李萌

【摘要】隨著國家“走出去”及“一帶一路”建設(shè)的推進，我國企業(yè)、尤其是一些企業(yè)集團在國際經(jīng)濟舞臺上開始扮演著越來越重要的角色。即國外企業(yè)普遍采取財務(wù)共享模式后，越來越多的國內(nèi)企業(yè)集團開始建立財務(wù)共享中心，本文基于財務(wù)共享服務(wù)理論及部分成功實踐就T公司的財務(wù)共享可行性進行分析。

【關(guān)鍵詞】財務(wù)共享；成本降低；流程再造；持續(xù)優(yōu)化

【中圖分類號】F299.233.42

一、推行財務(wù)共享中心的背景、理論基礎(chǔ)及意義

（一）推行背景

隨著國家“走出去”及“一帶一路”建設(shè)的推進，我國企業(yè)、尤其是一些企業(yè)集團在國際經(jīng)濟舞臺上開始扮演著越來越重要的角色。與此同時，由于全球經(jīng)濟增速放緩，企業(yè)間競爭愈發(fā)激烈，各企業(yè)集團也紛紛下力氣練內(nèi)功，向管理要效益，以降低成本，提高抗風(fēng)險能力。

為此，國務(wù)院國資委也對央企提出提質(zhì)增效的要求。在大數(shù)據(jù)、人工智能的今天，T公司的母公司W(wǎng)作為境外上市的國有控股綜合物流公司也提出了“智慧物流，打造物流生態(tài)圈”的理念。從財務(wù)管理方面，W公司也在考慮財務(wù)共享中心的財務(wù)運營模式。

財政部也在2014年發(fā)布了《財政部關(guān)于全面推進管理會計體系建設(shè)的指導(dǎo)意見》，明確鼓勵“大型企業(yè)基于規(guī)模經(jīng)濟的原理，建立財務(wù)共享服務(wù)中心，充分釋放其在大型企業(yè)中能量，促進管理會計工作的有效開展”。

（二）理論基礎(chǔ)

20世紀(jì)80年代，經(jīng)濟全球化趨勢席卷世界，提高效率成為企業(yè)關(guān)注的焦點，在這一背景下，美國福特公司在歐洲率先建立了財務(wù)服務(wù)共享中心。隨后，杜邦、通用電氣也成立了類似組織。20世紀(jì)90年代以后，國外更多的大型公司開始實施這一模式。

在理論界，也有越來越多的人開始研究這一領(lǐng)域。業(yè)內(nèi)一般比較認(rèn)可2004年Bergeron Bryan在其《共享服務(wù)精要》一書中闡述的定義，他認(rèn)為共享服務(wù)是一種將企業(yè)一部分現(xiàn)有經(jīng)營職能集中到一個新的半自動的業(yè)務(wù)單元的合作戰(zhàn)略，而這個新的半自動業(yè)務(wù)單元就如同在公開市場展開競爭的企業(yè)一樣，設(shè)有專門的管理機構(gòu)，目的是節(jié)約成本、提高效率、創(chuàng)造價值以及提高對內(nèi)部客戶的服務(wù)質(zhì)量。這個業(yè)務(wù)單元被稱為共享服務(wù)中心（Shared Services Center，縮寫為SSC）。

可以看出，共享中心的優(yōu)勢在于，降低成本、提高運營效率、優(yōu)化流程、更加標(biāo)準(zhǔn)化、加強風(fēng)險管控、在管理效率提升的同時實現(xiàn)集團價值的提升；而其經(jīng)濟學(xué)理論基礎(chǔ)包括：規(guī)模經(jīng)濟理論、委托代理理論、扁平化管理理論、資源整合理論和系統(tǒng)科學(xué)理論等；其特點是：共享性、技術(shù)性、規(guī)模性、協(xié)議性和服務(wù)性等。

