王鵬 馮驊 趙凱南

摘要：文章梳理了國有企業(yè)管理者激勵體制機制的發(fā)展歷程，分析了國有企業(yè)在體制機制方面對管理者的激勵方式現(xiàn)狀，以及目前在體制機制方面不利于激發(fā)國企活力的問題，繼而提出了國有企業(yè)管理層在體制和機制兩個方面的改進方向。

關(guān)鍵詞：國企改革；激勵體制機制；管理層激勵

縱觀我國國有企業(yè)幾十年來的改革歷程，是一個不斷探索如何有效激勵國有企業(yè)的經(jīng)營者提高企業(yè)的管理效率的過程（張維迎，2015）。我國國有企業(yè)經(jīng)營者的激勵體制機制問題，從體制上看是從國有企業(yè)管理者身份定位的轉(zhuǎn)換，從機制上看則是對管理者物質(zhì)、精神激勵方式方法的演變。激勵體制機制的變革經(jīng)歷了平均主義、初步探索、制度創(chuàng)新和深化改革四個階段，伴隨了我國國有企業(yè)改革的整個過程。

當前，國有企業(yè)己經(jīng)進入了深化改革的新時期，如何建立有效的管理層激勵體制機制是亟待解決的現(xiàn)實課題。2016年7月14日，習近平總書記在全國國有企業(yè)改革座談會強調(diào)：“要堅定不移深化國有企業(yè)改革，著力創(chuàng)新體制機制，加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度”；黨的十九大報告中提出：“著力構(gòu)建市場機制有效、微觀主體有活力、宏觀調(diào)控有度的經(jīng)濟體制”，為新時代背景下的改革指明了下一步的發(fā)展方向。當前國有企業(yè)管理層的激勵現(xiàn)狀如何？存在什么問題？如何深化體制機制改革，更好的釋放國企管理層的活力，促進國有企業(yè)市場化改革？本文將對以上幾個問題展開論述。

一、 我國國有企業(yè)激勵體制機制的演變

自我國成立以來，國有企業(yè)的激勵政策經(jīng)歷了平均主義、初步探索、制度創(chuàng)新和深化改革四個階段：

一是平均主義階段。從建國之初到1978年是平均主義階段。當時是計劃經(jīng)濟，國家統(tǒng)一制定企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營指標，國有企業(yè)完成相應的生產(chǎn)任務。國有企業(yè)員工根據(jù)學歷、工作年限等確定收入，享受終身保障?！拌F飯碗”、“大鍋飯”和“平均主義”，干好干壞都一樣的結(jié)果是員工工作動力不足，得過且過。

二是初步探索階段。1978年～1990年是國有企業(yè)激勵的初步探索階段。進入80年代，面對民營企業(yè)的激烈競爭，國有企業(yè)“大鍋飯”的體制機制已經(jīng)不能適應時代要求。政府開始積極探索放權(quán)的激勵機制，給予國有企業(yè)更多自主權(quán)。國有企業(yè)試點經(jīng)理責任制、承包制、生產(chǎn)責任制等方式，以提高企業(yè)的管理者和員工的工作積極性，做出了很多有益的嘗試，取得一定成效（徐莉萍與辛宇等， 2006）。

三是制度創(chuàng)新階段。進入90年代后到21世紀初期是制度創(chuàng)新的階段。國有企業(yè)逐步實現(xiàn)自主行使人事管理權(quán)，由廠長按照國家的規(guī)定任免（聘任、解聘）企業(yè)的中層行政管理人員和員工，徹底打破了“鐵飯碗”。進一步，一些國有企業(yè)管理者通過MBO等方式，變成個體老板。90年代中期，國有企業(yè)初步建立起現(xiàn)代企業(yè)制度，開始借鑒西方企業(yè)的激勵方法，探索和實行一些綜合性激勵方式。2006年，國家出臺關(guān)于國有企業(yè)股權(quán)激勵的辦法，試點國外流行的兩種激勵辦法，即年薪制和股票期權(quán)。

