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        淺析體育產(chǎn)業(yè)海外并購風(fēng)險防范

        2018-06-11 06:30:33吳橙俐
        當(dāng)代體育科技 2018年26期
        關(guān)鍵詞:并購風(fēng)險海外并購風(fēng)險防范

        吳橙俐

        摘 要:本文采用文獻(xiàn)資料、邏輯分析等方法,淺析在并購過程中,企業(yè)既存在著較高的收益,也面臨較大風(fēng)險。運(yùn)用耐克并購萊茵的案例,分析其并購過程中的不足,提出合理化并購風(fēng)險防范措施,為我國體育產(chǎn)業(yè)更好實行海外并購提供借鑒意義。從國內(nèi)外企業(yè)并購的實踐來看,并購是一項高風(fēng)險的資本經(jīng)營活動。因此,加強(qiáng)體育產(chǎn)業(yè)海外并購風(fēng)險防范具有重要的現(xiàn)實意義。

        關(guān)鍵詞:海外并購 并購風(fēng)險 風(fēng)險防范

        中圖分類號:G812 文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A 文章編號:2095-2813(2018)09(b)-0243-02

        “46號文”的發(fā)布打開了資本參與體育產(chǎn)業(yè)的新局面,體育界一片歡騰,資本界同樣如此。清科數(shù)據(jù)庫中體育產(chǎn)業(yè)并購數(shù)據(jù)可發(fā)現(xiàn)國內(nèi)企業(yè)并購海外體育資產(chǎn)的腳步正在加速[1]。中投顧問朱慶驊分析認(rèn)為,國外體育資產(chǎn)更為優(yōu)質(zhì)、成熟,這是吸引大量資本加速在海外體育資產(chǎn)并購的原因[2]。

        海外并購的涵義主要強(qiáng)調(diào)參與企業(yè)并購的主體跨國,同企業(yè)并購的涵義一樣,海外并購也可以分為海外兼并與海外收購[3-4]。在并購的過程中,既存在著較高的收益,同時也面臨著較大風(fēng)險。由于海外體育企業(yè)的管理運(yùn)營方式、社會背景企業(yè)文化、理念等都與中國有很大差異,這使得并購后的中外企業(yè)在思想以及發(fā)展戰(zhàn)略上很難達(dá)成一致。而對于中國公司來說最大的考驗是,并購海外企業(yè)后需要有效的運(yùn)營以及較好的整合。在復(fù)雜的并購過程中,如何對風(fēng)險更好的進(jìn)行防范,已成為企業(yè)界和理論界必須高度關(guān)注的問題。

        1 耐克并購茵寶過程與整合

        1.1 耐克并購茵寶案例

        耐克是美國體育用品公司,主要生產(chǎn)運(yùn)動鞋服、體育用品,耐克公司在世界體育用品市場上一直占據(jù)較大市場份額[5]。茵寶是英國體育用品企業(yè),主營專業(yè)足球服裝及裝備,以往茵寶為世界杯足球運(yùn)動員提供戰(zhàn)服裝備;茵寶在足球用品專業(yè)性方面做到了極致,與足球有關(guān)的裝備一應(yīng)俱全。2007年,耐克收購茵寶,這是繼阿迪達(dá)斯收購銳步后體育產(chǎn)業(yè)又一大并購案。

        耐克具有美式傳統(tǒng)經(jīng)營方式和美式體育運(yùn)動文化,企業(yè)文化尊重員工個人發(fā)展,具有開明、奔放的特點。而茵寶是老式的歐洲經(jīng)營之道,企業(yè)文化以認(rèn)真、嚴(yán)謹(jǐn)著稱。在收購茵寶后,耐克采取滲透的方式,逐漸讓茵寶的客戶接受耐克這一品牌,最后導(dǎo)致茵寶的品牌完全被耐克取代。最終茵寶此前長期贊助的足球隊已由耐克來贊助,茵寶這個品牌對耐克失去了價值,所以最終導(dǎo)致被耐克出售。

        1.2 耐克并購失敗原因分析

        耐克并購茵寶后再進(jìn)行出售,這是并購風(fēng)險中的一種。對耐克并購茵寶案例分析可發(fā)現(xiàn)其并購過程中出現(xiàn)以下幾個問題。

        1.2.1 耐克未對并購進(jìn)行可行性研究

        企業(yè)并購可行性研究包括明確企業(yè)并購的必要性、企業(yè)并購的動機(jī)和方向、并購方式、并購時機(jī)等[6]。從案例中分析耐克在并購前期沒有明確并購茵寶的動機(jī)與方向,似乎耐克只是獲取茵寶所占有的市場,并未對能否因為并購茵寶而更好的擴(kuò)大經(jīng)營范圍進(jìn)行分析。

        1.2.2 沒有整合并強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部管理

        耐克與茵寶是屬于不同國家的兩個企業(yè),其經(jīng)營管理方式有很大差別。在進(jìn)行并購過程中,耐克沒有構(gòu)建有效管理模式,構(gòu)建良好經(jīng)營管理制度。沒有積極穩(wěn)妥的引進(jìn)新管理制度、組織體系,缺少新舊制度轉(zhuǎn)化保持平穩(wěn)的進(jìn)程,并購風(fēng)險應(yīng)運(yùn)而生,最終影響茵寶正常的企業(yè)經(jīng)營。

