鐘國才

[提要] 隨著人力資源服務外包企業(yè)引入“項目經理責任制”管理外包項目，作為人力資源服務企業(yè)的管理者，在這樣的背景下也應該引入項目管理團隊績效管理，建立有效的項目管理績效管理模式。本文介紹人力資源服務外包企業(yè)建立項目經理負責制績效管理的必要性，重點闡述其中存在的問題以及創(chuàng)新策略，從而建立具有激勵機制的項目管理團隊績效管理體系。

關鍵詞：人力資源服務企業(yè);外包項目管理團隊;績效管理

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A

收錄日期：2018年3月16日

項目經理是指企業(yè)建立以項目經理責任制為核心，對項目實行質量、進度、成本、安全管理的責任保證體系和全面提高項目管理水平設立的重要管理崗位。它要對項目內及項目相關事宜的結果負責。在人力資源外包服務企業(yè)，由于外包的主體為以人為本的崗位，故外包項目管理的專屬性、特殊性、復雜性，使得對項目管理團隊的工作成果的評價和激勵成為項目管理團隊績效管理的重點。而績效評價是人力資源管理的一個基礎工作，同時也是績效管理的核心工作之一，因此要達到充分有效的激勵項目管理團隊，必須對項目管理團隊的項目管理成果進行科學有效的績效評價。筆者根據(jù)自身在人力資源外包服務企業(yè)的經驗和感受，對外包項目管理團隊的績效管理進行淺析。

一、外包項目管理團隊的定義及其特征

（一）外包項目管理團隊的定義。斯蒂芬·羅賓斯（1994）認為，團隊是指一種為了實現(xiàn)某一目標而由相互協(xié)作的個體所組成的正式群體。這一定義突出了團隊與群體不同，所有的團隊都是群體，但只有正式群體才能是團隊。并且正式群體分為命令群體、交叉功能團隊、自我管理團隊和任務小組。他對團隊的理解主要是團隊的協(xié)作效應。麥肯錫顧問卡曾巴赫則是從團隊的任務角度提出團隊的含義：“團隊就是由少數(shù)有互補技能、愿意為了共同的目的、業(yè)績目標而相互承擔責任的人們組成的群體。他對團隊的理解則是側重于團隊的構成要素。

對于外包項目管理團隊概念的理解，筆者認為：外包項目管理團隊是由兩個或兩個以上、相互依賴的、承諾共同的項目管理規(guī)則、具有共同愿景、愿意為共同的項目管理目標而努力的互補技能成員組成的群體，通過相互的溝通、信任、合作和承擔責任，產生群體的協(xié)作效應，從而獲得比個體成員績效總和大得多的團隊績效。

（二）外包項目管理團隊的特征。作為一支高效團隊，斯蒂芬·羅賓斯（1994）認為它具有以下八個基本特征：（1）明確的目標;（2）相關的技能;（3）相互間信任;（4）共同的諾言。這是團隊成員對完成目標的奉獻精神;（5）良好的溝通;（6）談判的技能;（7）合適的領導;（8）內部與外部的支持。

結合人力資源服務企業(yè)外包項目的特殊性，筆者認為外包項目管理團隊的特征為：（1）以客戶為中心;（2）具有明確的目標;（3）加強指導培訓;（4）建立公認的約束條件;（5）形成相互交流溝通和召開有效會議的習慣;（6）保證職責分明、分工明確、責任清晰;（7）強化決策機制;（8）健全問題處理機制;（9）及時高效地反饋信息;（10）注重工作流程重塑;（11）加強學習、與時俱進、持續(xù)發(fā)展。

二、外包項目管理團隊績效管理分析

（一）績效管理的概念?？冃Ч芾恚侵父骷壒芾碚吆蛦T工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。外包項目管理團隊的績效管理也是為達到外包公司的項目既定目標，對項目管理團隊成員進行團隊建設，進一步調動團隊員工工作積極性、主動性，圍繞服務、管理、質量、安全、成本、效益等六項經營目標，建立一支即滿足客戶需求又適應于公司發(fā)展的項目管理隊伍。

（二）重慶人力資源服務外包企業(yè)績效管理現(xiàn)狀。目前，國內外文獻對企業(yè)外包員工的績效管理有一定的研究，但絕大多都是針對采用人力資源外包服務的用工企業(yè)的外包員工的績效進行評價和分析。而對于人力資源外包企業(yè)項目管理團隊本身的績效管理和評價少有談及。