（三）推行的意義

實施財務(wù)共享中心模式后，企業(yè)可以將重復(fù)性高的賬務(wù)處理和基礎(chǔ)核算類工作由財務(wù)共享中心統(tǒng)一處理，能夠規(guī)范、統(tǒng)一、高效，專業(yè)化分工，流程更標(biāo)準(zhǔn)，實現(xiàn)流水線式作業(yè)。同時，能夠提高財務(wù)工作質(zhì)量，使工作更為精細(xì)化、專業(yè)化，讓中心各版塊成為所在領(lǐng)域的專家。嚴(yán)格內(nèi)部控制，加強集團對下屬公司的管控力度，克服了大型企業(yè)規(guī)模龐大導(dǎo)致的效率低下及信息扭曲等缺點。從而釋放出部分財務(wù)人員更多地從事管理會計工作。基于共享中心專業(yè)化的數(shù)據(jù)，提供決策有用的信息，并根據(jù)不斷變化的內(nèi)外部環(huán)境，服務(wù)戰(zhàn)略布局，成為業(yè)務(wù)伙伴，促進業(yè)財融合，在W公司面臨深度整合的背景下，能夠提高企業(yè)并購、整合和擴張的靈活性。

圖1為安永咨詢2015年對已實施財務(wù)共享的公司做出的調(diào)查結(jié)果。

二、財務(wù)共享中心的成功實踐

國外財務(wù)共享中心起步早，并已形成較為成熟的理論，而我國共享中心起步較晚，但還是有一些較為有特點的公司（圖2）。比如：

（一）中興通訊作為國內(nèi)最早實施財務(wù)共享的公司已建立起包括PTP（purchase to payment，采購至付款），OTC（order to cash，訂單至收款），ATR（accounting to report，記賬至報告）三大流程為核心的財務(wù)核算體系，實現(xiàn)了全球統(tǒng)一閉環(huán)管理。基于云計算和大數(shù)據(jù)，最大限度地利用財務(wù)共享的附加值。

（二）長虹集團的財務(wù)共享中心將工作范圍細(xì)化到專業(yè)財務(wù)、共享財務(wù)和業(yè)務(wù)財務(wù)三種，使“專注的更加專注，專業(yè)的更加專業(yè)”，展現(xiàn)出業(yè)務(wù)的去物理化、憑證電子化、數(shù)據(jù)顆?；?、儲存云端化的主要特征。

（三）寶鋼集團作為國有大型制造業(yè)公司，也按照“單一化崗位、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)、批量化處理、精益化管理”的會計工廠化特點，構(gòu)建了以十大標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)為內(nèi)核、四大運營保障系統(tǒng)為支持的運營架構(gòu)。

此外，物美、中國電信等公司的財務(wù)共享中心性能也各具特色。

三、T公司對于財務(wù)共享中心的有益嘗試T公司為W公司在天津設(shè)立的公司，旗下有20個分子公司，為從事綜合物流的國有中型企業(yè)。在全球經(jīng)濟不佳，經(jīng)濟走勢呈“L”型的背景下，經(jīng)營風(fēng)險加大，客戶的信用風(fēng)險，大宗商品市場價格的波動，對行業(yè)造成了巨大的不確定性，企業(yè)一方面在轉(zhuǎn)型升級，另一方面大力加強風(fēng)險控制、內(nèi)部控制等內(nèi)部管理。

（一）從財務(wù)方面調(diào)整管控模式

1.總部與分子公司間按財務(wù)職能搭建（虛擬）財務(wù)管理中心，逐漸弱化總部和各公司間管理邊界，強調(diào)專業(yè)化管控和共享化互動；

2.建立信息化、標(biāo)準(zhǔn)化成本體系、多維度的管控模式，并動態(tài)更新與持續(xù)改進；

3.基于ERP集成管理平臺分析、評價、規(guī)劃和決策，關(guān)注財務(wù)與業(yè)務(wù)信息的匹配程度，預(yù)算編制強調(diào)自下而上和客戶起點，預(yù)算執(zhí)行強調(diào)過程管理和執(zhí)行質(zhì)量；

