趙燕

摘 要：本文結(jié)合對(duì)海爾集團(tuán)建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心和轉(zhuǎn)變現(xiàn)有財(cái)務(wù)管理體系的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，從財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)動(dòng)因、建設(shè)過程中的困難及應(yīng)對(duì)、業(yè)財(cái)融合始于財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)以及重新構(gòu)建業(yè)財(cái)融合財(cái)務(wù)管理體系幾個(gè)方面進(jìn)行分析，希望能為在建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心的集團(tuán)企業(yè)促進(jìn)其業(yè)財(cái)融合和財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型提供一些幫助。

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)共享中心；業(yè)財(cái)融合

一、財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)動(dòng)因

結(jié)合企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀和未來發(fā)展戰(zhàn)略來分析企業(yè)建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心的動(dòng)因。企業(yè)應(yīng)從所處發(fā)展階段、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的要求、信息化建設(shè)基礎(chǔ)等方面分析企業(yè)是財(cái)務(wù)共享中心的動(dòng)因。海爾集團(tuán)建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心，是集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展的要求、風(fēng)險(xiǎn)管理的要求，還得力于信息化基礎(chǔ)的支持。

1.集團(tuán)戰(zhàn)略推行的要求

隨著海爾集團(tuán)不斷發(fā)展，在國內(nèi)外建立了許多子公司，每個(gè)子公司也配備了相應(yīng)的財(cái)務(wù)組織。這些財(cái)務(wù)組織分散在全國各地，因而形成的財(cái)務(wù)信息太過于分散化，使得管理效率低下，成本居高，不利于海爾集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施。財(cái)務(wù)共享中心正是解決這些問題的有力措施之一。海爾集團(tuán)通過建立財(cái)務(wù)共享中心，把不同國家、地點(diǎn)的工作集中到財(cái)務(wù)共享中心進(jìn)行管理，不必再進(jìn)行瑣碎而重復(fù)的工作，財(cái)務(wù)管理效率高效提升，財(cái)務(wù)管理成本大幅降低，業(yè)務(wù)工作效果明顯改善。在建立財(cái)務(wù)共享中心的情況下，世界各地的子公司可以不受地區(qū)和國界的限制在世界范圍內(nèi)融合，大大助力海爾集團(tuán)戰(zhàn)略的推行。

2.企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的要求

海爾集團(tuán)在世界各地建立多家子公司，子公司各自單獨(dú)進(jìn)行會(huì)計(jì)工作核算、風(fēng)險(xiǎn)管理控制，獨(dú)立性強(qiáng)。由于這些不一致的財(cái)務(wù)管理處理方式，集團(tuán)總部的管理層很難獲得第一手的資料數(shù)據(jù)以及明確的指標(biāo)，也難以進(jìn)行準(zhǔn)確執(zhí)行。通過建立流程統(tǒng)一的財(cái)務(wù)共享中心進(jìn)行處理，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)信息的價(jià)值不再受時(shí)間因素影響，有效保證了數(shù)據(jù)的及時(shí)性、準(zhǔn)確性和可比性，財(cái)務(wù)組織形式也大大被改進(jìn)，不再因分散而難以管理。集團(tuán)公司通過建立財(cái)務(wù)共享中心，使公司原有會(huì)計(jì)處理方式有了規(guī)則，更加規(guī)范，加強(qiáng)了事中控制、事后評(píng)價(jià)，提高業(yè)務(wù)的可執(zhí)行性，降低財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)分離的風(fēng)險(xiǎn)。

3.信息化基礎(chǔ)

財(cái)務(wù)共享中心要想提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，必須要有信息系統(tǒng)的支持。完善的信息技術(shù)、電子通信設(shè)備以及強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)是財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)的重要前提條件，搭建和整合企業(yè)信息系統(tǒng)對(duì)建立財(cái)務(wù)共享中心顯得尤為重要，但是對(duì)很多企業(yè)來說，信息系統(tǒng)是財(cái)務(wù)共享中心實(shí)施過程中較為需要企業(yè)花費(fèi)時(shí)間和精力的工作。海爾集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，信息系統(tǒng)平臺(tái)，財(cái)務(wù)信息核算流等強(qiáng)大的信息系統(tǒng)平臺(tái)在集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)中提供了不少便利。

二、財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)過程中的困難及應(yīng)對(duì)

1.實(shí)施方式的選擇

在過渡初期，集團(tuán)公司會(huì)比較注重財(cái)務(wù)共享中心的實(shí)施方式。比較普遍的實(shí)施方式主要有逐步實(shí)施、試點(diǎn)實(shí)施和全面實(shí)施三種。公司應(yīng)該綜合考慮公司發(fā)展過程的各方面因素，選擇最適合、最有利的實(shí)施方式，既不對(duì)企業(yè)現(xiàn)有狀況帶來不利影響，又能夠取得有效的實(shí)施結(jié)果。