        1.2.3 沒有促進(jìn)企業(yè)之間文化相互融合

        不同國家進(jìn)行并購過程中,若不能將企業(yè)文化整合好,可能嚴(yán)重危害雙方員工的和睦共處和企業(yè)順利經(jīng)營,甚至導(dǎo)致并購失敗。耐克與茵寶在企業(yè)文化上存在差異,需要不斷磨合。但耐克沒有進(jìn)行培訓(xùn),讓員工對并購更深層次的認(rèn)識,這使得員工失去歸屬感,導(dǎo)致員工缺乏文化認(rèn)同感,最終沒能實現(xiàn)并購后的有效文化整合。

        2 我國體育產(chǎn)業(yè)海外并購風(fēng)險防范措施

        2.1 并購前制定合理的戰(zhàn)略規(guī)劃

        (1)全面分析目標(biāo)企業(yè)。并購企業(yè)通過各種途徑和渠道尋找適合自身發(fā)展的目標(biāo)企業(yè)后,還應(yīng)收集每個目標(biāo)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營各方面的信息及其外部環(huán)境所處市場的信息,依據(jù)這些信息對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行分析是否會在并購時存在較大的風(fēng)險,能否實現(xiàn)長遠(yuǎn)的共同發(fā)展。

        (2)對并購進(jìn)行可行性研究。從并購可行性包含的內(nèi)容中出發(fā),在并購前對可能產(chǎn)生的業(yè)務(wù)、管理方式、企業(yè)文化等各方面的風(fēng)險,進(jìn)行全面系統(tǒng)的防范工作。

        2.2 并購中采取有效的整合方式

        2.2.1 健全各項制度體系

        (1)完善相關(guān)制度,保證預(yù)算全面性。目前有關(guān)體育產(chǎn)業(yè)海外并購的法律規(guī)范較不完善,但是在并購過程中也應(yīng)通過完善企業(yè)內(nèi)部控制方面的制度,來確保所獲悉的知識準(zhǔn)確可靠,同時各項財務(wù)活動都合乎法律規(guī)范。

        (2)整合并強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部管理。體育產(chǎn)業(yè)海外并購過程中,目標(biāo)企業(yè)與主企業(yè)的產(chǎn)業(yè)未必是相同的,需要分析企業(yè)之間管理方式的異同,構(gòu)建有效經(jīng)營管理模式。并且在適當(dāng)?shù)臅r候引進(jìn)新的管理制度,加速新舊制度相互融合并轉(zhuǎn)化的進(jìn)程。

        2.2.2 強(qiáng)化人力資源管理

        (1)為員工灌輸安全防范意識。并購當(dāng)中存在風(fēng)險是眾所周知的,但這些風(fēng)險可以通過事先措施來加以防范,而企業(yè)并購中最重要的是要讓員工從思想上對風(fēng)險有所認(rèn)識,并讓其產(chǎn)生相關(guān)防范意識。

        (2)促進(jìn)兩個企業(yè)之間文化相互融合。海外并購最有可能面臨的就是企業(yè)文化有很大差別,而企業(yè)文化能否相互融合,關(guān)系到員工能否有歸屬感,這也影響企業(yè)未來的發(fā)展。

        3 結(jié)語

        體育產(chǎn)業(yè)是以人為本的產(chǎn)業(yè),幾乎所有的環(huán)節(jié)都與人有著直接的關(guān)系。體育產(chǎn)業(yè)不僅要滿足人們對物質(zhì)產(chǎn)品的追求,同時也要滿足生活中對精神產(chǎn)品的追求。體育產(chǎn)業(yè)最大的不同之處是具有能提高人們身體素質(zhì)的特性,并且能帶動相關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。在市場競爭日益激烈的今天,企業(yè)并購成為了越來越普遍的現(xiàn)象,企業(yè)通過并購實現(xiàn)資源合理配置、生產(chǎn)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級,同時也擴(kuò)大自己的經(jīng)營范圍,在市場上占據(jù)更多的份額,使產(chǎn)業(yè)分工進(jìn)行了重新組合,但我國體育產(chǎn)業(yè)還未探索出最適宜的海外并購管理模式,因此體育產(chǎn)業(yè)在進(jìn)行海外并購時應(yīng)先借鑒國外并購的經(jīng)驗,再逐漸找尋最適合企業(yè)發(fā)展的模式,也應(yīng)充分認(rèn)識到并購過程中風(fēng)險防范的重要性。只有嚴(yán)格做好風(fēng)險防范,才能做到真正意義上的風(fēng)險控制,從而獲取想要的收益。

        參考文獻(xiàn)

        [1] 吳燕雨.中國資本“海淘”體育資產(chǎn)運(yùn)營方式仍是考驗[N].21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報道,2016-09-01.

        [2] 彭博.體育海外并購那么火真的能掙錢嗎?[EB/OL].中國投資咨詢網(wǎng),2016-09-21.

        [3] 趙海雁,周賽.企業(yè)并購戰(zhàn)略探討[J].合作經(jīng)濟(jì)與科技,2015(14):110-111.

        [4] 李昱坤.我國企業(yè)海外并購風(fēng)險識別與防范[D].西南財經(jīng)大學(xué),2014.

        [5] 李沫莉.西方體育用品企業(yè)跨國并購動因及策略研究[D].華東政法大學(xué),2016.

        [6] 唐東風(fēng).關(guān)于如何規(guī)避企業(yè)并購風(fēng)險的研究[J].現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息,2010(22):96,99.

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