摘 要 財務(wù)共享服務(wù)是集團企業(yè)新的管理模式，國外諸如DELL、IBM，國內(nèi)諸如華為、中興通訊、中國平安，以及一些連鎖型集團型企業(yè)都采取這樣的模式降低了成本，提高了效率。國內(nèi)外環(huán)境的不同，財務(wù)共享模式是否可以簡單采用“拿來主義”的討論研究非常之多。在實際的運作中，財務(wù)共享模式是否會簡單的淪為財務(wù)人員集中辦公模式的陷阱？兩種不同的財務(wù)共享服務(wù)模式是否可以融通？在實際的運作中，財務(wù)共享模式能否適用于非同質(zhì)的業(yè)務(wù)綜合型的企業(yè)？在運作過程中如何減少“精益制造”的不利影響？在依托信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，是否可以借助財務(wù)共享的模式進一步優(yōu)化提升管理會計的職能？這在實際的運作中都值得進一步探討研究。本文試圖通過A集團企業(yè)共享實施的模式對以上的問題進行探討研究，為財務(wù)共享在企業(yè)實踐中得以更好的發(fā)揮起到拋磚引玉的作用。

關(guān)鍵詞 財務(wù)共享服務(wù)；轉(zhuǎn)型；職能

一、引言

二十世紀(jì)八十年代，一些跨國企業(yè)面對全球化競爭日益激烈，業(yè)務(wù)單元不斷擴張，區(qū)域經(jīng)營風(fēng)險日益復(fù)雜等局面，先知先覺的提出了如何保證整個集團在全球運作的戰(zhàn)略目標(biāo)的協(xié)同一致？能否把內(nèi)部不同的事業(yè)單元進行整合，達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)模化的管控與成本效應(yīng)？在這樣的背景下之后的三十年間，共享服務(wù)的理念依托信息化的手段不斷實踐、提升，由單一的成本節(jié)約的初衷發(fā)展到提高效率、提升管控、創(chuàng)造價值、提高對內(nèi)部客戶的服務(wù)質(zhì)量以及為并購整合提供管理工具等目標(biāo)。共享服務(wù)的理念和模式在這幾十年間由發(fā)達(dá)國家的跨國企業(yè)不斷深化和發(fā)展，為這些跨國企業(yè)帶來了巨大的經(jīng)濟效益。截止2009年經(jīng)特許公認(rèn)會計師公會（ACCA）的調(diào)查，已有超過50%的《財富》500強和超過80%的《財富》100強建立了共享服務(wù)，而共享服務(wù)最先得以實施的一般是財務(wù)共享服務(wù)。在2012年底特許公認(rèn)會計師公會（ACCA）與德勤管理咨詢對中國企業(yè)（中國大陸企業(yè)及香港企業(yè)）的財務(wù)共享服務(wù)戰(zhàn)略實施的問卷調(diào)研中，顯示已經(jīng)有21%的受調(diào)研企業(yè)使用了共享服務(wù)，9%采用外包方式，10%采用共享與外包相結(jié)合的方式，而國內(nèi)最早引入財務(wù)共享服務(wù)模式的中興通訊開始時間是2005年，由此可見，近幾年我國對共享服務(wù)理念的吸收與實踐是十分迅速的。因此，我們有必要比較深刻地認(rèn)識共享服務(wù)的理念，不可以奉行簡單的“拿來主義”，避免陷入簡單的集中辦公模式的陷阱，而應(yīng)該不斷理解與消化，改進為符合我們企業(yè)自身特點的共享服務(wù)模式。

二、財務(wù)共享服務(wù)

