周元元

[摘 要]通過對強(qiáng)矩陣型項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)階段項(xiàng)目人力資源管理方法的分析與研究，將培訓(xùn)和授權(quán)激勵(lì)作為切入點(diǎn)，對廣汽本田的整車研發(fā)項(xiàng)目進(jìn)行總結(jié)和分析，總結(jié)出與強(qiáng)矩陣型項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)適用的人力資源管理方法。

[關(guān)鍵詞]強(qiáng)矩陣；授權(quán)激勵(lì)；人力資源管理

[中圖分類號]F273.2 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A

1 平衡型矩陣向強(qiáng)矩陣型組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變

根據(jù)戴明循環(huán)PDCA管理的思想，從平衡矩陣型組織結(jié)構(gòu)的以上問題出發(fā)，為了加強(qiáng)對新車型項(xiàng)目的管理，總結(jié)之前的經(jīng)驗(yàn)后，廣汽本田在2008年時(shí)對公司大型項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了大的調(diào)整。調(diào)整的主要方向有兩方面：一方面，按領(lǐng)域強(qiáng)化新車型導(dǎo)入管理，給每個(gè)新車型項(xiàng)目設(shè)立獨(dú)立的EP-PL（Production生產(chǎn)領(lǐng)域）、EQ-PL（Quality品質(zhì)領(lǐng)域），作為專家指導(dǎo)，負(fù)責(zé)新車型項(xiàng)目生產(chǎn)和品質(zhì)領(lǐng)域的所有事項(xiàng)，分擔(dān)直接責(zé)任人的職權(quán)，直接責(zé)任人由部長、本部長兼任（E-LPL）。另一方面，強(qiáng)化各科室新車型項(xiàng)目的管理，設(shè)立各科室的新車型項(xiàng)目PL，協(xié)助科長對新車型項(xiàng)目進(jìn)行科內(nèi)協(xié)調(diào)管理，包括進(jìn)度、質(zhì)量、費(fèi)用等各個(gè)方面，各科項(xiàng)目PL同時(shí)向科長和各領(lǐng)域的項(xiàng)目管理專家報(bào)告。EP-PL、EQ-PL需要用到科室資源時(shí)，也會直接向各科項(xiàng)目PL提出要求。

強(qiáng)矩陣型項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)比起平衡矩陣型來更多傾向項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)，擁有全職的項(xiàng)目經(jīng)理和全職的項(xiàng)目行政人員。對項(xiàng)目經(jīng)理的授權(quán)也更加充分，對項(xiàng)目工作來說，項(xiàng)目經(jīng)理有比職能經(jīng)理更大的話語權(quán)。項(xiàng)目管理專家中心的作用則是在直線的職能機(jī)構(gòu)之外，在更高的層面上給予項(xiàng)目支持，它不影響直線經(jīng)理（科長）的權(quán)力，而是在相應(yīng)的專業(yè)領(lǐng)域給項(xiàng)目提供指導(dǎo)。

通過這樣的調(diào)整，新車型項(xiàng)目的事務(wù)責(zé)任人明確，授權(quán)更加清晰，從而大大減輕了直接責(zé)任人的（原來的是部長，現(xiàn)在是E-LPL）的項(xiàng)目工作壓力，當(dāng)項(xiàng)目推進(jìn)的進(jìn)度或質(zhì)量出現(xiàn)問題時(shí)，各科的項(xiàng)目PL也可以得到很好的支持。同時(shí)，各科室項(xiàng)目PL有權(quán)在一定范圍內(nèi)調(diào)用科內(nèi)資源對應(yīng)項(xiàng)目需求，不用事事請示科長，也能夠提高項(xiàng)目推進(jìn)的效率。

2 強(qiáng)型矩陣實(shí)施過程中存在的問題

新的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)強(qiáng)化了新車型項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的職權(quán)，達(dá)到了提高整個(gè)新車型項(xiàng)目運(yùn)轉(zhuǎn)效率的目的，但同時(shí)也帶來了新的問題點(diǎn)。

