武冬鈴

薪酬績效在人力資源管理中占有重要的位置，企業(yè)薪酬績效機制的最根本目的是正確地誘導員工的工作動機，使他們在實現(xiàn)組織目標的同時實現(xiàn)自身的需要，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚下去。本文首先對薪酬及薪酬績效的概念進行了簡單的概述，接著分析了中小壽險公司薪酬績效存在的問題，最后提出了一些薪酬績效在制度方面的應對措施，希望能給中小壽險公司薪酬績效管理有一定的借鑒作用。

一、薪酬績效概述

薪酬績效的內(nèi)容包括崗位評價與薪酬等級、薪酬調(diào)查、薪酬計劃、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬制度的制定與調(diào)整、人工成本測算等。薪酬績效的最終目標就是吸引和留住組織需要的優(yōu)秀員工，鼓勵員工積極提高工作所需要的技能和能力，鼓勵員工高效率地工作，創(chuàng)造組織所希望的文化氛圍，控制運營成本。

二、中小壽險公司薪酬績效管理現(xiàn)狀

（一）薪酬績效水平低，缺乏競爭力

薪酬績效是對員工個人價值認定的一個重要標準，體現(xiàn)一個人的實際能力、對企業(yè)貢獻與社會認可程度。目前中小壽險公司薪酬績效水平不高，與市場薪酬績效平均水平相差較遠，使得中小壽險公司薪酬績效對外沒有競爭力。員工在不自覺衡量同行業(yè)同崗位本企業(yè)與外部企業(yè)待遇時必然導致心理不平衡，降低員工滿意度。

（二）公司對員工滿意度管理重視不夠

大多中小壽險公司關(guān)注了顧客滿意度方面的管理，卻忽視了員工滿意度的管理，沒有給予員工足夠的認可和信任，具體表現(xiàn)為：對員工滿意度管理和人力資源管理的理解不明確；單純的認為只要給員工加薪，員工就會滿意；至于員工真正需要什么沒有針對性的進行調(diào)查，對結(jié)果并沒有進行分析，更不用說采取有效措施進行改進，來提高員工滿意度。

（三）薪酬績效結(jié)構(gòu)單一，缺乏中長期激勵

中小壽險公司因管理水平相對滯后，其工資大部分還是崗位工資，也就是基本工資，對獎金、津貼、福利的運用有限，長期激勵中的期權(quán)或者股票激勵有限，使得可變薪酬績效遲遲在薪酬績效管理中得不到應用。

三、中小壽險公司薪酬績效管理存在問題

（一）薪酬的內(nèi)部不均衡

薪酬內(nèi)部不均衡，表現(xiàn)為薪酬差距過大。只有公平合理的差別才能使薪酬發(fā)揮其既鼓勵先進又能被大部分人接受。在壽險公司非常重視個人職位，能力及工作中創(chuàng)造的價值，同一工作崗位工資差距均在萬元以上。優(yōu)秀員工與普通員工之間的薪酬差異大于工作本身的差異，這就造成公司人員流失率較大。作為一名新員工，從招聘、崗前培訓、在線指導、直到能獨立上線，至少也需要幾個月的時間。新一輪的招聘會使人員招聘及培訓費用大大增加，并且新人多時其服務質(zhì)量及客戶滿意度也會大大降低。

（二）薪酬水平與外部市場不均衡

中小壽險公司在同類保險公司中的薪酬水平的“平均值”相對較低。薪酬水平涉及的是一個外部公平問題，員工將自己在公司所得與社會上同類工作的平均工資水平相比較的，比較的結(jié)果會影響到他今后的工作積極性甚至去留。隨著中國市場經(jīng)濟體制的日趨完善，人才作為勞動力市場的資源要素之一，其配置必然要符合價值規(guī)律的要求，人才向著高價值的公司流動成為中小壽險公司的普遍現(xiàn)象。

（三）分配方式單一導致長期激勵不足

這主要是針對中小壽險公司的較低層領導而言，包括現(xiàn)場經(jīng)理、團隊長等。從目前來看中小壽險公司的薪酬激勵主要依賴獎金和績效工資，而對資本要素、勞動要素、管理要素和技術(shù)要素參與分配的方式使用較少。特別是對勞動要素、管理要素、和技術(shù)要素參與分配的重視程度不夠。短期獎勵的引導使短期行為無法避免，而長期效益的受損也就理所當然。

四、中小壽險公司薪酬績效機制建設措施

（一）崗位工資的確定

通過認真分析所有部門崗位的基礎上，確定不同等級的崗位，并設置所有員工崗位基數(shù)和崗位常數(shù)，崗位系數(shù)由有崗位等級決定，系數(shù)基數(shù)為1，從最低崗級開始按照一定的增幅遞增。

（二）績效獎金的確定

績效獎金依托于績效考核制度，設置了統(tǒng)一的績效基數(shù)，并通過以下計算公式進行績效獎金的計算：個人績效獎金=績效基數(shù)×崗位等級×部門績效系數(shù)×個人績效系數(shù)部門績效系數(shù)和個人績效系數(shù)通過執(zhí)行績效考核制度之后獲得的評分來進行績效獎金的匯總計算，并根據(jù)強制分布規(guī)則確定各個部門和員工的考核結(jié)果等級及績效系數(shù)。

員工績效總得分的計算公式為：績效總分=自評總分×30%+互評總分×30%+上級領導評價總分×40%

（三）實施前的相關(guān)準備工作

培訓薪酬崗位人員，是為了讓薪酬崗位的專業(yè)人員明確薪酬體系中各經(jīng)濟性薪酬及非經(jīng)濟性薪酬的組成成分，并明確公司內(nèi)各崗位的設置情況及崗位定級，并完全掌握薪酬體系中各組成成分之間的關(guān)系及對應的計算公式，確保在薪酬體系正式實施時不會出現(xiàn)無謂的失誤。

對薪酬體系的實施主要包括有實施小組的確定，培訓薪酬崗位工作人員，制定相關(guān)配套方案以及與公司內(nèi)員工針對薪酬方案的溝通。實施小組是負責本次薪酬體系實施工作的專業(yè)小組，實施小組主要負責實施計劃的制定、實施進度的安排以及薪酬體系實施后的反饋落實工作。

五、結(jié)語

人力資源是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵因素，而薪酬績效是人力資源的重要內(nèi)容，企業(yè)薪酬績效機制的最根本目的是正確地誘導員工的工作動機，使他們在實現(xiàn)組織目標的同時實現(xiàn)自身的需要，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚下去。運用好企業(yè)薪酬績效機制是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。管理是科學，更是一門藝術(shù)，人力資源管理是管理人的藝術(shù)，是運用最科學的手段，更靈活的制度調(diào)動人的情感和積極性的藝術(shù)，企業(yè)一定要重視對員工的薪酬績效，改變思維模式，真正建立起適應企業(yè)特色、時代特點和員工需求的薪酬績效體系，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗。（作者單位為保險職業(yè)學院）