（三）人力資源服務外包企業(yè)項目管理團隊績效管理分析。通過對重慶市場的研究，結合重慶市同浩聚聯(lián)公司項目管理團隊的績效管理的經驗，筆者認為建立高績效的項目管理團隊應按以下步驟進行：

1、分析項目管理團隊取得高績效的條件。（1）項目管理團隊中成員的相互信任：對于項目管理團隊，信任是一切工作開展的基礎;（2）合適的項目管理團隊規(guī)模：根據(jù)不同行業(yè)的外包客戶，不同的服務內容、不同程度的服務需求、不同的作息班次要求、不同的季節(jié)等維度，來配置管理團隊的規(guī)模。根據(jù)古典管理理論認為，每一個上級領導人所管轄的相互之間有工作聯(lián)系的下屬不應超過5～6人，故人力資源外包服務行業(yè)普遍的原則是：人數(shù)越多，管理團隊的規(guī)模會越大，項目管理團隊建設的難度就會增加。當然，規(guī)模太小的團隊，也會容易造成信息傳遞的失真，而且更加容易出現(xiàn)權力獨斷者。所以，理想的團隊規(guī)模只能是根據(jù)項目的實際情況進行配置，達到最優(yōu);（3）適當?shù)捻椖抗芾韴F隊授權：只有授權才能鍛煉和激勵團隊成員全身心投入高效工作;（4）保持項目團隊成員適當?shù)牧鲃有裕涸诮M建團隊管理成員時，有些人加入管理團隊是出于收入、技術、學習等方面為目標，若加入管理團隊后沒能夠得到預期的效用，人員的流出也是必然的;必須考慮一定的淘汰機制，激活人力資源，對不能適應團隊發(fā)展的成員進行相應的淘汰。

2、建立外包項目團隊績效管理體系。筆者認為由主管團隊領導來考核團隊成員的努力，而不是由傳統(tǒng)的公司相關部門分管領導或行政人事部來考核，因為他們比較了解團隊管理成員的工作情況及其在團隊中的重要程度。所以據(jù)此建立外包項目團隊的績效考核體系。

（1）先做好績效計劃?？冃в媱澥歉鶕?jù)外包公司（用人單位）與客戶（用工單位）簽訂的《人力資源服務外包合同》的核心利益內容來進行設定相關項目管理團隊的目標和工作計劃的關鍵指標，再設計相應的績效考核指標，公司與項目管理團隊雙方對員工應該實現(xiàn)的工作績效進行充分的溝通，并將溝通的結果落實為訂立正式書面的協(xié)議，即形成績效計劃和評估表，績效計劃的設計從公司最高層開始，將績效目標層層分解到項目管理團隊，再分解到班組，最終落實到個人。為順利推行外包項目團隊績效管理的有關制度，公司應成立考核委員會（機構常設行政人事部）作為考核工作領導機構，考核委員會構成：總經理、副總經理、總監(jiān)、工會主席以及行政人事部經理?？己宋瘑T會是對外包項目本身的效益進行考核，同時也對外包項目團隊領導進行考核;外包項目團隊管理成員由項目管理團隊項目經理進行考核。由行政人事部作為考核工作機構負責考核的組織、培訓、資料準備、政策解釋、協(xié)調、員工申述和總結等工作。

（2）要重視績效輔導。績效輔導是指在日常工作中公司考核委員會對項目經理績效的監(jiān)督與溝通，項目經理對項目管理團隊成員的績效進行有效的監(jiān)督與溝通，以改善員工的知識、技能和態(tài)度的目的。績效輔導是連續(xù)的、周期性、雙向的，為項目團隊成員提供不間斷的反饋。輔導的主要目的是及時幫助項目團隊成員了解自己工作進展情況如何，確定哪些工作需要改善，需要學習哪些知識和掌握哪些技能。在必要時，由項目管理團隊項目經理指導項目團隊成員完成特定的工作任務，并使工作過程變成一個學習過程。

（3）績效考核的實施

A、考核原則：①績效考核指標按照各崗位人員崗位職責及日常工作內容進行設置，指標權重參照工作結果重要性進行設定，原則上最大化實現(xiàn)業(yè)績考核數(shù)量來源的量化性;②應注重加強指標完成及工作過程的跟蹤與反饋，上級管理者有義務及時了解各管理人員的工作進展情況，輔導、幫助各管理人員開展工作，及時發(fā)現(xiàn)問題，并給予解決;③必須確保管理人員績效考核結果與其獎金收入掛鉤，使員工通過自身的努力，完成工作任務，領取相應的績效獎金;④所有參與考核人員全年累計考核次數(shù)若80%以上考核評分大于95分（注：上崗起，核算周期為1年），可列入調薪或作為晉升儲備人員行列;若連續(xù)兩個月考核評分低于70分的，應列入降級、降薪、調崗等處理;1年內有2個月績效考核得分低于60分的則視為不能勝任本職工作，公司與其解除勞動關系，且不支付經濟補償。