2.1 多頭領(lǐng)導(dǎo)問題

首先就是項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)多了，有時(shí)會出現(xiàn)“一個(gè)問題多個(gè)指示”或者是沒有人作最終判斷的情況。主要是組織結(jié)構(gòu)變更后的一段時(shí)間里，職能部門的領(lǐng)導(dǎo)和項(xiàng)目專家未能就項(xiàng)目職責(zé)形成一致。項(xiàng)目專家即EQ/EP-PL是輔助項(xiàng)目直接責(zé)任人E-LPL的，職級只比E-LPL項(xiàng)目直接責(zé)任人低半級，是副部長的級別，比職能部門的科長還高半級，但EQ/EP-PL又沒有管理職權(quán)，只負(fù)責(zé)限于項(xiàng)目范圍內(nèi)的事項(xiàng)管理。組織結(jié)構(gòu)變更初期，對于EQ/EP-PL的決策，有時(shí)職能部門的科長、車型PL們并不怎么買賬，涉及部門利益沖突時(shí)更是如此，導(dǎo)致決策緩慢，經(jīng)常要反復(fù)溝通才能達(dá)成一致。

2.2 激勵(lì)機(jī)制

其次是增加了項(xiàng)目層級之后，項(xiàng)目成員績效考核的方式并沒有作任何改變，還是項(xiàng)目激勵(lì)問題，項(xiàng)目專家中心的設(shè)立，給各級項(xiàng)目PL提供了管理職位晉升之外的一條專業(yè)技能發(fā)展通道，更多的機(jī)會使得新車型項(xiàng)目PL積極性提高了，但項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員并沒有得到特別的激勵(lì)，考核方面，包括項(xiàng)目PL的考核仍然是由職能部門的科長負(fù)責(zé)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)沒有話語權(quán)，項(xiàng)目激勵(lì)問題沒有解決。而且隨著項(xiàng)目工作量的增加，項(xiàng)目進(jìn)度要求的緊迫，各科項(xiàng)目擔(dān)當(dāng)?shù)姆e極性越來越成為項(xiàng)目推進(jìn)過程中的大問題。

3 強(qiáng)矩陣型組織結(jié)構(gòu)下的人力資源管理

強(qiáng)矩陣型組織結(jié)構(gòu)下，項(xiàng)目經(jīng)理的作用被進(jìn)一步強(qiáng)化，項(xiàng)目的費(fèi)用預(yù)算由項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)，項(xiàng)目經(jīng)理可用資源增多，并且配有專職的項(xiàng)目行政人員。這樣的組織結(jié)構(gòu)下，項(xiàng)目人力資源管理又有新的變化。

在強(qiáng)矩陣組織結(jié)構(gòu)下，職能科室的項(xiàng)目PL和項(xiàng)目管理專家中心的加入起到了很大的作用，項(xiàng)目的報(bào)告線路也發(fā)生了變化，對項(xiàng)目PL的激勵(lì)要由EQ-PL、EP-PL來做，對項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的激勵(lì)則要由各科項(xiàng)目PL來完成。新的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)下，新車型項(xiàng)目的人員、設(shè)備、費(fèi)用的預(yù)算都由項(xiàng)目PL負(fù)責(zé)，項(xiàng)目PL可用資源比之前大大增多。而且項(xiàng)目PL設(shè)立本身也給各職能科室的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員提供了另外一條職位晉升的通道。這樣的組織結(jié)構(gòu)下，項(xiàng)目PL能夠使用的激勵(lì)方式可選的更多，除了通?？捎玫哪繕?biāo)激勵(lì)、培訓(xùn)、信息激勵(lì)等方式來進(jìn)行項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)外，更多元化的激勵(lì)比如團(tuán)隊(duì)拓展旅游、即時(shí)現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)等方式也都可以使用了。

3.1 培訓(xùn)

