包政

管理是一件很古老的事情，也是一個很古老的概念。我們這里說的是企業(yè)管理，工商企業(yè)的管理。企業(yè)的管理，因一件事情而來。這就是分工之后如何變成一個整體？表現(xiàn)為如何調動勞動者的積極性。具體的內涵是，勞動者按照工作的要求做對做好。

這原本是一個組織問題，是一件組織上的事情。結果陰差陽錯，變成了一件管理上的事情。發(fā)生這種差錯的根本原因，是亞當·斯密的理論存在著缺陷：強調分工，忽略組織。組織理論的問世，是1938年的事情。在這之前，只有分工理論。從分工理論，到組織理論，中間隔了162年。

在這162年中，分工之后如何變成一個一體化的整體，主要是通過監(jiān)工以及后來經理人員，依靠行政權力一起監(jiān)督勞動實現(xiàn)的。在美國，1850年后情況有所改變，勞工或勞動者作為一種整體的社會力量逐漸形成，企業(yè)中有了對立統(tǒng)一的勞資關系。因此，人們只能在勞資關系的法律框架下，借助于管理的概念，進一步探討分工之后如何變成一個整體的命題。

代表人物就是泰羅，代表性的成就就是科學管理。在勞資兩利的基礎上，通過動作研究和實踐研究，科學確定工時定額。依據(jù)工時定額形成“差別計件制”及其科學管理體系。泰羅本人也因此獲得了管理之父的稱號。

離開了組織理論，依靠管理手段也許可以解決技術/經濟的一體化，但解決不了社會/心理的一體化，無法讓每一個勞工或勞動者真心實意地為企業(yè)的整體目標做貢獻。

必須依靠組織理論，使每一個勞工或勞動者在社會/心理層面上，結成一體化的關系體系，相互依存、相互作用，共同為企業(yè)的整體目標做貢獻。

從這個意義上說，歷史表象給我們開了一個玩笑，企圖用管理的手段，去彌補組織理論的缺失。不過，在歷史表象后面存在著客觀而自然的法則，終究會讓人明白，只談分工不談組織是不行的。

分工與組織是一對概念，是一個事物的兩個方面，如同陰陽，同時發(fā)生，同時存在。孤陰不生，孤陽不長。因此，在考慮勞動分工的同時，必須考慮勞動組織，使共同勞動的每一個參與者，都成為企業(yè)的一個成員，形成分工一體化的關系。只有這樣才能根本上調動每一個人的勞動積極性。

當產業(yè)社會開始跨越資本主義生產階段、轉向人本主義生產階段的時候，知識勞動者以及做事情的勞動者，逐漸成為企業(yè)的主體以及競爭力的來源。以往理論的缺陷以及組織理論的缺失就逐漸顯現(xiàn)出來。產業(yè)社會的發(fā)展邏輯將回歸正道，企業(yè)做為一個組織機構的本質內涵將更加清晰，這就是分工一體化的關系體系。管理作為企業(yè)的一項職能，主要用于支撐分工一體化關系體系的運行，并使分工一體化關系體系的效能充分發(fā)揮出來。

Q： 管理與組織有何區(qū)別與聯(lián)系？

A： 就這兩個詞而已，管理是管理，組織是組織，沒什么分不清、摘不開的關系。當有人把“組織管理”當作一個詞來用的時候，如“組織管理學”，就成了一個需要回答問題了，管理與組織到底有什么區(qū)別？

當生產者變成了一個群體，通常是以血緣為紐帶的家庭或者家族群體。生產者不再是一個單數(shù)，而是一個復數(shù)，通常是以家庭為單位的共同體。這種共同體的基礎上，每個人分工勞動的協(xié)調，并不需要依賴市場交易。大家只需要聽命于一個權威人物就可以了，這個權威人物通常是家長。家長所做的事情就是管理，一種不同于市場協(xié)調的方式，可稱管理協(xié)調方式。協(xié)調家庭成員之間的分工關系和分利關系。沒有權威就沒有管理，只能借助于市場交易，實行分工之后的一體化。