四是深化改革階段。在這個階段中，我國社會主義市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，落后的國有企業(yè)激勵體制機制卻極大影響了廣大員工，特別是管理層的積極性，直接制約了國有企業(yè)活力的提升。2013年11月，黨的十八屆三中全會，重點強調(diào)了深化國有企業(yè)混合所有制改革的工作，國有企業(yè)面臨著重大改變。國有企業(yè)開始試點市場化的“聘任制”、引入社會資本，國有企業(yè)管理層的身份也面臨著轉(zhuǎn)變，雖然在國有企業(yè)工作，但可能脫去“政府外衣”，走出“體制內(nèi)”；同時對管理者的激勵方式也有了更多元化的選擇。如何破解國有企業(yè)的改革難題，其體制機制的改革是必須回答的關(guān)鍵問題。因此，探索有效的激勵體制機制是當前國有企業(yè)改革的關(guān)鍵和重要課題之一（唐長福， 2015）。

二、 國有企業(yè)管理層的激勵體制分析

1. 國有企業(yè)管理層激勵體制的現(xiàn)狀。國有企業(yè)管理層激勵體制的問題，焦點在于國有企業(yè)管理層的身份。關(guān)于國有企業(yè)資產(chǎn)管理者的身份可以分為以下兩類：

第一類是“市場化高管”。國有企業(yè)通過社會公開招聘方式引進的管理者，“職業(yè)經(jīng)理人”身份，按照市場化的標準定薪。但目前此類高管人數(shù)較少。

第二類是“體制內(nèi)高管”，是政府部門任命的管理者。此種管理者又可分為3類，第1類是政府官員來企業(yè)掛職，掛職期滿后回到原政府部門；第2類是由于原行政或者事業(yè)單位轉(zhuǎn)制為企業(yè)，本單位管理者也隨之轉(zhuǎn)換為完全的國有企業(yè)管理者；第3類是通過行政任命的國有企業(yè)管理者。這類人員曾經(jīng)可能在政府、部隊或事業(yè)單位等任職，有類似于“公務員”的身份。目前國有企業(yè)中大多數(shù)為此類“體制內(nèi)”的管理者，也是需要重點探討的一種。

目前對“體制內(nèi)”的管理者的激勵方式一般是比較優(yōu)越的國企領(lǐng)導地位及相關(guān)的薪酬福利，以及未來在政府、國企中提拔的預期，去更重要的政府部門或者去更好的國企任職等。近些年，不少國有企業(yè)的優(yōu)秀管理者，也會被提拔擔任政府中高級的行政官員。

2. 國有企業(yè)管理層激勵體制存在的問題。

（1）與市場化的要求相距甚遠。首先，如果國有企業(yè)用人體制以任命為主的話，容易使得國有企業(yè)成為冗余高官的吸納所，被任命的官員并不一定了解企業(yè)的情況，不熟悉市場規(guī)則，甚至出現(xiàn)“外行領(lǐng)導內(nèi)行”的情況。同時，過重的“行政關(guān)系網(wǎng)”又會迫使一些有能力的管理、技術(shù)人才的外流。

（2）管理者對企業(yè)造成損失承擔很小成本。與企業(yè)當中的職業(yè)經(jīng)理人相比，“體制內(nèi)”的管理者，享受了企業(yè)發(fā)展的益處，例如企業(yè)的高薪和福利。如果其經(jīng)營不善，對企業(yè)造成損失，卻可以通過組織任命方式離開，行政級別仍在。而且通過行政命令調(diào)整的管理者，基本沒有降級情況，對所造成損失承擔成本很小。這對職業(yè)經(jīng)理人制度造成了沖擊。

（3）體制內(nèi)的國有企業(yè)高管短期行為性較強。一方面，國有企業(yè)高管要通過自己在國企任期內(nèi)的業(yè)績表現(xiàn)，以獲得更好的晉升途徑。另一方面，由于國有企業(yè)高管離崗后缺乏相應的制度化報酬和保障，導致其更偏愛“轉(zhuǎn)移資源”。所以存在國有企業(yè)高管離崗前進行轉(zhuǎn)移企業(yè)資源以滿足私利，過度的在職消費等現(xiàn)象，特別在即將退休、升遷無望等情況下更加明顯，“59歲現(xiàn)象”就是此類行為的典型表現(xiàn)（干春暉與鄭若谷等，2011）。

