——趙 晶 范理宏 陳萬里 溫 靜 萬祎潔 余 飛

新時期醫(yī)院已經(jīng)向內(nèi)涵型競爭模式轉(zhuǎn)變，概括起來主要是管理、科技、人才、服務(wù)質(zhì)量和技術(shù)特色等方面的競爭[1]，因而對醫(yī)院管理者提出了更高的要求。目前，醫(yī)院后備干部結(jié)構(gòu)以業(yè)務(wù)型為主，專業(yè)型為輔[2]。醫(yī)院后備干部主要從醫(yī)務(wù)人員中選拔，這就對醫(yī)院后備干部提出了行政管理和臨床醫(yī)學(xué)技術(shù)并重的要求。在雙重壓力下，導(dǎo)致醫(yī)院后備干部缺乏系統(tǒng)學(xué)習(xí)現(xiàn)代醫(yī)院管理知識的時間。同時，我國醫(yī)院后備干部能力素質(zhì)考核缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，很難客觀反映其實際能力[3]，這在一定程度上影響了后備干部的工作積極性。本研究針對后備干部的選拔、培養(yǎng)和考核環(huán)節(jié)，結(jié)合生命周期的管理理論，對后備干部生命周期培養(yǎng)模式進(jìn)行了研究。

1 研究對象與方法

1.1 研究對象

以上海市某三甲醫(yī)院中層干部和工作滿3年的年輕職工為調(diào)查對象，研究后備干部的生命周期培養(yǎng)模式。醫(yī)院原有干部梯隊為醫(yī)院黨政領(lǐng)導(dǎo)班子副職后備、中層正職(科主任)、中層副職(科副主任)和主任助理/班組長4個等級，現(xiàn)已經(jīng)調(diào)整為醫(yī)院黨政領(lǐng)導(dǎo)班子副職后備、中層正職(科主任)、中層正職后備、中層副職(科副主任)和中層副職后備等5個梯隊。原有主任助理/班組長級別通過公開選拔，并入到中層副職后備隊伍中或者退出后備隊伍隊列。本研究所指后備干部特指處于第五層級的中層副職后備干部。醫(yī)院中層干部正副職、主任助理年齡分析見表1。

1.2 研究方法

主要采用訪談法、專家咨詢法和問卷調(diào)查法進(jìn)行研究。

表1 醫(yī)院中層干部正副職、主任助理年齡分析

表2 后備干部競聘評價表

2 構(gòu)建后備干部生命周期培養(yǎng)模式

2.1 后備干部生命周期理論

生命周期理論較早應(yīng)用于產(chǎn)品生命周期理論，它被用以闡釋國際貿(mào)易中比較優(yōu)勢的來源及其動態(tài)演化過程，即根據(jù)時間和產(chǎn)品銷售兩個變量將產(chǎn)品進(jìn)入市場到退出市場的整個過程分為4個階段：投入期、成長期、成熟期和衰退期[4]。生命周期是一種非常有用的工具，生命周期分析認(rèn)為，一般市場要經(jīng)歷發(fā)展、成長、成熟、衰退幾個階段[5]。結(jié)合生命周期的相關(guān)理論，提出干部的生命周期管理理論，干部的生命周期要經(jīng)歷選拔、培養(yǎng)和考核3個階段。本研究重點論述后備干部的選拔、培養(yǎng)和考核的生命周期。干部培養(yǎng)的生命周期培養(yǎng)模式見圖1。

圖1 干部培養(yǎng)的生命周期培養(yǎng)模式

2.2 后備干部的選拔

為了保證后備干部梯隊的合理布局，同時加強培養(yǎng)意識和競爭意識，醫(yī)院采用1:3的比例進(jìn)行選拔，即擁有一個科室副職的部門，可選拔3名中層副職后備干部。院黨辦負(fù)責(zé)報名、競聘事宜，主要通過初步的資格審查和現(xiàn)場競聘兩個步驟進(jìn)行選拔。后備干部競聘評價見表2。