1 財務(wù)共享服務(wù)的定義

財務(wù)共享服務(wù)（Financial Shared Service）在實務(wù)中是指集團企業(yè)建立在信息數(shù)據(jù)可以進行及時傳遞、收集、加工、整合、輸出的系統(tǒng)化、影像化的信息及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)基礎(chǔ)之上，將下屬各業(yè)務(wù)機構(gòu)或不同國家、不同區(qū)域所有與會計工作相關(guān)的重復(fù)性的、交易量較大的、容易標(biāo)準(zhǔn)化的會計業(yè)務(wù)集中到一個本地或者遠(yuǎn)程的共享服務(wù)中心，通過批量處理的規(guī)模效應(yīng)來提升效率，降低企業(yè)運營成本、提高財務(wù)部門業(yè)務(wù)專注度，從而優(yōu)化資源，提升支持業(yè)務(wù)能力的模式。根據(jù)特許公認(rèn)會計師公會（ACCA）2002 年的統(tǒng)計，實施財務(wù)共享服務(wù)的美國企業(yè)平均降低成本50%，歐洲企業(yè)則為35%-40%。此外，財務(wù)共享服務(wù)給集團企業(yè)增加了消化兼并、迅速擴展的靈活性，在不增加支持人員的條件下適應(yīng)公司的發(fā)展，可復(fù)制的標(biāo)準(zhǔn)化模式可以快速為兼并后的單元提供財務(wù)管理的整合支持。財務(wù)共享服務(wù)的上述作用使其在國內(nèi)外集團企業(yè)的實踐中得以迅速發(fā)展。

2 財務(wù)共享與財務(wù)外包的比較

財務(wù)共享在國內(nèi)被接受及實踐的過程中，我們需要區(qū)分財務(wù)共享服務(wù)與財務(wù)外包服務(wù)的差別，避免在實踐的過程中簡單的復(fù)制為財務(wù)外包或者簡單集中辦公處理的被動的管理模式。

在財務(wù)外包服務(wù)中，節(jié)約成本是采用這種模式最直接的原因，也是集團企業(yè)采用這種方式最主要的理由，他們將企業(yè)認(rèn)為的基礎(chǔ)且附加價值低的部分財務(wù)業(yè)務(wù)外包給那些財務(wù)專業(yè)機構(gòu)代為處理，使企業(yè)集中力量于其核心業(yè)務(wù)。但是現(xiàn)階段的財務(wù)外包一般為業(yè)務(wù)處理型外包，單純而生硬的將財務(wù)工作剝離出來，缺乏財務(wù)業(yè)務(wù)的整合鏈接，不能為發(fā)包方的財務(wù)決策提供支持，無法實現(xiàn)財務(wù)管理的價值，有可能使發(fā)包方自身喪失財務(wù)管理管控能力全面提升和改善的機會，也存在企業(yè)內(nèi)部信息、商業(yè)機密外溢的風(fēng)險。同時由于是與企業(yè)外第三方進行溝通，信息環(huán)節(jié)的傳遞存在準(zhǔn)確性和時效性差的風(fēng)險，從而影響服務(wù)的質(zhì)量。而外包的財務(wù)專業(yè)機構(gòu)如果不能合理處理跨國企業(yè)的財務(wù)準(zhǔn)則、法律標(biāo)準(zhǔn)、文化等的差異，還可能導(dǎo)致發(fā)包企業(yè)財務(wù)活動無法正常地進行，從而對其核心競爭能力提升反而會起到負(fù)面的作用。

在財務(wù)共享服務(wù)模式中，按照布萊恩·伯杰倫的看法需要在企業(yè)集團內(nèi)部建立一個“新的半自主的業(yè)務(wù)單元”——“財務(wù)共享服務(wù)中心”。這個半自主的業(yè)務(wù)單元是服務(wù)于企業(yè)集團內(nèi)部，需要為內(nèi)部客戶提供專業(yè)、標(biāo)準(zhǔn)化的高效服務(wù)。因此，在組織架構(gòu)設(shè)計、服務(wù)層面和職責(zé)上確保了信息外溢的風(fēng)險得到了整體的控制，有效地克服了外包模式的控制性不足；同時標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)模化、流程化也解決了傳統(tǒng)財務(wù)模式下財務(wù)職能重復(fù)投入而帶來的運營效率低下的弊端，實現(xiàn)了成本節(jié)約；被解放出來的企業(yè)集團財務(wù)部門則專注于集團公司的預(yù)算管理、稅務(wù)管理、經(jīng)營決策分析等戰(zhàn)略性的財務(wù)管理，業(yè)務(wù)財務(wù)可以更多的參與到業(yè)務(wù)活動中，支持業(yè)務(wù)工作，幫助企業(yè)的決策者更好地進行經(jīng)營決策?？梢哉f，財務(wù)共享服務(wù)中心建立的實質(zhì)是對集團企業(yè)整體財務(wù)流程再造的過程，是將財務(wù)管理從職能部門向以客戶為導(dǎo)向的服務(wù)型角色轉(zhuǎn)換的過程，它不是簡單的人員集中辦公，而是標(biāo)準(zhǔn)、流程、操作的集中統(tǒng)一，是企業(yè)面對第三次工業(yè)革命浪潮，在財務(wù)管理方面應(yīng)對機遇與挑戰(zhàn)的一種轉(zhuǎn)型。它是企業(yè)以更加積極主動的姿態(tài)通過市場運作的機制，通過提供服務(wù)來創(chuàng)造價值，使財務(wù)與業(yè)務(wù)從集團層面上進行扁平化改造，縮短信息鏈，創(chuàng)造價值鏈的更具能動性的管理模式。它改變了傳統(tǒng)模式中財務(wù)部屬于后勤、屬于非價值創(chuàng)造部門的觀念。