4.關(guān)注業(yè)務(wù)類別、行業(yè)、客戶、項目邊界，強調(diào)業(yè)財融合；

5.關(guān)注財務(wù)人員專業(yè)能力，追求夠?qū)＃▽Ｂ殻?（二）成立四個虛擬財務(wù)中心

1.管理決策中心：主要成員為各公司財務(wù)負(fù)責(zé)人，重點提升各公司財務(wù)管理和控制水平；

2.財務(wù)智算中心：主要成員為各公司負(fù)責(zé)財務(wù)報表的人員，重點提升財務(wù)報表編制、分析以及預(yù)算管理水平；

3.業(yè)務(wù)精算中心：主要成員為各公司負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)結(jié)算的人員，重點規(guī)范業(yè)務(wù)結(jié)算流程、提升系統(tǒng)及客戶/供應(yīng)商管理水平；

4.運維支持中心：主要成員為各公司負(fù)責(zé)資金、資產(chǎn)、稅務(wù)等工作的人員，重點提升資金、稅務(wù)，特別是系統(tǒng)運維水平。

與此同時，將分、子公司財務(wù)經(jīng)理集中為總部的編制，并由總部財務(wù)核心團隊對各分子公司實施“財務(wù)分管”機制，加強了財務(wù)集中度和總部對分子公司的財務(wù)管控能力。并提出以“提質(zhì)增效、防控風(fēng)險”為核心管理思想，以“規(guī)范化、專業(yè)化”為主要管理目標(biāo)，以“賬實相符、收支平衡”為基本管理底線，著力推動各公司財務(wù)團隊把反映監(jiān)督的管理職能、財務(wù)基礎(chǔ)工作的質(zhì)量水平、專業(yè)專注的職業(yè)態(tài)度、財務(wù)管控的責(zé)任意識提升到新的高度。在這種運營模式下，T公司財務(wù)管理水平上了一個新臺階。

四、T公司實現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)的可行性分析

基于W公司財務(wù)管理已經(jīng)有了財務(wù)共享中心的規(guī)劃，開始向下屬各公司收集有關(guān)崗位及工作量信息，而一般企業(yè)集團推行財務(wù)共享也會采取先試點、后全面推開的步驟，故T公司也在考慮在財務(wù)共享之路上需要做的準(zhǔn)備及需要解決的問題。

而良好的財務(wù)共享服務(wù)總結(jié)下來，應(yīng)具備如下特征：以戰(zhàn)略導(dǎo)向為靈魂，以降本增效為目標(biāo)，以領(lǐng)導(dǎo)支持為關(guān)鍵，以流程再造為核心，以信息技術(shù)為載體，以專業(yè)分工為形式，以持續(xù)改進為文化。

（一）戰(zhàn)略導(dǎo)向

在籌建財務(wù)共享中心時首先要分析公司的戰(zhàn)略，因為好的財務(wù)共享中心一定要與公司的戰(zhàn)略相適配，綱舉目張，才能最大限度地發(fā)揮財務(wù)共享對于公司戰(zhàn)略的支持作用。否則，只考慮財務(wù)技術(shù)而忽略戰(zhàn)略，只能是呆板甚至是背道而馳的共享服務(wù)。

基于W公司提出的“智慧物流”方略，面對物流行業(yè)競爭日趨激烈，比如菜鳥物流等新興物流公司的脫穎而出，加之諸如華為等精細(xì)化服務(wù)要求的客戶，及“一帶一路”的工程物流等業(yè)務(wù)，W公司也憑借著強大的實力，開發(fā)運營了更多品種的專業(yè)物流服務(wù)。而財務(wù)職能也需要通過共享中心實現(xiàn)服務(wù)升級，向“智慧財務(wù)”的戰(zhàn)略決策支持中心轉(zhuǎn)變，使資金管理、稅務(wù)分析、預(yù)決算管理等方面更加科學(xué)。