3. 國有企業(yè)管理層激勵體制的改進措施。針對以上問題，提出改進措施建議如下：

（1）建立并完善職業(yè)經(jīng)理人市場。我國國有企業(yè)體制內(nèi)的管理人員不是通過市場化競爭選出的，國有企業(yè)經(jīng)理人才儲備不足，沒有經(jīng)過市場的充分競爭，導致行政任命的人選不能讓人十分滿意。應該建立完善職業(yè)經(jīng)理人的市場，使得體制內(nèi)的國有企業(yè)管理人員也面臨優(yōu)勝劣汰的競爭環(huán)境，避免了以前沒有淘汰的壓力。當管理人員處于一個隨時可能被替換的環(huán)境之中時，其潛能和積極性將會被有效激發(fā)。

（2）推動國企去行政化、去級別化。過度的行政化是國企管理制度的一個非常大的弊病，國企領(lǐng)導具有行政級別，就要受到政府部門的管轄，按照行政計劃執(zhí)行。可是，企業(yè)本身處于市場經(jīng)濟之中，市場瞬息萬變，需要靈活應變，方能跟上市場節(jié)奏。應加大力度推動國企去行政化，讓國有企業(yè)管理人員盡可能少收到政府的干預。在治理公司權(quán)限、薪酬待遇等方面更加市場化，才能更好的留住人才，激勵人才努力工作。當然國企并非私企，不能完全去行政化，而是應限制國家權(quán)限范圍，避免管理人員過度級別化和行政化（吳文鋒與吳沖鋒等，2008）。特別是在十九大明確以管資本為主的背景下，進一步明確國有企業(yè)高管身份問題將會更有利于未來的國資改革。

（3）設(shè)立聲譽評估，落實事后追責。在西方國家有獨立機構(gòu)，每隔一段時間會評價各個企業(yè)的經(jīng)理人對所在企業(yè)做出的貢獻，并給予一個排名。設(shè)立這樣的聲譽評估，可以有效約束體制內(nèi)管理人員的短期行為。因為一旦聲譽評價不好，無論其轉(zhuǎn)崗到其他企業(yè)還是到政府部門，都將會受到影響。聲譽評估機制將督促管理人員認真履職。同時，要充分落實事后追責，也可以較好的避免體制內(nèi)管理人員為追求升職、即將離任時的短期行為，以及“59歲現(xiàn)象”。

三、 國有企業(yè)管理層的激勵機制分析

激勵機制主要是指薪酬機制，好的薪酬機制能夠?qū)芾砣藛T產(chǎn)生強大的激勵作用，以使其提高公司的效益。為此我國對國有企業(yè)如何建立起有效的管理層薪酬制度進行了不懈的探索。

1. 國有企業(yè)管理層激勵機制的現(xiàn)狀。目前中央企業(yè)高管的薪酬是由國資委來統(tǒng)一管理和確定，根據(jù)考核結(jié)果，薪酬與業(yè)績考核結(jié)果相掛鉤，實際上中央企業(yè)企業(yè)董事會是沒有定薪權(quán)的。2016年12月國資委頒布的《中央企業(yè)負責人經(jīng)營業(yè)績考核辦法》，劃分了不同類型中央企業(yè)的經(jīng)營責任，并根據(jù)企業(yè)的功能和業(yè)務特點來執(zhí)行差異化的考核；通過將企業(yè)負責人薪酬水平與企業(yè)平均工資水平掛鉤，限定了企業(yè)負責人的薪酬上限。同時，通過規(guī)定企業(yè)負責人履職待遇、業(yè)務支出來限定福利待遇。同樣，地方國資委也掌握了各地國有企業(yè)管理層的定薪權(quán)力。

目前國有企業(yè)高管薪酬構(gòu)成方式主要有以下四類：

（1）基本薪酬+獎金。這種方式中，基本薪酬是固定的，以保障公司管理層通過工作可以獲得穩(wěn)定的報酬和收入。除此之外，獎金則是根據(jù)管理層的工作效果而定，看其經(jīng)營績效是否達到某一事先確定的目標和結(jié)果。獎金一般可以分為月度、季度和年度的獎勵，有較強的激勵效果。