B、考核周期：實施周期：每月度考核一次。

C、獎金標準：根據(jù)公司薪資管理制度，結合各崗位人員實際情況，各崗位人員績效獎金標準單列制定。

D、獎金來源：月度績效獎金標準×月度績效系數(shù)。

月度績效獎金核算與員工月度考勤相掛鉤。（表1）

月度績效獎金核算與員工月度考核得分相掛鉤。（表2）

E、建立外包項目管理團隊的績效考核指標?？己酥笜藨怀鲰椖磕繕?，指標設置應以客戶服務要求和公司收益相結合為中心，重點關注關鍵績效指標，并同時確定權重（分值）;權重是指該指標在整體指標中的相對重要程度。指標的評分細則也應量化，同時數(shù)據(jù)來源必須明確，公開透明。外包項目管理團隊考核的主體是項目經理和其他管理成員。每項指標的評價結果是它的權數(shù)和它的評分值的乘積。權重是體現(xiàn)項目目標的導向分配思想的體現(xiàn)。

（4）績效結果反饋。績效考核委員會做出最終績效評定結果前，公司分管領導應與項目經理進行績效結果反饋，溝通當次績效考核的扣分項，與項目經理確認本考核期的評定結果和下一個考核期的《工作計劃/考核表》;同時，以季度為單位開展績效面談工作，通過階段性工作態(tài)度、工作成效及量化的數(shù)據(jù)分析等方面進行面對面溝通，以肯定成績，指出不足，提出改進意見和建議，幫助員工制定改進措施，提高公司整體績效目標的達成?？冃嬲動芍苯由霞壴诿考径茸詈笠粋€月績效考核結束后展開，面談工作要提前準備充分，結合前期績效結果進行深入面談，填寫《績效面談記錄表》，并及時匯總到行政人事部經理處。對于當季度績效考核平均成績低于90分（不含）或當季度其中單月績效考核結果低于70分的項目經理，雙方可以通過制訂“績效改進計劃”來提高績效表現(xiàn)，具體內容詳見：《績效改進計劃》。（本《績效改進計劃》也可以運用于計劃執(zhí)行過程）

（5）績效獎金的發(fā)放。每月22日前，由行政人事部對上月績效數(shù)據(jù)進行整理并組織實施考核，考核結果（即《管理人員績效考核表》附件1）要求績效面談完后，由被考核人簽字確認?？冃Э荚u結果送副總經理復核，復核結果送公司總經理審批，公布考核結果數(shù)據(jù)，最終發(fā)放績效獎金。

（6）績效考核申訴。受考核人如果對本人的績效結果有重大疑問，可以在相關數(shù)據(jù)公布之后或接到通知的7天之內，向行政人事部提出申訴，申訴的處理程序如下：①調查事實：向申訴涉及的各方面人員核實申訴事項，聽取受考評人、同事、甲方、直接上級和相關人員的意見和建議，以便能對申訴的事實進行準確認定;②查找相關數(shù)據(jù)：檢查在操作過程中是否錯誤，同時對數(shù)據(jù)來源及相關的指標進行核對、計算;對行為方面的評估如有兩個極端的，應與考評人溝通，了解其對考評的充分理由并做記錄;③提出處理意見：綜合各方面意見后，對申訴所涉及事實進行認定，確認績效考評中是否存在違反公司規(guī)定的行為，對申訴提出處理意見;④落實處理意見：將事實認定結果和申訴處理意見上報副總經理，并協(xié)助落實。

三、小結

通過外包項目管理團隊的績效管理，在團隊內部建立和實現(xiàn)達到高績效的條件，只有這樣才能從根本上保證外包項目的收益和各項指標達到客戶單位的要求。理論和實踐都已證明，績效管理實施得越好，團隊成員的主觀能動性才越強，項目的收益才越好，客戶單位的滿意度才會越高。筆者希望借此文能起到拋磚引玉的效果，引起更多人力資源外包企業(yè)管理者對外包項目團隊管理的關注，為人力資源服務企業(yè)成功地進行項目團隊管理提供更多有益的思路和建議。

主要參考文獻：

[1]（美）斯蒂芬·P·羅賓斯.組織行為學[M].中國人民大學出版社，1997.

[2]（美）安科拉等.組織行為與過程[M].東北財經大學出版社，2000.