三、財務(wù)共享服務(wù)的職能模式的探討與研究

1 財務(wù)共享服務(wù)職能模式的比較

現(xiàn)在實務(wù)界對財務(wù)共享的職能模式一般定義為服務(wù)和管控兩種模式。

1）服務(wù)模式的主要特點是財務(wù)共享中心無須考慮企業(yè)集團及共享單位其財務(wù)職能的經(jīng)營管理目標(biāo)、風(fēng)險管理等目標(biāo)，而僅在提供標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)的前提下追求效率提升和規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢。在該模式下的財務(wù)共享中心作為企業(yè)集團內(nèi)部的總“外包商”會更少介入企業(yè)集團的財務(wù)管理事務(wù)，并更多體現(xiàn)出很濃的企業(yè)集團內(nèi)部“交易處理”平臺特征。由于與企業(yè)集團核心經(jīng)營相對分離并較少介入企業(yè)集團核心決策事務(wù)，其在企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部具有相對中立的傾向。因此服務(wù)模式在標(biāo)準(zhǔn)化集約化的規(guī)模成本節(jié)約優(yōu)勢下最突出的兩個問題是：1、財務(wù)人員脫離業(yè)務(wù)實際，重復(fù)機械的工作不利于人才的培養(yǎng)，無法滿足集團發(fā)展的人才戰(zhàn)略需求；2、集團財務(wù)管控的能力在實質(zhì)上并未得到加強，整體的財務(wù)戰(zhàn)略存在一定執(zhí)行偏差的可能性。

2）管控模式強調(diào)的是在整合、精簡原來分散的財務(wù)資源和處理能力過程中對管控能力的完善和細(xì)化，在此過程提升數(shù)據(jù)整理、分析、經(jīng)營管理和決策支撐等能力，并對企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營管理方面的需求給予更多協(xié)助支持。管控模式下的財務(wù)共享中心更多體現(xiàn)為財務(wù)集中模式的功能，服務(wù)對象首先是企業(yè)集團及被服務(wù)方的戰(zhàn)略實現(xiàn)、經(jīng)營管理、決策支撐、風(fēng)險控制、結(jié)構(gòu)調(diào)整和成本節(jié)約等目標(biāo)，其次才是效率和服務(wù)。管控模式下的財務(wù)共享中心還要為響應(yīng)更多額外經(jīng)營管理和支撐服務(wù)要求而變更自身工作流程，這在一定程度上會增加管控模式的執(zhí)行成本并減少流程優(yōu)化和效率提升帶來的成本節(jié)約。管控模式在強化集團財務(wù)管理能力的同時也面臨著以下困境：1、財務(wù)人員脫離業(yè)務(wù)實際，重復(fù)機械的工作不利于人才的培養(yǎng)，無法滿足集團發(fā)展的人才戰(zhàn)略需求；2、短時間組建財務(wù)共享中心綜合性人才的短缺；3、管控為先，忽視會計服務(wù)質(zhì)量與效率所造成的集團與成員單位的互不信任。