（二）領(lǐng)導(dǎo)支持

只有符合企業(yè)戰(zhàn)略才能得到領(lǐng)導(dǎo)的支持，只有獲得領(lǐng)導(dǎo)的支持，才能更有效地開展工作。

（三）降本增效

可以看出任何共享服務(wù)的目的都是“降低成本、提高效率、創(chuàng)造價值、改善服務(wù)”，即財務(wù)共享中心應(yīng)以成本領(lǐng)先的目的，努力做到標(biāo)準(zhǔn)化和簡約化，進而提高利潤率，以顧客需求為導(dǎo)向，能夠達到提高內(nèi)外部顧客滿意度的效果，從而實現(xiàn)提質(zhì)增效。較好運行財務(wù)共享的公司無一不以節(jié)約財務(wù)人工成本及運營成本作為實施效果。而有的研究也表示，國內(nèi)某些集團在實施財務(wù)共享中心時，過分追求通過實施財務(wù)共享而提高集團對下屬公司的管控能力，而沒有達到或較小達到降低成本的效果，則違背了實施財務(wù)共享的初衷。

（四）流程再造

大多數(shù)研究都將流程再造作為核心環(huán)節(jié)，因為其是實現(xiàn)降低成本的手段。筆者認(rèn)為，可以將作業(yè)成本法的管理思想用在財務(wù)共享中心。以往，作業(yè)成本法更多地是用在生產(chǎn)過程中的制造費用管理，認(rèn)為作業(yè)消耗成本，分析增值作業(yè)和不增值作業(yè)，盡量消除或降低不增值作業(yè)的成本，以達到降低成本的效果。而財務(wù)共享中心亦如此，分析財務(wù)作業(yè)過程，將各項作業(yè)用盡可能低成本的形式來操作，以降低成本，也就是流程再造的過程。筆者認(rèn)為，在此過程又可以將流程再造分為三類：

1.流程再造基于共享中心達到降本增效目的的活動，比如，通過整合各版塊職能，中心集中結(jié)算、賬務(wù)處理，流水線會計工廠式的管理降低了各公司分別設(shè)置相應(yīng)崗位的成本。

2.流程再造基于單一核算主體也能達到降本增效目的的活動，比如網(wǎng)上報銷，大多實現(xiàn)財務(wù)共享的公司都會提到共享后實現(xiàn)了集中報銷，實施前是線下紙單據(jù)報銷，但單一核算主體實施網(wǎng)上報銷依然能達到降本增效的目的，只是現(xiàn)在集中了，達到了規(guī)模經(jīng)濟的效益，但網(wǎng)上報銷本身是在財務(wù)中心人們都有降低成本、流程再造意識后的副產(chǎn)品。

3. 流程再造基于共享中心增加了流程，但達到了管控效果。比如大多實施共享中心的公司都會有單據(jù)掃描、條碼、影像處理及電子檔案保存的問題，這是在原來分散財務(wù)時沒有的流程，而實施共享中心需要增加此流程，不過財務(wù)檔案電子化及辦公無紙化避免了過去單據(jù)易丟失，憑證儲存難、不易查詢等問題。

（五）信息技術(shù)

在此方面T公司已經(jīng)具備的條件包括：財務(wù)軟件統(tǒng)一使用Oracle系統(tǒng)，業(yè)務(wù)軟件大多統(tǒng)一，并實現(xiàn)與財務(wù)系統(tǒng)的對接，大部分資金在總部結(jié)算中心資金池管理。在國內(nèi)率先實踐財務(wù)共享的中興集團使用的也是Oracle系統(tǒng)，即Oracle系統(tǒng)應(yīng)該在財務(wù)共享方面也具有國內(nèi)實踐的適配性，同時在中興的實踐中共享中心使用Oracle系統(tǒng)已經(jīng)實現(xiàn)了與其他財務(wù)系統(tǒng)的對接，這使W公司的某些公司在使用用友NC系統(tǒng)的公司實現(xiàn)共享中心的統(tǒng)一操作具備了實踐經(jīng)驗。但T公司在移動互聯(lián)技術(shù)及云計算、儲存等方面的應(yīng)用還極少涉獵。