海爾集團(tuán)在開始運(yùn)營財(cái)務(wù)共享中心時(shí)，選取了重慶園區(qū)作為第一個(gè)試點(diǎn)園區(qū)，通過重慶園區(qū)的運(yùn)行狀況總結(jié)出一套成功的模式，把成功的模式應(yīng)用到其他園區(qū)。與此同時(shí)，還積極地宣傳共享服務(wù)的優(yōu)勢(shì)，取得認(rèn)同和支持；充分調(diào)研，關(guān)注特殊業(yè)務(wù)，使得財(cái)務(wù)共享中心實(shí)施方式具有普遍性；組織共享服務(wù)中心建設(shè)后的測試，解決財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)初期的問題。

2.財(cái)務(wù)共享流程建設(shè)

財(cái)務(wù)共享中心若要高效運(yùn)行，科學(xué)、標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一的流程是最為關(guān)鍵的因素。一般情況下，企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)有的的業(yè)務(wù)流程在較長的時(shí)間段內(nèi)未進(jìn)行梳理，大多比較散亂，已經(jīng)與企業(yè)所需要的業(yè)務(wù)流程呈現(xiàn)較多不一致。因此，財(cái)務(wù)共享流程建設(shè)是財(cái)務(wù)共享中心建立過程中的一大困難。

建立財(cái)務(wù)共享中心應(yīng)該考慮選取哪些流程使其標(biāo)準(zhǔn)化，從而提高業(yè)務(wù)效率。海爾集團(tuán)在選擇共享流程時(shí)，與一般企業(yè)大致相同，主要考慮的大量例行事項(xiàng)的流程、具有普遍性的流程、需要專門的技術(shù)手段支持的流程、能滿足公司特定目標(biāo)和需求的流程。在對(duì)不同流程做了充分的了解之后，總結(jié)出最優(yōu)的流程設(shè)計(jì)模式，進(jìn)而落到實(shí)處，最終比較好地完成了整個(gè)企業(yè)的流程設(shè)計(jì)。

3.財(cái)務(wù)共享中心人員管理

在建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心的過程中，公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)必然要合并或減少，需要的財(cái)務(wù)人員也必須定會(huì)大大減少，因而人員管理也是企業(yè)集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)共享普遍面臨的重要挑戰(zhàn)之一。

建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心首先應(yīng)當(dāng)要取得高級(jí)管理層的認(rèn)同和支持，盡量減少高層管理人員帶來的阻力。其次，應(yīng)與公司的員工不斷的溝通，必要時(shí)候做些培訓(xùn)和管理工作，讓員工充分切身地感受到財(cái)務(wù)共享中心的建立為企業(yè)以及他們自身帶來的好處和便利，能夠自主積極地參與到財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)中。

不同的企業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)合企業(yè)各方面的特點(diǎn)，選擇不同的轉(zhuǎn)型方式。在財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)后，海爾集團(tuán)考慮到集團(tuán)特點(diǎn)，將財(cái)務(wù)人員向戰(zhàn)略財(cái)務(wù)、共享財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)三個(gè)方向進(jìn)行財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型。具有深厚的管理知識(shí)儲(chǔ)備，豐富的會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，再加上戰(zhàn)略規(guī)劃等各方面知識(shí)的財(cái)務(wù)人員向戰(zhàn)略財(cái)務(wù)人才培養(yǎng)方向轉(zhuǎn)型。共享財(cái)務(wù)人員主要承擔(dān)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的職能。財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)工作開展后，由于規(guī)則的統(tǒng)一，流程的標(biāo)準(zhǔn)，原有從事財(cái)務(wù)工作的人員大大地超出了共享中心需要的人員，這些財(cái)務(wù)人員面臨著走向業(yè)務(wù)部門，將業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)進(jìn)行聯(lián)系，在連接財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的工作崗位發(fā)揮關(guān)鍵作用，向業(yè)務(wù)人才培養(yǎng)方面轉(zhuǎn)型。

三、業(yè)財(cái)融合始于財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)

財(cái)務(wù)共享中心被認(rèn)為是業(yè)財(cái)融合的起點(diǎn)，其建設(shè)與完善有利于實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合。財(cái)務(wù)共享中心對(duì)于業(yè)財(cái)融合來說具有以下好處：

第一，通過建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心，使得會(huì)計(jì)集中、標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、流程統(tǒng)一、信息系統(tǒng)完善，進(jìn)而降低會(huì)計(jì)核算成本，提高會(huì)計(jì)核算效率。這樣可以大大減少會(huì)計(jì)核算人員的數(shù)量，釋放更多的高級(jí)會(huì)計(jì)人員去從事所謂的業(yè)務(wù)型財(cái)務(wù)工作，有利于財(cái)務(wù)部門開展業(yè)財(cái)融合，提高財(cái)務(wù)精細(xì)化程度。