以上兩種特色鮮明的財務(wù)共享職能模式能否融通呢？艾爾弗雷德·錢德勒在其經(jīng)典著作《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)——美國工業(yè)企業(yè)歷史的篇章》中提出“企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變遷隨企業(yè)戰(zhàn)略變化而變化”，通過對組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整并賦予職能定位來實現(xiàn)戰(zhàn)略。因此財務(wù)共享服務(wù)模式的選擇與融合也與企業(yè)集團自身戰(zhàn)略目標(biāo)和定位有著較大關(guān)聯(lián)。現(xiàn)階段理論與實踐得出的結(jié)論是：“成功實施財務(wù)共享涉及人員、流程和技術(shù)三大核心要素，并面臨對原有體制沖擊的風(fēng)險和內(nèi)部機構(gòu)、人員抵制的壓力，需要企業(yè)集團根據(jù)對財務(wù)共享服務(wù)的期望和定位，并結(jié)合自身戰(zhàn)略和內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整做整體考慮。”

2 A集團實施財務(wù)共享職能模式案例的分享

A集團是國內(nèi)一家大型的能源跨國企業(yè)，涉及清潔能源、非清潔能源、綜合性服務(wù)業(yè)等；在此背景下，A集團在強有力的管理層帶動下，在幾年內(nèi)迅速建立起了屬于自己特色的財務(wù)共享服務(wù)中心職能模式，以其高速的執(zhí)行力和標(biāo)準(zhǔn)化的財務(wù)流程滿足了基礎(chǔ)財務(wù)業(yè)務(wù)的要求，持續(xù)推動著集團戰(zhàn)略的落實。主要經(jīng)驗借鑒如下：

1）強力的組織架構(gòu)，是保證職能實施的基礎(chǔ)。A集團在頂層設(shè)計時便賦予了財務(wù)共享中心與集團財務(wù)部門平級的組織機構(gòu)地位，直接向集團總會計師進行工作匯報。

2）清晰的職能角色，是確保運行方向的羅盤。在職能上確定了其會計管理與會計核算服務(wù)的雙重職能，并且與集團財務(wù)的預(yù)算、資金管控職能相分離，形成了財務(wù)管理的“二元化”模式。共享中心在會計管理職能上，負(fù)責(zé)整個集團的財會政策制度的統(tǒng)一制定和發(fā)布，負(fù)責(zé)整個集團財務(wù)共享的會計核算的標(biāo)準(zhǔn)化、集中化處理，負(fù)責(zé)對業(yè)務(wù)端的財務(wù)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化提出建議，并對特殊的會計處理事項進行指導(dǎo)。職能的明確和強化有效的保證了財務(wù)共享模式下的管控的能力，“二元化”的財務(wù)管控模式相互交叉驗證，為管理層的決策提供了支持。

3）完善的信息系統(tǒng)，是保證職能實現(xiàn)的平臺。為了保證強化集團財務(wù)管控能力的同時能夠提高會計服務(wù)的質(zhì)量和效率，最重要的是擁有一個可以實時轉(zhuǎn)化的信息系統(tǒng)。A集團搭建起了基于條形碼的票據(jù)實物流管理、票據(jù)影像技術(shù)與雙屏顯示、電子報賬、銀企互聯(lián)、會計核算質(zhì)量控制、財務(wù)合并報表管理、財務(wù)共享服務(wù)中心績效管理等信息系統(tǒng)平臺，并且實現(xiàn)了系統(tǒng)間數(shù)據(jù)的無縫轉(zhuǎn)化，為共享服務(wù)的長遠(yuǎn)發(fā)展做好了準(zhǔn)備。截止2013年底，A集團在實施財務(wù)共享服務(wù)之后已經(jīng)基本實現(xiàn)了報賬、核算、資金、報表、檔案管理、運營支持等財務(wù)共享服務(wù)。比如在核算共享環(huán)節(jié)，依托系統(tǒng)化的信息技術(shù)，業(yè)務(wù)端的處理可以直接驅(qū)動會計記賬，核算人員運用專業(yè)知識結(jié)合標(biāo)準(zhǔn)化的實務(wù)規(guī)則進行審核，對供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的核算信息在中心內(nèi)部以及業(yè)務(wù)端進行及時溝通與核對，并對發(fā)現(xiàn)的問題進行及時修正，確認(rèn)記賬。在減少人工操作的同時，提高了業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與會計數(shù)據(jù)的一致性、實時性，確保了在提供會計管理的同時可以高效率的提供會計核算服務(wù)。