根據(jù)這些標(biāo)準(zhǔn)將競聘者進(jìn)行分檔處理，全部符合硬性標(biāo)準(zhǔn)的競聘者為A檔；有一項不符合硬性標(biāo)準(zhǔn)，但有1項及以上加分項者為B檔；有兩項硬性標(biāo)準(zhǔn)不符合但有1項以上加分項者為C檔；有3項以上硬性標(biāo)準(zhǔn)不符合者為D檔，被列入D檔者在第一輪資格審查中落選，A、B兩檔可直接參加第一輪公開競聘，C檔作為候補成員，如果第一輪競聘崗位仍不足，C檔成員可以參加第二輪競聘。

2.3 后備干部的培養(yǎng)

培養(yǎng)是后備干部生命周期培養(yǎng)模式中最核心的部分。為保證后備干部培養(yǎng)的全面性、科學(xué)性，采用分類定向培養(yǎng)、生命周期培養(yǎng)、動態(tài)培養(yǎng)和導(dǎo)師制培養(yǎng)4種方式進(jìn)行。

2.3.1 分類定向培養(yǎng) 個體差異是普遍存在的，每一個個體都有自己的素質(zhì)特征，而每一個職位由于其工作性質(zhì)、環(huán)境、要求、方式的不同，對工作者的能力、知識、技能、性格、氣質(zhì)、心理等素質(zhì)也就有不同的要求[6]。因此，醫(yī)院在后備干部選拔過程中應(yīng)充分考慮參與競聘者的個人意愿，允許其選擇1個～2個競聘崗位，鼓勵人才的橫向流動。專家組在評審過程中，也要充分考慮競聘者個人意愿、個人特質(zhì)和競聘崗位的能力要求等。醫(yī)院的崗位是多樣化的，對于不同崗位管理干部的能力要求是不同的，醫(yī)院應(yīng)區(qū)別對待每個崗位的人才需求。

表3 后備干部考核分值列表

2.3.2 生命周期培養(yǎng) 醫(yī)院后備干部的培養(yǎng)內(nèi)容包含黨校培訓(xùn)、管理課程培訓(xùn)、輪崗鍛煉或掛職鍛煉、出國培訓(xùn)等，同時將發(fā)表論文、申請課題作為干部培養(yǎng)的附加項目。根據(jù)生命周期培養(yǎng)理論，雖然干部在培養(yǎng)過程中是不斷成長的，但并不是所有的培養(yǎng)對象能力都能得到快速的提高。為了保證醫(yī)院資源的最優(yōu)配置，一般采取層層培養(yǎng)、層層選拔的方式對后備干部進(jìn)行培養(yǎng)。即在培養(yǎng)的過程中，將院部負(fù)責(zé)的培養(yǎng)內(nèi)容分為A、B、C三個等級(A為最優(yōu)級)，選拔優(yōu)秀者可參加更高層次的培訓(xùn)。將黨校培訓(xùn)和管理課程培訓(xùn)作為C級最基本的培訓(xùn)內(nèi)容，要求每個培養(yǎng)對象均要參加，從中選擇優(yōu)秀的后備干部參與B級輪崗鍛煉或掛職鍛煉，并將多崗位鍛煉的經(jīng)驗作為提拔后備干部的必要條件之一。沒有獲得輪崗鍛煉、掛職鍛煉機會的后備干部，仍需參加醫(yī)院組織的課程培訓(xùn)，直至被列為擬提拔對象或者淘汰。從B級后備干部中挑選部分人員，參加A級出國交流等培訓(xùn)項目，并將出國培訓(xùn)作為干部提拔的優(yōu)先項目。干部培養(yǎng)模式見圖2。

2.3.3 動態(tài)培養(yǎng) 為了保證后備干部隊伍積極向上的活力，以及為后來者提供公平競爭的機會，在后備干部選拔中引入動態(tài)培養(yǎng)機制，保證后備干部隊伍的縱向流動和橫向流動，即后備干部隊伍有縱向上升和退出機制，有調(diào)整擬提拔崗位的橫向變動機制。后備干部隊伍從選拔、培養(yǎng)到考核的生命周期為兩年，醫(yī)院每兩年對后備干部隊伍展開公開競聘，每位后備干部的聘任周期為兩年。