培訓(xùn)機(jī)會是廣本新車型項(xiàng)目組最吸引人的資源之一，這個(gè)最吸引人的資源之前一直是由職能科室的領(lǐng)導(dǎo)來掌握、分配的。在項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)變革到強(qiáng)矩陣型之后，這些培訓(xùn)學(xué)習(xí)的資源才真正掌握到項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)手上，各科室逐漸由新車型PL來安排新車型相關(guān)的培訓(xùn)資源，包括國內(nèi)出差學(xué)習(xí)還有國外母公司的研修。項(xiàng)目PL在費(fèi)用預(yù)算時(shí)就會考慮在項(xiàng)目推進(jìn)過程中，安排出差交流、學(xué)習(xí)，去國內(nèi)外的相關(guān)廠家了解其它工廠的做法，或者在新車型導(dǎo)入前期去日本、美國本田工廠了解新車型的特性以及車型導(dǎo)入推進(jìn)過程中的問題點(diǎn)和處理方法。項(xiàng)目PL可根據(jù)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的工作表現(xiàn)，安排項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員去參加這種國內(nèi)外的學(xué)習(xí)培訓(xùn)，對團(tuán)隊(duì)士氣和工作改善很有幫助，能夠起到很好的激勵(lì)作用。

3.2 授權(quán)激勵(lì)

在新的強(qiáng)矩陣型組織結(jié)構(gòu)下，項(xiàng)目授權(quán)主要有兩個(gè)層次的做法。一個(gè)層次是項(xiàng)目直接責(zé)任人E-LPL（通常是部長擔(dān)任）向項(xiàng)目管理專家EP-PL、EQ-PL授權(quán)，由項(xiàng)目管理專家作為項(xiàng)目直接責(zé)任人的助理，分擔(dān)各自專業(yè)領(lǐng)域的權(quán)責(zé)，一般事務(wù)可由項(xiàng)目管理專家來作出判斷。對于項(xiàng)目推進(jìn)過程的進(jìn)度、質(zhì)量方面的問題，E-LPL授權(quán)給EP-PL、EQ-PL來負(fù)責(zé)，對應(yīng)所授予的職權(quán)，項(xiàng)目管理專家的職位也高出職能科室的科長，是副部長級別的。

另一個(gè)層次是職能科室內(nèi)科長向新車型項(xiàng)目PL授權(quán)，項(xiàng)目PL分擔(dān)了原來職能科室科長對項(xiàng)目承擔(dān)的直接責(zé)任，在職位上也體現(xiàn)出來，新車型項(xiàng)目PL的職位比基層管理系長還高一級，對新車型項(xiàng)目PL來說，這樣就做到了職位和職權(quán)的統(tǒng)一，這對項(xiàng)目PL本身就是一個(gè)很好的激勵(lì)。

在強(qiáng)矩陣型這樣的組織結(jié)構(gòu)下，授權(quán)活動在新車型項(xiàng)目成立之初就進(jìn)行分配，作為項(xiàng)目人力資源計(jì)劃中的一部分內(nèi)容進(jìn)行評審。同時(shí)在項(xiàng)目進(jìn)展過程中，職權(quán)授予者即新車型E-LPL、科長們也會參加項(xiàng)目關(guān)鍵事件評審，對項(xiàng)目的進(jìn)度、成本和質(zhì)量進(jìn)行適當(dāng)?shù)谋O(jiān)控，從而起到對被授權(quán)者工作職權(quán)行使效果的一個(gè)檢驗(yàn)，從而保障項(xiàng)目順利進(jìn)行，避免出現(xiàn)大的偏差。

新車型項(xiàng)目通過這樣兩個(gè)層面的授權(quán)，極大調(diào)動了項(xiàng)目管理專家和項(xiàng)目PL這兩個(gè)層次的管理人員的積極性，使他們能夠激勵(lì)很好的發(fā)揮自己的主觀能動性去把承擔(dān)職責(zé)的工作做好，從而尋求職業(yè)發(fā)展的更進(jìn)一步。通過這樣的授權(quán)能夠真正地把項(xiàng)目日常管理者的利益同項(xiàng)目的效益結(jié)合起來，起到很好的激勵(lì)作用。