第二，財(cái)務(wù)共享中心集中了大量的數(shù)據(jù)，被看作是一個(gè)數(shù)據(jù)中心。來自第一手的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)不僅保證了數(shù)據(jù)的真實(shí)性，集中的數(shù)據(jù)更為業(yè)財(cái)融合具體措施的實(shí)施搭建了重要的真實(shí)數(shù)據(jù)倉庫基礎(chǔ)，從而有利于下一步的財(cái)務(wù)分析。

第三，財(cái)務(wù)共享中心流程再造能力強(qiáng)大，信息技術(shù)基礎(chǔ)發(fā)展良好，有利于通過差旅服務(wù)、供應(yīng)商集中采購、物流服務(wù)集中，人力資源集中、客戶關(guān)系管理集中等措施，為實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)介入到業(yè)務(wù)前端，實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)前端原始數(shù)據(jù)的管控能力和真實(shí)性提供了可能，這也有利于業(yè)財(cái)融合的流程再造實(shí)施。

四、構(gòu)建業(yè)財(cái)融合財(cái)務(wù)管理體系

一般觀點(diǎn)認(rèn)為，業(yè)財(cái)融合實(shí)施的理想模式有共享財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略財(cái)務(wù)三種。在職能特點(diǎn)方面，業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)不同的地方是業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)不做財(cái)務(wù)核算，不制定決策，不參與業(yè)務(wù)過程，但是業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)職能的實(shí)現(xiàn)又有賴于財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，決策落實(shí)以及業(yè)務(wù)過程跟蹤。業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)以公司長期戰(zhàn)略目標(biāo)為中心，走向業(yè)務(wù)，對(duì)公司各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)進(jìn)行財(cái)務(wù)全流程的跟蹤與評(píng)價(jià)，促進(jìn)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的融合，為公司決策者不僅提供財(cái)務(wù)信息，同時(shí)還要提供非財(cái)務(wù)信息。業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)是結(jié)合公司業(yè)務(wù)進(jìn)行的財(cái)務(wù)管理，戰(zhàn)略財(cái)務(wù)則是公司全面的財(cái)務(wù)管理，戰(zhàn)略財(cái)務(wù)站在整個(gè)公司的角度，發(fā)揮財(cái)務(wù)主導(dǎo)性作用。

財(cái)務(wù)管理的核心是資本管理。企業(yè)應(yīng)考慮在有效降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，如何實(shí)現(xiàn)資本價(jià)值的最大化。財(cái)務(wù)是企業(yè)的價(jià)值管理者，當(dāng)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)相互滲透，相互連接，二者共同為企業(yè)謀求利益時(shí)，企業(yè)必須進(jìn)行財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型。財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)使得公司財(cái)務(wù)管理數(shù)據(jù)基礎(chǔ)強(qiáng)大，人力資源得到釋放，對(duì)于企業(yè)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型來說是很大一步跨越。但財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)對(duì)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型來說只是一個(gè)良好的開端，要想做好財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型工作，企業(yè)更應(yīng)該注重業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略財(cái)務(wù)，充分發(fā)揮這兩個(gè)層面的作用，使它們的價(jià)值最大化。結(jié)合海爾集團(tuán)的經(jīng)驗(yàn)，本文認(rèn)為可以財(cái)務(wù)職能定位、財(cái)務(wù)職位設(shè)置以及財(cái)務(wù)人員要求三個(gè)方面提出建議。

1.財(cái)務(wù)職能定位

要對(duì)財(cái)務(wù)職能進(jìn)行重新定位。重新定位意味著財(cái)務(wù)不僅僅是傳統(tǒng)的人們所認(rèn)為的財(cái)務(wù)決策和財(cái)務(wù)控制，而應(yīng)該對(duì)財(cái)務(wù)職能進(jìn)行細(xì)化，尤其是對(duì)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略財(cái)務(wù)的細(xì)化，把這兩個(gè)層次細(xì)化到各自的定位和職能。

2.財(cái)務(wù)職位設(shè)置

企業(yè)應(yīng)根據(jù)職能定位，在相關(guān)的組織部門中設(shè)置相應(yīng)的職位，在這個(gè)過程中，要考慮實(shí)施何種水平的財(cái)務(wù)管控，如何設(shè)置工作流程，不同組織部門才能實(shí)現(xiàn)有效的財(cái)務(wù)管理。

3.財(cái)務(wù)人員要求

相應(yīng)部門中的職位設(shè)置好之后，就要考慮在這些職位上配備具有何種能力的人員。例如，戰(zhàn)略財(cái)務(wù)人員首先要熟悉公司的管理制度，還要具有戰(zhàn)略管理、公司控制和溝通協(xié)調(diào)能力，還應(yīng)具備一些其他領(lǐng)域的知識(shí)，如稅務(wù)專業(yè)能力；共享財(cái)務(wù)人員要有豐富的財(cái)務(wù)核算方面的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)共享財(cái)務(wù)人員要進(jìn)行專業(yè)化管理，以獲得最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)；業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)人員應(yīng)緊密聯(lián)系業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)，去認(rèn)識(shí)業(yè)務(wù)，去思考。

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（責(zé)任編輯：劉海琳）