4）持續(xù)的人才支持與培養(yǎng)，是職能持續(xù)化的保證。A集團財務(wù)共享中心建立了人才輸入、輪崗培養(yǎng)和選拔輸出機制。各成員公司新進財務(wù)人員原則上應(yīng)從財務(wù)共享中心輸入，新招聘財務(wù)人員必須先到共享中心學(xué)習(xí)鍛煉，有了集團視野及對集團業(yè)務(wù)充分了解后才可輸出到各成員公司。財務(wù)共享之后的標(biāo)準(zhǔn)化、重復(fù)性的業(yè)務(wù)處理工作類似于工廠管理的“精益制造”，原來一個工人常有機會去做不同工序，組裝多個模塊，幾年后對整個生產(chǎn)線流程很熟悉，但 “精益制造”模式生產(chǎn)效率大大提高的同時工人們被要求更“?！?，很多工人只需要懂一個工序、組裝一個模塊，如果一臺成品機下線檢測不合格，沒有一個人有能力“回顧”所有工序來判斷有可能是哪個環(huán)節(jié)出了問題。為避免類似“精益制造”模式下不利于培養(yǎng)“全才”型員工的弊端。A集團的核算處理采取了行業(yè)分組、實行隨機核算業(yè)務(wù)流程分配模式，使核算人員在標(biāo)準(zhǔn)化處理賬務(wù)的同時主動思考與比較，并增加往來、費用成本、資產(chǎn)等分析報告方式，來提升核算人員對數(shù)據(jù)的敏感性，提升數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性，深挖數(shù)據(jù)背后的價值。這種能動性的職能細(xì)化方式減少了后端報表數(shù)據(jù)因錯誤而返工調(diào)整的可能性，也實現(xiàn)了財務(wù)數(shù)據(jù)決策支持和人才培養(yǎng)的定位。

5）數(shù)據(jù)的優(yōu)化和利用，是發(fā)揮財務(wù)共享管控職能的基礎(chǔ)。財務(wù)共享中心在A集團的建立目的之一是建成全集團財務(wù)數(shù)據(jù)工廠，進行財務(wù)數(shù)據(jù)挖掘分析，為管理決策提供數(shù)據(jù)支持。在財務(wù)管理活動中，幾乎企業(yè)內(nèi)外部的所有相關(guān)數(shù)據(jù)信息都要通過財務(wù)流程來進行相應(yīng)的財務(wù)處理，以生成有利于決策的財務(wù)報表，其處理的數(shù)據(jù)量是巨大的。如何保證海量數(shù)據(jù)輸入和輸出的準(zhǔn)確性、及時性、相關(guān)性是數(shù)據(jù)管理的關(guān)鍵。A集團在人工整理原始票據(jù)、掃描的傳統(tǒng)基礎(chǔ)上，不斷深化智能數(shù)據(jù)采集方式，建立信息系統(tǒng)間的無縫銜接，采用從業(yè)務(wù)端建立事前帶編碼的業(yè)務(wù)申請流程、自動帶出預(yù)算控制數(shù)據(jù)、事后自動形成帶編碼的審批流，經(jīng)審批后數(shù)據(jù)信息自動傳輸?shù)胶怂阆到y(tǒng)形成憑證，使會計要素錄入工作量減少40-70%，并在同一數(shù)據(jù)源的基礎(chǔ)上生成管理用報表，減少了人為干預(yù)數(shù)據(jù)出錯的可能性和額外的人工成本。數(shù)據(jù)的自動化流轉(zhuǎn)、編碼規(guī)則的統(tǒng)一等方式提高了憑證信息查閱的一致性與準(zhǔn)確性。集中采集與遠(yuǎn)程采集相結(jié)合模式、票據(jù)分類和采集票面要素的方式形成影像精確索引，為后續(xù)業(yè)務(wù)處理提供了數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，為海量數(shù)據(jù)搜索提供了便捷。通過對業(yè)務(wù)系統(tǒng)和財務(wù)系統(tǒng)間的對接，降低了“信息孤島”導(dǎo)致的信息資源不標(biāo)準(zhǔn)、不統(tǒng)一，數(shù)據(jù)粗糙、不準(zhǔn)確、不規(guī)范的弊端，為后續(xù)數(shù)據(jù)應(yīng)用和分享提供了條件。在企業(yè)面臨著數(shù)據(jù)量的大規(guī)模增長的今天，維克托·邁爾-舍恩伯格在《大數(shù)據(jù)時代》中寫到，“如今數(shù)據(jù)已經(jīng)成為一種商業(yè)資本，一項重要的經(jīng)濟投入，可以創(chuàng)造新的經(jīng)濟利益。事實上，一旦思維轉(zhuǎn)變過來，數(shù)據(jù)就能被巧妙地用來激發(fā)新產(chǎn)品和新型服務(wù)?！?IDC最近的報告預(yù)測稱，到2020年全球數(shù)據(jù)量將擴大50倍。IBM軟件集團大中華區(qū)業(yè)務(wù)分析洞察及智慧地球解決方案總經(jīng)理卜曉軍認(rèn)為“提取數(shù)據(jù)價值，從而提高決策水平、改善業(yè)務(wù)成為企業(yè)成功的關(guān)鍵要素”。