（六）專業(yè)分工

考慮到成本效益原則，宜采取先易后難，分步實施的步驟，即某些著作也提到“最佳策略是循序漸進逐步溫和實施”。

安永咨詢2015年調(diào)查結(jié)果顯示：費用報銷、總賬、應(yīng)收賬款、現(xiàn)金結(jié)算、財務(wù)報告排在已實現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)的前幾位（如圖3所示）。

而各公司往往采取圖4的順序完成財務(wù)共享：

在借鑒其他公司經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，結(jié)合T公司的實際情況，對T公司的專業(yè)分工分析如下：

1.資產(chǎn)模塊

資產(chǎn)管理的現(xiàn)狀：由各公司財務(wù)分別進行資產(chǎn)增加、減少、變更、折舊等工作，由于資產(chǎn)業(yè)務(wù)量不大及人員的流動，造成各公司對系統(tǒng)操作往往存在偏差，在報告時產(chǎn)生問題，為避免上述問題，總部增加了月度核對工作。

可行性分析：系統(tǒng)統(tǒng)一、會計政策統(tǒng)一，請購及預(yù)算審批的內(nèi)控流程統(tǒng)一，可以先行實施。且省去了總部統(tǒng)一核對的工作，也能保證報告質(zhì)量，形成完整的資產(chǎn)分析報告。

2.應(yīng)收應(yīng)付及收支

由于物流業(yè)務(wù)品種日益增多，權(quán)責(zé)發(fā)生制受完工百分比法下預(yù)估收入成本的職業(yè)判斷影響較大，一是對會計準(zhǔn)則的理解，二是對經(jīng)濟業(yè)務(wù)的商業(yè)模式、合同的權(quán)利義務(wù)及履行情況深入細(xì)致的了解。另外，需要引領(lǐng)并改變業(yè)務(wù)人員及客戶的習(xí)慣，即目前開票取單等分散于各公司，開票員從工作飽和度及業(yè)務(wù)了解程度直接做應(yīng)收應(yīng)付及收付核銷。實現(xiàn)共享服務(wù)一方面需要從業(yè)務(wù)的前端實現(xiàn)方便的線上業(yè)務(wù)處理及可視化，另一方面設(shè)立塘沽兩個（港區(qū)及大樓）及天津一個開票中心，使客戶逐漸接受這種模式，并逐步推廣電子發(fā)票。此外，需要規(guī)范開票條件，控制開票時點，需要標(biāo)準(zhǔn)化才能實施共享。

3.報銷、總賬及報表

鑒于工作時間均勻考慮，將這三項工作放在一起分析。

（1）報銷：屬于流程再造中的第2類情況，可以總部先試行網(wǎng)上報銷，發(fā)現(xiàn)問題并解決，發(fā)掘關(guān)鍵管理人員，牽頭成立共享中心報銷組。

可行性分析：Oracle系統(tǒng)支持網(wǎng)上報銷的功能和手機APP實時審批，自動生成記賬憑證，減少工作量，提高了信息的規(guī)范性，降低了核算中人為出錯概率，提高了會計核算質(zhì)量。但由共享中心統(tǒng)一處理，沒有了各公司財務(wù)人員的人為控制后，需要整合規(guī)范嚴(yán)格的部門預(yù)算及超預(yù)算和預(yù)算外審核流程。同時，需要梳理審核節(jié)點，明確部門職責(zé)，內(nèi)控實現(xiàn)嵌入式落地，風(fēng)險得到有效管制，從而形成智能化嵌入式風(fēng)險管控體系。

