化公司資源配置

投資并購后財務財務管理在公司資源配置中扮演著極其重要的角色，投資并購后，并購公司可從財務上控制被并購公司，可以為公司資源配置提供一定的便利條件，有效監(jiān)督與管理被并購公司資源。為確保財務整合取得成功，可以完善財務管理制度體系，將被并購公司經營推向標準化、規(guī)范化的道路，是投資并購成功的關鍵所在。

2.有利于實現公司規(guī)模經濟

為加快實現并購方統(tǒng)一管理目標，必須要高度重視財務整合這一問題，對于公司并購目標的實現具有極大的作用，可以對被并購公司實施有效控制。并購雙方在并購完成之后，要從公司自身實際情況出發(fā)，制定出全新的發(fā)展戰(zhàn)略，對公司經營戰(zhàn)略進行重新規(guī)劃與布局。公司掌握著決策管理權，在資源配置和控制財務等方面，發(fā)揮著極大作用，給予公司經營戰(zhàn)略一定的支持，進而激發(fā)公司的發(fā)展?jié)撃?，實現公司規(guī)模效益。

二、財務整合存在的問題分析

1.財務組織架構整合阻力大

被并購公司原有的財務組織架構及財務職能一般難以滿足并購公司的財務管理要求，亟需對財務組織架構及職能進行整合。主要存在以下幾方面問題：

（1）由于原有的財務人員已習慣于原有的財務管理模式，對新的管理要求難以適應。（2）并購公司派駐的財務負責人對被并購公司業(yè)務不熟悉，難以帶領團隊開展財務整合工作。（3）缺乏專業(yè)綜合素質強，從業(yè)經驗豐富的財務負責人實施并購后的財務整合。

2.財務業(yè)務管控難度大

由于被并購公司會計政策及財務管理制度與并購公司不一致、缺乏全面預算管理及有效的業(yè)績考核體系，導致并購后財務業(yè)務管控難度大。

（1）投資并購后，整合會計政策及財務管理制度是一項系統(tǒng)性工程，被并購公司原有的業(yè)務流程與操作習慣已經根深蒂固，即使制度形式上修訂整合到位，但也難以得到有效執(zhí)行。（2）投資并購后，為實現投資并購后的戰(zhàn)略目標，提高經營效率，需構建全面預算管理，將財務目標進行層層分解，落實到位。如并購前公司未實施全面預算管理，預算管理基礎薄弱，將會阻礙并購后全面預算管理的推進工作，亟需構建全面預算管理體系。（3）在投資并購后財務整合中，必須要實施完善的業(yè)績評估考核體系，重新調整被并購方財務運用指標體系。但是在實際上，一些企業(yè)沒有構建定量指標與定性指標，業(yè)績考核的戰(zhàn)略導向作用也沒有得以體現，與企業(yè)考核目標并不協調。同時，一些集團公司在構建業(yè)績評估考核體系時，沒有對子公司發(fā)展階段情況進行全面了解，業(yè)績考核方式的創(chuàng)新因素也嚴重不足，亟需做出調整與改進。

3.財務信息平臺建設力度不足

公司在投資并購以后，必須要加強被并購方財務信息化建設，集中整合被并購方財務信息系統(tǒng)。然而實際上，被并購方的財務信息化工作尚未落實到位，財務軟件也沒有得到廣泛的應用，一些企業(yè)管理者缺少對財務信息系統(tǒng)的構建的高度重視，在查詢集團和子公司數據資料時，浪費了諸多時間和精力，很難確保企業(yè)管理者的正確決策，而且在財務數據上報時，也出現了嚴重的滯后現象，一定程度上導致整個財務控制體系的運行效率始終停滯不前。

三、投資并購后財務整合的應對措施

1.積極整合財務組織架構與職能

（1）財務管理組織架構整合。公司要考慮成本效益原則，充分留用被并購公司現財務人員，明確職責分工，財務負責人由集團總部派駐，全面負責各項財務工作的具體實施，財務專業(yè)實行集團總部垂直管理。外派財務負責人由集團統(tǒng)一管理，統(tǒng)一組織實施考核。（2）加強財務團隊建設。財務整合過程中，財務人員的業(yè)務綜合素質是至關重要的。財務行業(yè)本身專業(yè)性強，需要不斷學習、不斷實踐的行業(yè)。因此，被并購公司的財務團隊建設是一項系統(tǒng)性工程，可借助并購公司的資源優(yōu)勢，幫助招聘較為成熟的財務人才、加強人才梯隊培養(yǎng)，給予更多的培訓機會與鍛煉，增強歸屬感，培養(yǎng)一個高素質、職業(yè)化的財務團隊，從而確保財務管理體系的落地。（3）加大被并購公司的監(jiān)督與控制力度。要定期開展相關工作會議，并購公司和被并購公司應積極參與其中，加強雙方的溝通與交流。被并購公司要定期向并購公司提交報告，提供最為真實可行的財務資料。在被并購公司發(fā)生重大事項時，要及時告知并購公司。派駐到被并購公司的財務負責人，對被并購公司的財務活動進行嚴格監(jiān)督管理，宣傳并購公司制定的相關財務管理規(guī)章政策，并將其滲透到被并購公司的財務活動中，確保財務整合的順利進行。