（2）年薪制。這種方式中，一般分為基本工資和年終獎。其中年終獎與企業(yè)管理層的年終經(jīng)營業(yè)績結(jié)果掛鉤。年終通過考核，如果當年任務完成，可得到年終獎，即獲得全部年薪；如果沒有完成，則只得到基本工資。通過這種方式以激勵管理層人員全年努力工作。

（3）基本年薪+績效年薪+任期激勵。2014年8月29日的《中央管理企業(yè)負責人薪酬制度改革方案》規(guī)定，國資委管理的中央企業(yè)負責人的薪酬由基本年薪、績效年薪、任期激勵收入三部分。任期一般為3年，任期激勵則是根據(jù)中央企業(yè)負責人在整個任期中的工作效果是否達到任期考核目標，來確定其獲得任期獎金的多少。至今大部分中央企業(yè)也基本延續(xù)此辦法。

（4）基本薪酬+績效年薪+中長期激勵。中長期激勵指公司以股票、股票期權(quán)、虛擬股票等符合法律法規(guī)的方式，給予其員工進行激勵。這種激勵一般附加限制手段，不能夠及時兌，只能通過一段時間逐步獲得。股票期權(quán)是一種最主要和最典型的方式。然而，我國目前多數(shù)國有企業(yè)主要采用前三種方式，實行股票期權(quán)激勵的則是廖廖無幾。

2. 國有企業(yè)管理層激勵機制存在的問題。從2003年至今，國資委連續(xù)出臺的《中央企業(yè)負責人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》、《中央企業(yè)綜合績效評價管理暫行辦法》和《關(guān)于規(guī)范中央企業(yè)負責人職務消費的指導意見》以試圖規(guī)范國有企業(yè)管理者的薪酬激勵方式。但是，管理層的激勵約束機制，卻始終落后于現(xiàn)實經(jīng)濟的需要。主要表現(xiàn)在以下兩個方面的問題：

一是國有企業(yè)薪酬機制不靈活。目前，中央企業(yè)管理層的薪酬實際由國資委決定，中央企業(yè)董事會沒有定薪權(quán)。各地國資委也掌控著大部分本地國有企業(yè)的薪酬。極大限制了國有企業(yè)董事的權(quán)利。該制度困境導致我國國企董事會后、管理層普遍處于一種激勵不足的狀態(tài)（黃再勝與曹雷，2011）。

而且，國資委等相關(guān)管理部門通過將企業(yè)管理層的總收入與本企業(yè)職工平均工資收入掛鉤的方式，對國企管理層的薪酬總收入進行嚴格管控。國有企業(yè)的高管因其承擔的風險較高，其薪酬水平應有所區(qū)別（魯桐與黨印， 2014）。但這種方式導致國企管理層與普通員工的薪酬無法適度拉開，無法體現(xiàn)管理層的人力資本價值，使管理層的滿足感降低；而且，民營企業(yè)管理者的薪酬水平遠遠高于國有企業(yè)，使得國有企業(yè)管理層薪酬毫無競爭力，導致優(yōu)秀人才流失。

二是高管人員薪酬結(jié)構(gòu)不合理。主要體現(xiàn)在三個方面：（1）固定薪酬多，可變薪酬少；（2）短期薪酬多，中長期薪酬少；（3）貨幣性薪酬多，股票等非貨幣性薪酬少。在我國國有企業(yè)中，與績效相聯(lián)系的可變薪酬占高管薪酬的比例很小，也很少有公司在高管薪酬中引入長期激勵。缺乏中長期激勵方式、以貨幣性激勵為主的薪酬結(jié)構(gòu)會導致管理層為追求當期業(yè)績而采取某些短期行為，不利于公司的長期發(fā)展。

