詹燕玲

摘要：市場經(jīng)濟的不斷深入以及新醫(yī)改的推行，對醫(yī)院的財務和內(nèi)控制度提出了全面預算的管理要求。本文從概述全面預算管理著手，分析了當前醫(yī)院全面預算管理存在的問題，并對加強全面預算管理有針對性地提出了幾點對策。

關鍵詞：醫(yī)院；全面預算管理；探討

隨著我國醫(yī)療衛(wèi)生體制改革不斷深化，特別是衛(wèi)生部和財政部聯(lián)合頒發(fā)的《醫(yī)院財務制度》《醫(yī)院會計制度》自2012年正式開始執(zhí)行以來，使得醫(yī)院預算成為管理醫(yī)院資源配置的必要手段，醫(yī)院預算管理的重要性也被提到一個新的高度。要做好醫(yī)院的全面預算管理，必須認識推行全面預算管理的意義和作用，探索現(xiàn)有醫(yī)療體制下適合公立醫(yī)院管理和長遠發(fā)展的全面預算管理體系。

一、醫(yī)院實行全面預算管理的意義和作用

（1）全面預算對促進醫(yī)院經(jīng)濟管理水平、加強資金監(jiān)控、降低財務風險、實現(xiàn)醫(yī)院利益最大化有著重要的作用。通過打造預算管理文化，先有預算才有業(yè)務發(fā)生，充分評估分析市場風險和政策因素變化的可能，最大限度地發(fā)揮有限資金的使用效益，杜絕浪費和風險的產(chǎn)生。

（2）醫(yī)院全面預算管理主要反映了醫(yī)院衛(wèi)生事業(yè)計劃和工作任務的發(fā)展規(guī)模和發(fā)展方向，是醫(yī)院用以控制財務各項費用的工具。將預算計劃落實到實際執(zhí)行的過程中，以醫(yī)院全面預算為核心，目的是要強化預算的執(zhí)行和管理。醫(yī)院預算經(jīng)過職工代表大會表決通過后，各個業(yè)務單位必須要實施執(zhí)行，預算本身不是目的，預算的目的是為了控制。

（3）實行全面預算管理有利于醫(yī)院進行績效考評。通過預算執(zhí)行情況的比較和分析，利用各項可量化的指標科學合理評價各部門的實際工作成果和任務完成情況，使績效考評工作更加公開、透明和具有說服力，通過合理的分配機制充分調(diào)動職工的積極性，確保預算管理落實到位。

二、目前醫(yī)院全面預算管理存在的主要問題

（1）醫(yī)院管理者沒有全面預算管理的理念，預算管理體制不健全。大部分的醫(yī)院只把全面預算管理當作是財務部門的一項工作，沒有設立專門的預算管理機構和建立預算管理體系，與醫(yī)院的整體戰(zhàn)略和其他部門的關系不大，每年的預算編制只是由職能部門根據(jù)去年的實際發(fā)生數(shù)進行評估，而大部分的業(yè)務科室沒有真正參與編制預算，造成醫(yī)院全面預算形同虛設。

（2）預算的內(nèi)容未能夠達到精細化的要求，預算僅由醫(yī)院管理層面去完成，沒有形成由下至上或由上至下的預算，醫(yī)院編制的財務預算對于各個業(yè)務科室來說并沒有約束作用，各業(yè)務科室使用資金比較隨意。

（3）預算編制方法比較簡單，不夠合理科學。醫(yī)院各職能部門在編制預算時，簡單參照去年的實際發(fā)生金額和一定的增長百分比來進行測算，也就是根據(jù)去年的收入和支出按一定的百分比來遞增，沒有全面考慮醫(yī)院的經(jīng)濟業(yè)務發(fā)展趨勢和影響預算變動的各種影響因素，預算管理與實際業(yè)務管理脫節(jié)。

（4）預算信息管理平臺不完善。不少醫(yī)院的人、財、物信息管理系統(tǒng)仍處于“信息孤島”，各項經(jīng)濟數(shù)據(jù)信息資源無法實現(xiàn)互聯(lián)互通，造成核算人員提取核算數(shù)據(jù)困難，重復勞動多。

三、預算管理存在問題的原因分析

（1）醫(yī)院的業(yè)務內(nèi)容不同于企業(yè)，收支項目多、政策性強、復雜性和變動性比較大，增加了各個部門編制全面預算的難度，預算的內(nèi)容不夠精細化或隨意，造成預算執(zhí)行中沒有合理的依據(jù)，預算的職能未能充分發(fā)揮。