2.3.4 導(dǎo)師制培養(yǎng) 為了對后備干部的培養(yǎng)起到實質(zhì)性的輔導(dǎo)、督促和考核作用，為每位競聘者配備一名導(dǎo)師，除了參加院部組織的各項培訓(xùn)外，導(dǎo)師還可以為后備干部進(jìn)行工作指導(dǎo)，或者制定更加具體的培訓(xùn)規(guī)劃和目標(biāo)。

2.4 后備干部的考核

為保證后備干部考核的客觀性和公正性，并為提拔干部提供具有參考價值的考核結(jié)果，采用定性考核與定量考核相結(jié)合的方式對后備干部進(jìn)行考核。定性考核占總成績的30%，定量考核占總成績的70%。定性考核的分?jǐn)?shù)來源于導(dǎo)師、上級和平級3個方面，按照導(dǎo)師成績占40%、上級和平級分別占30%的比例核算，分為優(yōu)秀、良好、合格和不合格4個檔次，分別相對應(yīng)分值為100分、75分、50分和25分。定量考核部分由黨校培訓(xùn)、管理課程培訓(xùn)、撰寫管理建議報告、輪崗或掛職鍛煉、出國培訓(xùn)4個固定加分項和論文、課題兩個額外加分項組成。前4個分值固定，全部完成時可以得到70分，后面兩項加分項針對論文、課題的級別不同賦予不同的分值，無論前面四項是否拿到70分滿分，論文和課題的加分項封頂均為30分。根據(jù)考核結(jié)果，將后備干部分為A、B兩檔，A檔為副職干部提拔候選人，B檔人員需參加新一輪的后備干部選拔，重新開始培訓(xùn)。后備干部考核分值見表3。

3 結(jié)語

該后備干部生命周期培養(yǎng)模式充分考慮了干部的選拔、培養(yǎng)和考

核等重要環(huán)節(jié)。目前，項目醫(yī)院的后備干部隊伍無論從崗位配置還是年齡結(jié)構(gòu)都需進(jìn)一步優(yōu)化，該模式結(jié)合政工干部和臨床醫(yī)技部門的共性和差異性特色，設(shè)置了后備干部隊伍的年齡、教育背景、工作經(jīng)歷、科研理論能力等綜合情況，有助于優(yōu)化后備干部隊伍結(jié)構(gòu)。同時，生命周期的培養(yǎng)模式充分考慮到干部的成長、成熟和退出機制，制定了每兩年調(diào)整一次的動態(tài)培養(yǎng)機制，形成了層層培養(yǎng)、層層選拔的競爭機制，對后備干部的產(chǎn)生具有一定的督促和激勵作用。此外，采用導(dǎo)師、上級和平級等多元評價主體，以及定性考核與定量考核相結(jié)合的方式，對干部進(jìn)行考核，顯得更加客觀。后備干部生命周期的培養(yǎng)模式對醫(yī)院選撥干部具有參考作用。

[1] 鄭黎明.加速新時期醫(yī)院管理人才的培養(yǎng)刻不容緩[J].中國醫(yī)學(xué)理論與實踐,2007,17(8):785-786

[2] 王昆華.管理職業(yè)化是醫(yī)院發(fā)展必由之路[J].中國醫(yī)院，2015,19(6):64.

[3] 黃海紅，鄭 寧，朱燕剛，等.醫(yī)院管理干部隊伍培養(yǎng)中的問題[J].解放軍醫(yī)院管理雜志,2015,22(11):1052-1053.

[4] 黎愛軍,許 蘋,王向東,等.試論醫(yī)院核心競爭力的生命周期管理[J].中國醫(yī)院管理,2009,29(6):19-20.

[5] 但 婷.運用生命周期理論研究電子銀行的發(fā)展[D].成都：西南財經(jīng)大學(xué)，2008.

[6] 李 靜.公務(wù)員能力理論與應(yīng)用研究[D].北京：北京交通大學(xué)，2007.