2.加快整合會計政策及財務制度

投資并購后，被并購公司應加快會計政策及財務管理制度的整合，選用與并購公司相一致的財務會計政策，統(tǒng)一會計核算制度，統(tǒng)一會計科目設置，統(tǒng)一財務報表格式，夯實財務核算基礎，防范會計核算風險，確保會計核算信息真實、可靠。被并購公司應按并購公司管理要求搭建財務管理制度、內部控制制度、投融資制度、信用管理制度等財務管控體系，建立完善財務管理控制點，為財務活動管控提供制度保障。

3.加強全面預算管理建設

為確保公司并購后戰(zhàn)略目標順利達成，公司要加快整合被并購公司的全面預算管理，與公司戰(zhàn)略目標相契合。被并購方要積極構建全面預算工作機制，將工作流程調整至最佳，集中整合公司業(yè)務預算和財務預算，不斷細化和分解已有的財務目標，定期對預算指標的完成情況進行深入分析，針對預算差異的原因采取可行措施來加以治理。因此公司要加強全面預算管理建設，要符合公司中長期戰(zhàn)略規(guī)劃，并借助財務審計和考核等手段的應用，提高公司全面預算管理水平。

4.加強業(yè)績考核體系的構建

為確保被并購方經營績效水平的穩(wěn)步提升，就必須要實施完善的業(yè)績評估考核體系，在公司并購以后，要結合戰(zhàn)略定位對被并購方的業(yè)績評估考核體系進行整合，重新調整被并購方財務運用指標體系，構建定量指標與定性指標，將業(yè)績考核戰(zhàn)略導向作用充分發(fā)揮出來，與企業(yè)考核目標相契合，對被并購方的經營業(yè)績進行深入分析與考核。構建業(yè)績評估考核體系時，需結合被并購公司發(fā)展階段情況，在業(yè)績考核方式中融入一定的創(chuàng)新因素，分類考核，引導被并購公司不斷調整自身結構，加大自主創(chuàng)新力度，為被并購企業(yè)提高市場份額奠定堅實的基礎。

5.構建資金集中管理平臺

對于并購交易來說，對并購公司的現金流和財務狀況的運行帶來了極大的壓力，所以在并購完成之后，要做好被并購方的資金管理工作，避免被并購方出現預算外資金的流出。并購公司要積極構建資金集中管理平臺，為資金使用效率的提升創(chuàng)造有利條件，保持成本的降低。在公司內部資金余缺調劑的作用下，可以大大提高公司內部資金利用效率，將公司閑置資金余額降至最低。此外，構建資金管理信息化平臺，可實時監(jiān)督與管理被并購公司的資金運行狀況，從而避免資金風險的出現。

6.加強財務信息平臺建設

公司在投資并購以后，要加強被并購公司財務信息化建設，集中整合被并購方財務信息系統(tǒng)，將被并購方的財務信息化工作落實到位。運用統(tǒng)一的財務軟件，便于統(tǒng)一會計核算模式，對核算數據進行實時查詢和監(jiān)督。為確保集團總部與子公司之間財務信息的暢通無阻，與整個財務控制體系的運行效率之間有著緊密的聯系，財務信息平臺的支撐起決定性作用。為此，被并購公司必須要加快財務信息系統(tǒng)的構建，將業(yè)務與財務數據高度集成，并將數據和報表格式進行統(tǒng)一，為集團和子公司經營數據的查詢與分析提供基礎保障，并為公司管理者的決策提供可行參考依據，實現公司內部資源的高效配置。

四、結束語

并購實踐表明，投資并購成功與否取決于財務管理體系的整合是否成功，財務整合的必要性是不言而喻的。當然，對于不同公司，財務整合方案也是不同的，需要根據被并購公司所處的行業(yè)、歷史背景、經營模式等特點，制定不同的財務整合方案，并在實踐過程中不斷完善。為確保投資并購取得良好的成效，并購公司要高度重視財務整合，加快資源的高效利用與配置，確保并購后經濟效益和社會效益的穩(wěn)步提升。

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