除此以外，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員同樣也能夠通過適當(dāng)?shù)氖跈?quán)來進(jìn)行激勵(lì)，比如項(xiàng)目中一些跨部門、科室的課題可以由項(xiàng)目PL間討論授權(quán)給項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中合適的人來負(fù)責(zé)推進(jìn)，一方面也能鍛煉項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員，提高他們的工作能力，另一方面也可以減輕新車型項(xiàng)目PL的工作壓力。

3.3 項(xiàng)目課題貢獻(xiàn)獎(jiǎng)

項(xiàng)目課題貢獻(xiàn)獎(jiǎng)，就是根據(jù)對每月項(xiàng)目的工作內(nèi)容進(jìn)行總結(jié)，評選出每月項(xiàng)目推進(jìn)過程中的重大事項(xiàng)、疑難課題、工作亮點(diǎn)等對項(xiàng)目做出貢獻(xiàn)的課題組，對承擔(dān)其主要工作的骨干進(jìn)行即時(shí)的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)的一種激勵(lì)方式。這種激勵(lì)方式并不是在組織結(jié)構(gòu)變更為強(qiáng)矩陣型時(shí)就馬上出現(xiàn)的，它開始實(shí)施的時(shí)間更晚，從2009年才開始，剛開始是針對質(zhì)量領(lǐng)域的項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)，后來擴(kuò)展到整個(gè)新車型項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。

項(xiàng)目工作的特點(diǎn)就是工作量不是持續(xù)平穩(wěn)的，項(xiàng)目進(jìn)行到一定階段時(shí)，某些環(huán)節(jié)人力資源需求就特別大，人員也特別的緊張、忙碌，經(jīng)常需要這些項(xiàng)目人員做出很多額外的努力才能保證項(xiàng)目按計(jì)劃推進(jìn)。這一點(diǎn)在項(xiàng)目的質(zhì)量工作領(lǐng)域更為突出，在新產(chǎn)品試制階段，因各種原因而導(dǎo)致的品質(zhì)不良層出不窮，解決一個(gè)問題還經(jīng)常要涉及多部門品質(zhì)管理人員的協(xié)調(diào)和合作，有些不良產(chǎn)生的原因復(fù)雜，協(xié)調(diào)起來非常困難。這些時(shí)候項(xiàng)目質(zhì)量團(tuán)隊(duì)人員都是超負(fù)荷工作，大家都不愿意接手新的課題了，質(zhì)量工作的進(jìn)度因此而受到影響。這種背景下，由項(xiàng)目管理專家團(tuán)隊(duì)提出實(shí)施這種針對課題解決的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)，一定程度上起到激勵(lì)的作用。同時(shí)受激勵(lì)者通常會同團(tuán)隊(duì)分享，從而改善團(tuán)隊(duì)的工作氛圍和凝聚力。有了好的開端后，逐漸向整個(gè)項(xiàng)目工作推廣，后來就是在質(zhì)量、成本、進(jìn)度保障各領(lǐng)域每月固定有獲獎(jiǎng)名額，都是用來對基層項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行的獎(jiǎng)勵(lì)。

這種針對課題組的激勵(lì)，同時(shí)更多地傾向于跨職能部門合作的課題，對于打破項(xiàng)目執(zhí)行時(shí)“部門墻”，提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員相互之間的合作效率也有很積極的作用。

除了以上的培訓(xùn)、授權(quán)、課題貢獻(xiàn)獎(jiǎng)的激勵(lì)外，項(xiàng)目組在成立之初還會組織一些拓展活動，用來可以增強(qiáng)合作意識、改善團(tuán)隊(duì)氛圍；在項(xiàng)目里程碑事件完成時(shí)，也會組織聚餐慶祝之類的活動。在新的強(qiáng)矩陣組織結(jié)構(gòu)下，新車型項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)可以通過多元化的形式來對項(xiàng)目成員在全過程中進(jìn)行激勵(lì)，最終的目的是使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員保持高士氣，輸出高效的工作成果。

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