四、結(jié)論

財務(wù)共享服務(wù)的管理方式在降低財務(wù)管理及人工成本、提高效率、實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)、整合信息系統(tǒng)等方面的優(yōu)勢已經(jīng)為世界上優(yōu)秀的企業(yè)所證實，A集團財務(wù)共享服務(wù)職能模式也是對此的一種實踐。但財務(wù)共享模式是否是包制百病的“靈丹妙藥”？它是否適用于所有的企業(yè)？類似于預(yù)算管理、經(jīng)營決策分析等方面是否也能創(chuàng)造性的納入共享服務(wù)？在未來由于數(shù)據(jù)的爆炸式增長，它是否又可以結(jié)合云計算來不斷減低數(shù)據(jù)海量增長多帶來的困境？假若實施，它們又如何側(cè)重自己的職能滿足戰(zhàn)略的需求？一切都值得我們?nèi)ヌ接懞脱芯?。但是，可以肯定的是面對?shù)據(jù)時代的不斷發(fā)展， “大財務(wù)”概念對財務(wù)職能和角色定位的全新要求，財務(wù)共享模式的價值必將得到更大的應(yīng)用。

參考文獻：

[1]布賴恩·伯杰倫，共享服務(wù)精要[M].北京：中國人民大學(xué)出版社，2004.

[2]安德魯·克里斯，馬丁·費伊1服務(wù)共享——新競爭系列[M]郭蓓翻譯.北京：中國人民大學(xué)出社，2005.

[3]艾爾弗雷德·錢德勒，戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)——美國工業(yè)企業(yè)歷史的篇章[M].云南人民出版社，2002.

[4]湯谷良，付陽.基于戰(zhàn)略的集團組織設(shè)計及安排[J].財會通訊，2005（6）.

[5]柯明，財務(wù)共享管控服務(wù)模式的探討[J].會計之友，2008（12）.

[6]張瑞君，陳虎，胡耀光，常艷.財務(wù)共享服務(wù)模式研究及實踐[J].管理案例研究與評論，2008（6）.

[7]李嘉，集團企業(yè)實施財務(wù)共享服務(wù)路徑探討[J].財會通訊2009 （23）.

[8]尚直虎，組織結(jié)構(gòu)的效率和合法性——高新技術(shù)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)影響因素分析[J].中國高新技術(shù)企業(yè)，2010（1）.

[9]何瑛.企業(yè)財務(wù)流程再造新趨勢：財務(wù)共享服務(wù)[J].財會通訊，2010（2）.

作者簡介：姓名：鄭則強 性別：男 出生年：1983年03月 籍貫：廣東汕頭 民族：漢 職稱：中級會計師 中級審計師.研究方向：企業(yè)管理、財務(wù)共享、風(fēng)險管理、內(nèi)部控制.