這種原始的分工一體化原理，到了工業(yè)化時代就不合適了。遲至1900年，工業(yè)化的生產企業(yè)走上了量產量銷的規(guī)模化擴張的道路。生產線越來越長，勞動分工越來越精細。分工之后如何實現(xiàn)一體化，決定了工廠的秩序、效率和利潤。

其中關鍵的因素就是勞動者，分工之后的一體化命題就轉變?yōu)槿绾巫寗趧诱呗犜捵鰧ψ龊谩趧恿Σ皇巧唐?，勞動者始終擁有對勞動力的使用權。工廠主與勞動者不是共同體，是雇傭關系、交易或買賣關系。工廠主及其資本所有者不是天然的權威，不具有絕對的支配力和影響力，勞動者聽話做對做好。

失去了泰羅的理論，一種冠名為管理的理論。這種理論的本質是導入市場交易法則，勞資雙方回到交易的原點上，回到實質性的關系上，實行計件工資制。己完成多少個作業(yè)量和工件，計價計酬?？梢哉f，這種這種管理上的協(xié)調方式，本質上是市場協(xié)調方式。市場交易的法則，協(xié)調彼此的分工與分利關系。

由于工廠內部沒有市場的價格信號，泰羅只能借助于科學研究的方法，一種能被普遍接受的公正方法，確定工時定額，確定工資支付率。

很遺憾，泰羅把事情想簡單了。1900年以后的工廠已經是一個社會了，不可能借助于簡單的協(xié)調手段和公式，就可以把數(shù)以萬計的勞動者，包括他們的利益要求、情感訴求和人生追求協(xié)調起來，形成一個整體，即一體化。大約經過了20多年的管理實踐和理論探索，有了巴納德的組織理論。在組織理論的引導下，形成了豐富的管理學說，并使管理成為一項職業(yè)和職能。

1938年以前，管理作為一種手段，一種協(xié)調的手段，被直接用于分工之后的一體化，成為一種“組織”的手段。1938年以后，組織理論取代了管理，成為分工之后一體化的指導思想。用于指導經理人員，按照一體化的要求履行管理職責。

很遺憾，現(xiàn)行的組織理論并沒有上升到企業(yè)理論，對如何構建分工一體化的關系體系作出理論的回答。很容易讓人理解為組織理論就是管理的基本原理，似乎依據(jù)組織理論的研究成果進行管理，在企業(yè)層面上實現(xiàn)分工的一體化。結果把組織理論變成了管理層面上的事情，變成了一個概念，稱之為“組織管理”。換言之，只有組織理論上升到企業(yè)層面，組織與管理才是兩個概念。

Q： 為什么人們給不出管理的定義？

A： 當法約爾提出來管理是一項職能之后，幾乎沒有人提出任何異義。從此，一錘定音，管理是企業(yè)的一項職能。作為企業(yè)的一項專業(yè)的職能或專門的職能，人們自然的選擇就是，確定這項職能的具體工作內涵，以及找到具體的形態(tài)或落腳點。遺憾的是，人們忽略了管理職能的特殊性，從而使管理的研究陷入了困境與誤區(qū)。

由于這個困境與誤區(qū)，管理學界至今無法對管理這個概念，給出準確的定義。進而，無法使管理學科形成概念體系，形成內在的統(tǒng)一性，成為一門成熟的學科。相反，導致管理學的研究，陷入?yún)擦帜酥撩г臓顟B(tài)。概念紛雜，學術林立，誰都可以在管理學這款畫布上亂涂亂劃，弄得面目全非。

以至于德魯克只能說，管理是一個實踐。意思是，管理還不能成為一門學科，至少還不是一種科學，有待于我們進一步的實踐。

在確定具體的管理職能工作方面，孔茨牽強附會地把法約爾有關管理職能的5項要素，說成是管理的5項職能工作。這就誤導了后來的很多人，人們誤以為企業(yè)存在著五項管理職能，而不是一項管理職能。所以，德魯克特別強調，管理是組織機構一個職能，是企業(yè)機體中的一個器官。很遺憾，很多人至今依然執(zhí)迷不悟，張口閉口企業(yè)管理的五項職能，即計劃、組織、指揮、協(xié)調和控制?？梢娍状牡倪@種誤導有多嚴重。