（2）總賬：可以逐一梳理涉及到的業(yè)務(wù)類型，由于會計政策一致，系統(tǒng)一致，具備可行性。在實施過程中也可分步實施，比如，與eHR系統(tǒng)相連接的薪酬部分，由于某些人工成本由總部代發(fā)，結(jié)算費用及做賬時間的把握加大了銀行未達、月末關(guān)賬及合并報表的核對工作量，而共享中心統(tǒng)一處理后將避免這一問題。

（3）報表：報表系統(tǒng)統(tǒng)一，財務(wù)系統(tǒng)基本能夠自動取數(shù)，易于共享；但由于股東、監(jiān)管機構(gòu)等報表使用者需求的變化，報表樣式也在不斷調(diào)整，如果涉及人工填數(shù)時，限于上報時間的要求，工作集中，除非在報表變化時，有專人能將取數(shù)公式第一時間修正，否則共享具有一定困難。

4.資金

目前的資金管理崗位日常有相當(dāng)一部分工作是業(yè)務(wù)成本支付及報銷費用支付，與結(jié)算及總賬存在著重復(fù)性工作?；诘?類流程再造，建議開發(fā)財務(wù)系統(tǒng)與銀行系統(tǒng)的接口，完成支付自動化，即在結(jié)算及總賬報銷的環(huán)節(jié)完成支付，使賬務(wù)與收付款一氣呵成，讓資金管理崗位能專注于公司整體資金運營管理，強化利率、匯率風(fēng)險管控能力。

5.稅務(wù)管理

需要對各公司涉稅事項有較為全面的了解，才能按照稅法核對賬實（發(fā)票）相符、賬表（納稅申報表）相符，而這需要一個過程，建議放在后面實施。

綜上，由于下屬公司分部于津塘兩地，故宜津、塘兩個共享中心的模式，也相當(dāng)于集中辦公的實體與分散辦公的虛體相結(jié)合的方式，小的專長中心與區(qū)域中心相結(jié)合?？紤]到成本效益原則，這也避免了影響處理的問題。在成立區(qū)域公司時，再行推動無紙化辦公，使用影像管理系統(tǒng)。

（七）持續(xù)改進

流程再造雖然有著重要的作用，但卻不是一蹴而就的，是持續(xù)優(yōu)化和完善的過程，有的研究提到基于“二八”原則，需要把更多的精力放在20%的重要流程上，即可達到80%的成本節(jié)約的效果。圖5為DMAIC流程管理工具。

可見持續(xù)改進是一個永不停歇的車輪，在建立財務(wù)共享中心時是這樣，建立運行后亦如是，只有這樣，才能為客戶創(chuàng)造價值，提升企業(yè)整體價值和可持續(xù)發(fā)展能力。

此外，為了盡量降低人員對財務(wù)共享工作的抵觸情緒，可采取平衡計分卡進行考核，獎優(yōu)罰劣，也應(yīng)采取輪崗機制，避免只見樹木、不見森林，對工作產(chǎn)生厭煩。財務(wù)工作從某種角度說，本身就是一個不可分割的整體，通過輪崗，一些善于學(xué)習(xí)總結(jié)的員工也將成為管理會計的后備力量，并成為流程優(yōu)化持續(xù)改進的生力軍。

五、結(jié)語

當(dāng)前，財務(wù)機器人已在我國部分大型企業(yè)集團開工上崗，人工智能已經(jīng)向傳統(tǒng)財務(wù)模式發(fā)起了新一輪的沖擊。每一次管理變革的出發(fā)點都會涵蓋降低成本，但是變革過程本身確是一個消耗大量成本的活動。一方面，面對外部環(huán)境對財務(wù)新的要求，我們做出迅速的反應(yīng)；而另一方面，基于成本效益原則，我們一定要把握戰(zhàn)略，鍛造流程，審慎選型，盡量避免返工和無謂的成本付出。財務(wù)共享與人工智能已經(jīng)向我們吹起了集結(jié)號，我們要在財務(wù)共享服務(wù)之路上穩(wěn)扎穩(wěn)打，步步為“贏”。

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