3. 國有企業(yè)管理層激勵機制的改進措施。

（1）要增強高管薪酬與績效的關(guān)聯(lián)，把定薪權(quán)歸還董事會。根據(jù)委托—代理理論，以及國有企業(yè)所有者缺位導致的信息不對稱等問題來看，國資委等政府部門來確定國有企業(yè)管理層的薪酬，其在對國有企業(yè)管理者的經(jīng)營業(yè)績評價是否恰當和提供激勵程度是否合適等方面，與董事會相比不具備任何優(yōu)勢。因此，政府部門并不是管理和確定國有企業(yè)管理層薪酬體系及激勵制度的理想選擇（趙純祥，2010）。從更貼近市場和現(xiàn)代企業(yè)制度的角度來看，有國有企業(yè)董事會來決定其管理層的報酬和激勵，是更優(yōu)的選擇。

（2）設(shè)計合理的薪酬體系結(jié)構(gòu)。對于薪酬結(jié)構(gòu)方面，應該推出“短期薪酬激勵+中長期股權(quán)激勵”的組合激勵方式；在設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)時還需要做到固定報酬與風險報酬相結(jié)合、股權(quán)激勵和現(xiàn)金激勵相結(jié)合、長期激勵和短期激勵相結(jié)合（楊紅英與童露，2015），特別是應該加大長期激勵的比重，股權(quán)激勵早已在西方發(fā)達國家（尤其是美國）普遍推行?？v觀市場化相對成熟的國家，美國的上市公司實行股權(quán)激勵的比例高達95%以上；歐洲多數(shù)發(fā)達國家上市公司實行股權(quán)激勵的比例超過80%。以美國為例，標準普爾500強公司中CEO持有的股票期權(quán)占其總薪酬的一半左右，新的互聯(lián)網(wǎng)、科技公司等都超過50%。此外，員工持股計劃體現(xiàn)了現(xiàn)代企業(yè)制度改革思路，非常有利于提升公司的經(jīng)營效率，應該大力推動。這種薪酬制度的優(yōu)點在于：有利于股權(quán)結(jié)構(gòu)的多元化、有利于解決國有上市公司所有者缺位問題、有利于完善企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)、有利于激勵與約束員工的行為。最新公布的中國聯(lián)通的混改方案中就明確提出了員工持股計劃及方案，這應該是未來薪酬改革的一個趨勢。

四、 小結(jié)

本文通過體制、機制兩個角度對我國國有企業(yè)管理層激勵方式的現(xiàn)狀進行了分析，總結(jié)其存在的問題，并提出了改進的建議。特別是在新時代國有企業(yè)深入推進混合所有制改革的大背景下，推動國有企業(yè)管理層去行政化、構(gòu)建職業(yè)經(jīng)理人人才市場，設(shè)計合理的薪酬體系、加大中長期激勵等改進措施將更符合國有企業(yè)釋放體制機制活力，增強競爭力的要求。

當然，在國有企業(yè)管理層的激勵機制中，除了物質(zhì)性獎勵以外，也不可忽視精神激勵的作用，只注重薪酬激勵等物質(zhì)激勵還遠遠不夠。特別是在“黨管干部”的大背景下，以及目前體制內(nèi)高管較多的情況下，要高度重視精神激勵的作用?？梢圆捎眯叛黾?，通過教育引導，幫助管理層正確世界觀價值觀；可以采用事業(yè)激勵，通過提高地位，給予更大自主權(quán)以滿足事業(yè)追求和個人價值追求；可以采用聲譽激勵，通過輿論導向，擴大影響力等方式更好的留住國有企業(yè)管理人才，促進其努力工作。

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作者簡介：王鵬（1983-），男，漢族，吉林省長春市人，清華大學社會科學學院博士后科研流動站博士后，中核華建資產(chǎn)管理有限公司總經(jīng)理助理、高級經(jīng)濟師，清華大學工學博士，研究方向為企業(yè)治理、國企改革、混合所有制；馮驊（1990-），男，漢族，河南省開封市人，清華大學社會科學學院經(jīng)濟學研究所經(jīng)濟學博士生，研究方向為平臺經(jīng)濟、產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟；趙凱南（1984-），女，漢族，山東省聊城市人，火箭軍96901部隊26分隊助理研究員，清華大學工學博士，研究方向為人工智能。

收稿日期：2018-01-13。