在尋找管理職能的形態(tài)方面，人們找不到管理職能的部門形態(tài)，只能退而求其次，希望在職務形態(tài)上找到管理職能的落腳點，結果還是落空了。人們無法確定經理人員的職能工作與管理職能有何關系。按照明茨伯格的研究及其說法，經理人員的職能工作是具體的。比如，社交、收集情報和決策，與抽象的計劃、組織、指揮、協(xié)調和控制無關。

也許是這個原因，法約爾只能進一步強調管理是一種素養(yǎng)，一種做具體事情的管理素養(yǎng)。這也許是正確的，至少對單個經理人員而言是這樣，管理一種素養(yǎng)，表現(xiàn)為有效做事的方式、方法和習慣。

由于人們忽略了管理職能的特殊性，并在尋找管理職能的工作內涵，以及管理職能形態(tài)方面的落空，導至人們至今無法對管理進行定義。

Q： 誰是管理者？

A： 一般認為，經理人員就是管理者，就是企業(yè)管理職能的承擔者。但這里有一個特定內涵的規(guī)定性，即他們在從事具體的價值創(chuàng)造工作的同時，為企業(yè)處在計劃、組織、指揮、協(xié)調和控制的管理狀態(tài)做貢獻。

在企業(yè)中，滿足這種規(guī)定性的，不限于有頭銜的經理人員，比如，總工程師或總設計師，他們在規(guī)劃設計價值創(chuàng)造流程的時候，必然要考慮時間效率，或投入產出，以及各環(huán)節(jié)的協(xié)調平衡的問題，因此，他們是真正的管理者。

反之，那些有頭銜的經理人，并不一定是管理者。他們很有可能是老板的助手、這些助手通常從事的是外聯(lián)活動或公關活動，與企業(yè)內部價值創(chuàng)造過程沒有直接關系，也不需要考慮為價值創(chuàng)造過程的協(xié)調一致做貢獻。

很多企業(yè)實際上就是一家公司，很多公司實際上就是一個買賣的貿易商。也許那些企業(yè)規(guī)模很大，利潤也很多，但他們在產業(yè)價值鏈上所占據(jù)的長度很短。如同一個大大的薄餅，從正面看面積很大，從側面看沒什么厚度。這類企業(yè)從事的只是買賣，在價值創(chuàng)造上的貢獻很小?？梢哉f，在這類企業(yè)中的經理人員大多數(shù)都不是管理者。

Q： 企業(yè)內的行政體系如何向管理體系轉變？

A： 企業(yè)是一個價值創(chuàng)造的體系，核心內涵應該是價值創(chuàng)造流程。這個價值創(chuàng)造體系越厐大，價值創(chuàng)造流程越長，越需要管理體系來支撐。通過計劃、組織、指揮、協(xié)調和控制，才能把價值鏈的各個環(huán)節(jié)和每一個人的工作活動協(xié)調起來，形成一個整體，指向最終的目標顧客群。

這是不以人的意志為轉移的，也不以所有者的意志為轉移的。企業(yè)要想構建管理體系，就必須從價值創(chuàng)造的流程入手，否則，只能延續(xù)傳統(tǒng)的行政體系。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，行政權力體系的層級就越多，組織機構的架屋疊床，權力體系的官僚化就不可避免?；靵y、無序、失效乃至失敗，終將難以避免。

一般而言，企業(yè)從一開始，從0-1的創(chuàng)業(yè)期，就必須致力于價值創(chuàng)造流程的發(fā)育。隨著企業(yè)事業(yè)的發(fā)展，以及規(guī)模的增長，企業(yè)就能不斷深化與目標顧客群的關系，有關顧客的知識及經驗數(shù)據(jù)庫就會不斷的豐富起來，內在的價值創(chuàng)造流程就能自然通過，企業(yè)的組織結構就會流程化或扁平化。

也就是說，如果企業(yè)從一開始不關注價值創(chuàng)造流程的建設的話，越到后來就越麻煩，最終有可能失去構建價值創(chuàng)造流行的可能性。至少要付出很大的代價，花很大的精力。

從這個意義上說，行政體系向管理體系轉變的關鍵，是企業(yè)當局的覺悟，盡早關注企業(yè)價值創(chuàng)造流程的構建，并使自己完成從行政當局向管理當局轉變。