（2）醫(yī)院預算僅由醫(yī)院層面去完成，各項預算指標比較粗略簡單，難以將預算指標分解到各個業(yè)務科室，預算數(shù)據(jù)缺乏科學合理的測算，預算執(zhí)行中沒有進行預算調(diào)整、執(zhí)行控制和分析評估等得力措施，所以沒有達到目標計劃和控制收支，未能夠發(fā)揮預算應有的控制作用。

四、醫(yī)院實行全面預算管理的主要對策

（1）醫(yī)院領導要高度重視，全面預算管理系統(tǒng)建設是一項全員參與的系統(tǒng)工程，由于預算范圍廣、業(yè)務復雜、覆蓋的業(yè)務科室多，必須要由醫(yī)院院長負責牽頭和重視。

（2）建立健全全面預算管理的組織架構。醫(yī)院應該成立專門的預算管理委員會、預算管理辦公室、歸口職能科室組成三級預算管理組織，并由醫(yī)院院長承擔主要責任，明確醫(yī)院預算管理委員會的主要工作任務和主要工作職責，各業(yè)務科室負責人對本科室編制的預算負責。醫(yī)院預算管理委員會負責審核、調(diào)整、批準各科室的預算，著力解決預算編制和執(zhí)行過程中發(fā)生的變化，監(jiān)控預算的執(zhí)行。

（3）建立健全醫(yī)院預算管理制度，提高預算的控制和約束力。預算一經(jīng)確定，以文件形式將預算指標下發(fā)各個部門，在醫(yī)院的各部門便具有“約束力”，醫(yī)院各部門在開展經(jīng)濟業(yè)務活動中，必須要對照預算標準辦理經(jīng)濟業(yè)務，依照預算方案開展經(jīng)濟活動。醫(yī)院的預算管理委員會按照預算的計劃，按月或分季下達預算任務，依照預算方案落實追蹤預算控制管理。

（1）選取科學的預算編制方法。其一，固定預算：是指在一定的預算期內(nèi)，當業(yè)務量發(fā)生變化時，其預算總額保持不變，不會因為工作量的變化而發(fā)生變化的預算項目。常規(guī)情況下主要用于固定成本或者金額比較固定的預算項目。

其二，零基預算：不會根據(jù)以前發(fā)生的費用項目和金額來編制預算。而是根據(jù)預算期內(nèi)各個項目的開支范圍和開支標準是否合理進行編制預算。零基預算可以根據(jù)預算項目的輕重緩急，使有效的資源得到合理的分配，充分發(fā)揮資源的效益。

其三，增量預算：是指通過分析預算期業(yè)務量的水平及有關影響因素的變動情況，通過調(diào)整基期的預算項目及金額來編制預算的方法。

其四，定額增量：指在上一年預算項目的基礎上，考慮預算項目的影響因素直接編制“增減值”的預算方法。

其五，定率增量：指在上一年預算項目的基礎上，考慮預算項目的影響因素直接編制“增減比例”的預算方法。

其六，彈性預算：由于變動成本的不同分類，根據(jù)預算期內(nèi)業(yè)務量的變動，編制不同的業(yè)務情況下所需要支付的預算費用水平，常規(guī)情況下主要用于變動成本的預算編制。

（5）建立健全預算考評與激勵機制。醫(yī)院要明確預算編制和控制的責權利體系和預算管理指標，預算執(zhí)行有據(jù)可查、預算考核有據(jù)可依，對各部門實際完成情況與下達預算指標相比較，考核結果與各業(yè)務科室績效考核獎金進行掛鉤，做到權責與獎懲分明，確保預算計劃的完成。

（6）開發(fā)全面預算管理系統(tǒng)，通過信息系統(tǒng)支持預算編制、審查、批準、監(jiān)督、執(zhí)行、調(diào)整、決算、分析和考核全面管理流程。根據(jù)預算計劃，對收入環(huán)節(jié)、支出環(huán)節(jié)和實物資產(chǎn)環(huán)節(jié)上，加強對藥品及庫存物資預算的定額控制，形成對藥品、庫存物資、固定資產(chǎn)、工程項目、對外投資和債權債務等監(jiān)控管理。使預算控制由事后控制改為事前管理，杜絕了預算超支現(xiàn)象。

醫(yī)院的全面預算管理以病人服務需求為中心，以醫(yī)院的目標戰(zhàn)略為出發(fā)點，以醫(yī)療事業(yè)發(fā)展計劃為主要依據(jù)，以現(xiàn)金流為主導線，以預算控制為導向，以績效考核為依托，通過預算管理等控制手段保證目標實現(xiàn)年度計劃的落實、資源的合理配置，提高資本運營效率，降低成本支出，減輕患者負擔。